גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

חצי שעה של השראה. בחנו את עצמכם: האם יש לכם אסטרטגיה? / צילום: מנחם רייס

רשימה זו מבוססת על פרק מספרו של ערן גפן, מייסד G^Team

קבלו אקסיומה: 90% מהפעמים בהן אומרים ״אסטרטגי״ זה בעצם טקטי. פעמים רבות במהלך שיחות של מנהלים עולים הביטויים "האסטרטגיה שלנו", "זה אסטרטגי" או "מהלך אסטרטגי", וברוב הפעמים אנשים עושים שימוש יתר במונח הזה.

הגיע הזמן לקחת לרגע פסק זמן במסע שלנו לצמיחה, לעשות סדר ולנסות להבין יחד אחת ולתמיד מה זו אסטרטגיה ובעיקר לבדוק את עצמנו - האם באמת יש לנו כזו? אז הנה סדרת שאלות "בחנו את עצמכם" שיעזרו לכם לדעת אם יש לכם אסטרטגיה.

1. על איזה חלק בארגון האסטרטגיה שלכם משפיעה בצורה שונה מהמקובל אצלכם בענף?

(אפשר לבחור יותר מתשובה אחת)
א. מכירות
ב. שיווק
ג. מוצר
ד. כוח אדם
ה. כל התשובות נכונות

תוצאות: אם בחרת תשובה אחת מבין א-ד - 0 נקודות. אם בחרת יותר מאחת - זכית ב-5 נקודות. אם בחרת את ה' - זכית ב-30 נקודות).

מנימוקי השופטים: אסטרטגיה מחייבת ליצור "הלימה" בין כל פעולות הארגון. בסופו של דבר, השאיפה היא ליצור "גלגל תנופה" ברוח האסטרטגיה, כך שכל פעולות החברה יתרמו זו לזו לאורה של אותה אסטרטגיה ייחודית. לדוגמה, איקאה: כדי שתוכל להציע מחירים זולים במיוחד, הרהיטים צריכים להיות בהרכבה עצמית. לכן הם מעוצבים בדרך מסוימת, כך גם נבחרים החומרים שמהם הם עשויים, וכך גם המבנה הפיזי של החנות, האיסוף העצמי, מודל השירות, התמחור ועוד.

כשכל חלקי החברה יעבדו בדרך הייחודית רק לה כדי ליצור ערך, למתחרים יהיה קשה לחקות חלק אחד ספציפי מההצעה שלה. לכל עובדי החברה צריכה להיות בהירות לגבי "למה אנחנו עושים את הדברים דווקא ככה", איך זה מחזק את ייחוד החברה ומאפשר את היתרון התחרותי שלה.

עקביות לאורך זמן היא תנאי חשוב ליצירת אותה הלימה, אשר פעמים רבות מקבלת חיזוק נוסף באופן שקשה לחזות בהתחלה. אסטרטגיה ברורה וטובה תיצור את גלגל התנופה, כך שכל חטיבה בחברה מגבירה את קצב הסיבוב. לדוגמה, דיסני: סרטי הקולנוע המצוינים מניעים מכירות של מרצ'נדייז ומשחקים לילדים, והם בתורם מניעים מכירת כרטיסים לפארקים של דיסני - וחוזר חלילה.

2. האם בגלל האסטרטגיה שלכם נאלצתם לשלם מחירים כואבים, ואילו?

א. לוותר על הזדמנויות לצמיחה
ב. לוותר על הכנסות משמעותיות
ג. להגיד "לא" לרעיונות חדשים
ד. כל התשובות למעלה נכונות
ה. מה פתאום? אסטרטגיה טובה מביאה פירות - לא הפסדים!

תוצאות: אם בחרת אחת מהתשובות א-ג - 10 נקודות. אם בחרת את תשובה ד' - 30 נקודות. אם בחרת את ה' - 0 נקודות.

מנימוקי השופטים: אסטרטגיה מחייבת לעשות ויתורים כואבים. אחת הסכנות של מנהלים וחברות היא סכנת "אנחנו יכולים לעשות את זה" או אפילו "אנחנו כבר עושים את זה". זה שאתה יודע לעשות משהו או עושה אותו, גם אם מבקשים ממך ויש לזה דרישה - לא אומר שזה בהלימה עם האסטרטגיה שלך. לא פעם זו פשוט הסחת דעת. הצורך בצמיחה מתמדת מקשה על מנהלים להגיד "לא" כי משמעותו אובדן כואב של הכנסות. אבל ה"לא" הזה הוא הכרחי. אתה לא יכול להיות "הכי טוב בעולם" בהכול.

3. האם הגדרתם ובחרתם כיצד לשרת את הלקוחות שלכם?

