כשעובד חזק עוזב, גם אחרים שוקלים להתפטר / אילוסטרציה: טלי בוגדנובסקי
גל ההתפטרויות ששוטף את העולם, שסיקרנו רק לאחרונה בהרחבה במוסף G של גלובס ("למה כולם מתפטרים?", 9.10.2021), מחייב מנהלים בארגונים לחשוב מחדש על שימור עובדים בארגון. מחקר שנעשה לפני כמה חודשים ופורסם ב- Leadership & Organization Development Journal טוען כי התפטרות עשויה להיות מידבקת.
ההשפעה של עובדים חזקים
המחקר, שנעשה בקרב כ-200 אנשי מכירות ב-93 סוכנויות רכב, מצא מגמה מעניינת: עזיבה של עובדים עם ביצועים גבוהים מגבירה את הנטייה של עובדים נוספים להתפטר, ועזיבה של עובדים שאינם נחשבים עובדים טובים דווקא מחזקת את הקשר לחברה. המחקר מצא כי גם לאופי היחסים עם המנהל יש משמעות גדולה בהחלטה אם להישאר בחברה.
מדוע עזיבת עובדים חזקים מעודדת עזיבה? לפי המחקר, העובדים נוטים לחשוב שהחברה היא בבחינת "ספינה טובעת" וגם עליהם לעזוב אותה. עזיבה של עובדים שביצועיהם חזקים עלולה להוריד את המורל ולהראות לאחרים שהתפטרות היא אופציה. חשש נוסף של העובדים היא שעכשיו תהיה להם הרבה יותר עבודה.
כשמדובר בעובדים עם ביצועים חלשים, מתקבלת תמונה הפוכה: העובדים הנשארים יצפו שחלוקת העבודה תהיה הוגנת יותר, וזה יחזק את הרצון שלהם להישאר.
מה עובר לעובדים בראש
האם מנהלים יכולים לעצור את הסחף? לדברי אהד גניאל, ממייסדי אימ.טק, חברה המייעצת לארגונים, במקרים רבים כשעובד מחליט להתפטר זה כבר מאוחר מדי להניא אותו מהחלטתו, ויש להתמקד בטיפול בצוות האנשים שסביבו ובמניעת התפטרויות נוספות של עובדים.
לפי כותבי המחקר, מנהלים צריכים לתקשר את הסיבות להתפטרות של עובדים חזקים כדי למנוע רכילויות ופרשנות מוטעה של המציאות. למשל, אם עובד התפטר כדי לחזור לספסל הלימודים או כדי לעבור לעיר אחרת, כדאי שהעובדים יידעו זאת. בנוסף, כאשר מנהל מעודד ותומך בעובדים ואף נותן להם השראה, הוא ממתן את ההיתכנות של "הדבקה" בנגיף ההתפטרות.
גם גניאל סבור שחשוב להציף את הנושא. "באף ארגון אין באמת עזיבה המונית", הוא אומר, "אבל מה עובר בראשם של אנשי הצוות כשהם שומעים שמישהו התפטר? 'עוד פעם אני צריך לחנוך מישהו?'; 'האם המשימות שלו יעברו אליי? גם ככה אני בעומס'; 'אם הוא מצא עבודה מהר, למה שאני לא אתחיל לחפש?'; 'שום דבר לא משתנה כאן; לא בטוח כאן, כולם עוזבים'".
אל תטאטאו מתחת לשטיח
כשמדובר בגל של מתפטרים, שמירה על המסר שהכול טוב ואין בעיות עלולה להיות רעילה. "אם מנסים להשתיק את המצב, זה מלבה את הכעס. כשכואב לנו בגוף אנחנו ערים לזה שיש לנו משהו", אומר גניאל. "צריך להציף את העניין ולטפל בזה. לשבת עם מחלקת משאבי אנוש, לבדוק אם ההתפטרויות קשורות זו לזו ולראות מה עושים. פתיחות וכנות הן כלים מצוינים לטיפול בשחיקה".
עניין נוסף הוא שקיפות. "חישבי על צוות שעבד מרחוק מצוין, ואז בסוף התקופה אומרים לאנשים 'תחזרו למשרדים'. הם שואלים 'למה? הרי התפוקה טובה', והתשובה היא: ''החלטה מערכתית'. עובדים כאלה לא מרגישים שמקשיבים למה שהם עושים והם יחפשו משרה יותר נוחה".
ברמה הפרקטית, ממליצה היועצת הארגונית גליה אלמליח הרמן לראיין כל אחד מהעובדים שעוזבים ולהבין מה הסיבה האמיתית לעזיבה. "לשאול אותו בשיחה של אחד על אחד עם המנהל למה הוא עוזב, למה עכשיו ולא לפני שנתיים, מה צריך לשנות במחלקה ומהן נקודות החולשה, ואז לפעול לסגירת הפערים האלה.
"עניין נוסף הוא מיפוי עובדי מפתח ותוכנית לשימור שלהם. חשוב לדאוג שתהיה ורסטיליות של עובדים. לדוגמה, לדאוג שיהיה לא רק עובד אחד עם מיומנות ספציפית בהפעלת מכונה מסוימת".
להגביר את הוודאות בעבודה מרחוק
ומה עם כסף או שיפור התנאים? "זו הפעולה הראשונה שנוקטים אבל היא לא עושה שום דבר", אומר גניאל, "זה הפתרון הקל שיכול לעבוד רק בטווח הקצר, ואני לא רוצה שמישהו יישאר בעבודה בגלל הכסף".
גניאל ממליץ לטפל בארבעה היבטים כדי למנוע גל של התפטרויות: הראשון הוא להגביר את הוודאות בעבודה מרחוק, להקפיד על מועדי ישיבות ועל פגישות אחד על אחד; להגביר את המעורבות של המנהלים כדי להעמיק את המחוברות של עובדים שנשחקה בתקופת הקורונה; ולהיות השראה לצוות באמצעות הצבת מטרה משמעותית כמו ייצור מוצר שיש לו תרומה לחברה.
המלצה נוספת של גניאל היא ביצוע סקרי עומק שלוש או ארבע פעמים בשנה כדי לבדוק את הלכי הרוח של העובדים ולאתר מגמות לפני שהן קורות.
אלמליח הרמן ממליצה למנהלים להבין שהצרכים והציפיות של העובדים השתנו. "לעובדים חשובה המעורבות של המנהל הישיר, הפנאי, המשפחה, הגמישות. כל הדברים האלה היו נכונים קודם, אבל העוצמה השתנתה".