א. לשרת מעט צרכים של הרבה לקוחות (יש יצרן ריצ'רצ'ים ביפן בשווי 1.5 מיליארד דולר!).
ב. לשרת הרבה צרכים של מעט לקוחות (מקינזי עובדת רק עם חברות מובילות ומייעצת להם במגוון נושאים)
ג. לשרת צרכים רחבים של הרבה לקוחות - בשוק מוגדר (שופרסל בישראל היא גם רשת מרכולים, גם מועדון לקוחות וגם רשת פארם וקוסמטיקה)
ד. לשרת כמה שיותר לקוחות, עם כמה שיותר צרכים, בכל שוק אפשרי

תוצאות: אם בחרת בתשובה א', ב' או ג' 10 נקודות. ד' - 0 נקודות.

מנימוקי השופטים: אסטרטגיה פירושה לדעת לבחור. לבחור להתמקד בקהל ושוק מסוימים עם צרכים מאופיינים. אם ניקח לדוגמה את ענף הפיננסים, ניהול השקעות של בעלי נכסים עם מעל 50 מיליון דולר שונה לחלוטין מניהול תיקי השקעות לקהל הרחב.

הבחירה הזו משפיעה על סוג העובדים, המוצרים, המודל העסקי, ומגיעה עד המיקום הפיזי. הבחירה הזו אינה שיווקית אלא משפיעה על כל המהות של החברה. אלא אם קוראים לכם "ג'ף בזוס", כדאי מאוד שתבחרו. רק אם אתה בזוס ובחרת ב-ד' אתה עדיין יכול לקבל 10 נקודות. אבל דרך אגב, גם בזוס התחיל בשלבים, קודם כול בתחום הספרים, שהיה גלגול החיים הראשון של אמזון.

4. אסטרטגיה חייבת לכלול:

א. יעילות תפעולית
ב. הגדלת מכירות
ג. שיטה למכור כמה שיותר מוצרים או שירותים
ד. אף תשובה אינה נכונה.

תוצאות: א'-ג' - 0 נקודות. ד' - 30 נקודות.

מנימוקי השופטים: פרופ' מייקל פורטר, פרופסור למנהל עסקים באוניברסיטת הרווארד, בעל שם עולמי בתחום האסטרטגיה העסקית וחקר היתרון התחרותי של חברות ואומות, קובע: יעילות תפעולית, הגדלת מכירות או שיטה למכור כמה שיותר - הן לא אסטרטגיה!

מנהלים שמתעסקים רק באיך לחסוך, איך להוריד עלויות או להגדיל רווחים בטווח הקצר, לא עושים "אסטרטגיה". מתחרים יכולים להעתיק אותם בקלות. גרוע מכך: במסע לקיצוץ הוצאות, שיפור היעילות התפעולית והגדלת הרווחים, בהרבה מקרים נמחק הייחוד של החברה והיתרון התחרותי שלה.

סטארבקס לדוגמה גילתה את זה כאשר מתוך שאיפה להגדלת רווחים, מנהלים הורידו את עלות קניית פולי הקפה ובנוסף התחילו למכור גם טוסטים, דיסקים, ואפילו כרטיסי ברכה. כל זה שיפר משמעותית את רווחיות החברה, אבל לאחר זמן הפך את סטארבקס למקום שאתה לא רוצה להיכנס אליו, סוג של חנות דיסקים עם ריח של טוסטים.

כאשר הווארד שולץ חזר לחברה, כצעד ראשון הוא סגר את כל הסניפים ליום אחד, הדריך מחדש את כל העובדים על קפה, הוציא את כל המוצרים שאינם ליבתיים לאסטרטגיית הקפה וכמובן שיפר את איכות הפולים שהם קונים.

5. מה האיום הכי גדול על שימור האסטרטגיה?

א. המתחרים
ב. שינויים בשוק
ג. מנהלים מבפנים
ד. אף תשובה אינה נכונה

תוצאות: ג' - 30 נקודות. כל יתר התשובות - 0 נקודות.

מנימוקי השופטים: זה באמת מפתיע, אבל האיום הכי גדול על הצלחת אסטרטגיה הוא האיום הפנימי. מנהלים חושבים שהם צריכים לנצח את המתחרים בכל האספקטים, המוצרים והשירותים ונלחצים מכך. לתפיסתם, להתפשר ולוותר על חלק מהשוק או על חלק מהמוצרים או הלקוחות יהיה הודאה בחולשה.

גרוע מכך: הלחץ המתמיד לגדול ולצמוח בהכנסות ובנתח שוק גורם לחברות לזנוח את האסטרטגיה. חברת אפל לדוגמה, אחרי עזיבתו של סטיב ג'ובס, התפתתה לייצר יותר מוצרים עם יותר פיצ'רים ליותר קהלים - מה שכמעט הוביל להכחדתה. עם חזרתו של ג'ובס, הוא ביטל 70 אחוז מהמוצרים שהיו באותה עת ולמעשה הורה להתמקד רק בארבעה מוצרים עיקריים, מה שהוביל לשיפור באיכות ובהמשך לרווחיות.

לעתים המנהלים מעדיפים להימנע מהחלטות קשות בעלות רמת סיכון גבוהה, שיש כל כך הרבה כוחות פנימיים שפועלים נגד אותן החלטות כואבות. לכן עולה הצורך במנהיגים עם חוסן נפשי, משמעת עצמית וניקיון אינטלקטואלי.

6. בחברה קיימת, מה צריך לשאול כדי להתחבר לאסטרטגיה מחדש?

א. מה מהמוצרים או מהשירותים שלנו הוא הכי ייחודי?
ב. איזה מוצר או שירות הוא הכי רווחי?
ג. מאיזה סגמנט הלקוחות שלנו הכי מרוצים?
ד. מה בשרשרת הערך שלנו הוא הכי ייחודי?
ה. מה היה חזון המייסד?
ו. כל התשובות נכונות

תוצאות: א-ה - 10 נקודות. ו' - 30 נקודות.

ובכל מקרה, אלו שאלות מצוינות שכל מנהל צריך לשאול את עצמו.

7. עם יד על הלב, האם את האסטרטגיה שלכם...

א. המתחרים העתיקו מכם
ב. אתם העתקת מהמתחרים
ג. חלק הם העתיקו, חלק אנחנו העתקנו
ד. האסטרטגיה שלנו שונה לחלוטין משלהם

תוצאות: א'-ג' - 0 נקודות. ד - 50 נקודות.

מנימוקי השופטים: אסטרטגיה זה לא לעשות כמו המתחרים שלך. אסטרטגיה היא להיות שונה, חיבור פעולות שונות שמייצרות ערך ייחודי גדול, שקשה להעתיק.

8. מי מהכוחות הבאים פועל "מול" האסטרטגיה שלכם?

א. מתחרים
ב. לקוחות
ג. מערערים - מתחרים חדשים
ד. ספקים
ה. תחליף לשוק - אלטרנטיבה מתחום אחר שמייצרת תחליף לכל השוק
ו. יותר מתשובה אחת
ז. כולם גם יחד

תוצאות: א'-ה' - 0 נקודות. ו' - 30 נקודות. ז' - זכית ב-100 נקודות!

מנימוקי השופטים:

פרופ' פורטר הגדיר חמישה כוחות שפועלים "כנגד" החברה, ובין הכוחות האלו החברה צריכה לתמרן. על החברה לתת מענה לכל אחד מהכוחות האלו אבל בלי לוותר על האינטרסים שלה:

1. מתחרים - אשר מציעים אלטרנטיבה טובה יותר (שירותים/מוצרים טובים יותר במחיר נמוך יותר).

2. לקוחות - אשר דורשים מחירים נמוכים יותר, ומבחינתם שכולם יילחמו עליהם עד זוב דם.

3. מערערים - מתחרים חדשים, סטארט-אפים, שרוצים לערער את השוק כולו בהצעת ערך חדשה.

4. ספקים - רוצים להעלות מחירים ולהתאים את שרשרת האספקה לצרכים שלהם.

5. תחליף לשוק - אלטרנטיבה מתחום אחר שמייצרת תחליף לכל השוק (למשל, תחבורה ציבורית כמתחרה למותג רכב). (ואני רק אוסיף שלדעתי צריך לעדכן את רשימת הכוחות של פורטר ולהוסיף עוד בעלי עניין משמעותיים אפילו יותר - העובדים).

מהות ההגדרה של "אסטרטגיה" היא יצירת מענה ייחודי לכל הכוחות האלו, מענה אשר ייתן להם ערך משמעותי אבל לא ייכנע לאף אחד מהם.

חישוב ושורה תחתונה:

אם קיבלתם מעל 150 נקודות - ברכותיי, יש לכם אסטרטגיה!
אם קיבלתם פחות מ-100 נקודות - נא לא להתבאס מהציון. זה הזמן להפשיל שרוולים, ליצור ולהגדיר אסטרטגיה.

התהליך של יצירה וחידוד אסטרטגיה הוא, מנסיוני, החלק הכי מעניין ומסעיר. תהליך הדורש למידה מלאה של כוחות השוק, הלקוחות, מודלים עסקיים, שינויים טכנולוגיים, המתחרים. נוסף לכל אלו נדרשות השראה, חשיבה יצירתית ותובנות חדשות. זה כמו לפרק קובייה הונגרית לפיסות קטנות ולבנות ממנה משהו אחר לגמרי.

ערן גפן הוא מייסד G^Team, חברה לייעוץ אסטרטגי שעוזרת לחברות לפתח מנועי צמיחה חדשים. הוא בעל ניסיון בעבודה עם מנכ"לים והנהלות של החברות המובילות בארץ ובעולם בהן קוקה קולה, וולט, מיקרוסופט, שטראוס וקימברלי קלארק. חברה קודמת שהקים נרכשה על ידי WIX. גפן מפעיל את הפודקאסט "חצי שעה של השראה" ומחבר הספר "יוצרים צמיחה - כך הופכים יצירתיות עסקית לתוכנית עבודה".

gefen@gteam.org