עזיבה של מנכ"לים, במיוחד כשהיא נעשית במפתיע, עשויה להגביר את חוסר הוודאות בקרב העובדים ולהוביל לגל של עזיבות נוספות ● משקיפות ועד סימון טאלנטים שצריך לשים לב אליהם - הצעדים הראשונים שארגונים צריכים לעשות כדי למנוע משבר
עזיבה של מנכ”לים / צילום: Shutterstock
הפרישה המפתיעה של מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן הובילה בתוך שעות ספורות לשטף של הסברים וספקולציות בנוגע לסיבת עזיבתו: חילוקי דעות עם היו"ר יקי ודמני, החקירה של רשות התחרות לגבי תיאום מחירים ברשתות המזון, הפגיעה התדמיתית בחברה בעקבות החשיפה שלפיה החברה מוכרת מוצרים מוזלים לציבור החרדי ו"עריקה" לתפקיד ניהול ברשת מתחרה (ידיעה שפורסמה והוכחשה במהרה). מה אירוע כזה עושה לארגון ולעובדים?
לדברי ד"ר דנה פרג, ראשת התוכנית לתואר שני בהתנהגות ופיתוח ארגונים בבית הספר ברוך איבצ’ר לפסיכולוגיה, אוניברסיטת רייכמן, "כשמנכ"ל או אדם בכיר עוזב, יש לכך השלכות משמעותיות ברמה הקונקרטית, אבל גם ברמה הסימבולית: העובדים תוהים מה יקרה לארגון, מה יקרה למחלקה שלי, מה יקרה לפרויקט החדש שהוצאנו לדרך, מה יקרה להבטחה שקיבלתי להעלאת השכר, וזה יוצר חוסר שקט. כל זה גובר אקספוננציאלית כשהעזיבה היא מפתיעה, כשזה נוחת מהיום למחר".
פרג מזהירה כי אסור לארגון לתת לאירוע כזה להתנהל מעצמו. "ברגע שהוא לא מנוהל, ישר אנשים יעשו השלמה לפערים שיש במידע. פער בידע מזמין פרשנות, ואם ההנהלה והבורד לא יעבירו מסר ברור, הפער יתמלא במסרים אחרים".
החשיבות של תקשורת שוטפת עם העובדים
ד"ר אלי לניאדו, יו"ר חברת לניאדו-שטראוכלר לתקשורת והנעת עובדים, מסכים שאלמנט ההפתעה מעצים את חוסר הוודאות וחוסר הביטחון של עובדים ומנהלים, ולכן יש לתקשר בדחיפות את הידיעה בתוך הארגון, במיוחד אם הידיעה כבר הגיעה לציבור.
"המטרה של התקשור צריכה להיות קשורה לערכי החברה. דבקות בערך השקיפות תחבר את העובדים למנהלים ותרגיע אותם. צריך לומר לעובדים שאין להם מה לדאוג, שהחברה מקימה ועדת איתור ותמצא את המחליף במהרה".
מה זאת אומרת שקיפות? הרי יש דברים שאי-אפשר להגיד.
"הסתרה של פרטים עלולה להביא למשבר. אנשים מחפשים לדעת מה קרה ועיתונאים חוקרים, ואם יוסתרו פרטים חשובים זה יזיק בסופו של דבר. כשהארגון לא עושה את זה ומשאיר ואקום אינפורמטיבי, השמועות ממלאות אותו, וארגון צריך להימנע מזה. חשוב להדגיש בפני העובדים שהמידע שנמסר הוא האמת שידועה ברגע זה בכפוף למגבלות רגולטוריות. תזכרו שמה שאתם לא מתקשרים ברגע האמת, עובדים אחרים ומנהלים אחרים עלולים לתקשר.
"כדאי להגיד לעובדים, ‘יש להניח ששמעתם הרבה מאוד שמועות וספקולציות לגבי מה שקרה, אבל תתייחסו אליהן כאל שמועות בלבד. אנחנו מתחייבים לדווח לכם את המידע המדויק, בכפוף למגבלות הרגולטוריות כחברה ציבורית. לא נכון ללכת בגישה של להכחיש כל שמועה שמתפרסמת, אלא לשלוט במסרים".
גם פרג מדגישה כי "אנשים בארגון צריכים להבין שהם יקבלו מידע ברגע שהדברים יהיו יותר בהירים. יש לפעמים אילוצים למנהל או להנהלה שמונעים מהם לתקשר דברים. לכן כדאי לעשות תקשור מתמשך".
זהירות מבריחה של בכירים נוספים
לניאדו ממליץ לפשט את המסר. "הכלי היעיל הוא פורמט של שאלות תשובות, שינסה להתמקד בשאלות שהעובדים בשטח שואלים. לבנות צוות שינסה לאתר את השאלות הכי דומיננטיות שעשויות לעלות: למה זה קרה, האם יש אמת בכך שזה קשור לחקירה, האם זה יכול להשפיע עלינו בצורה ישירה וכו’.
"את השאלות האלה יש לתרגם לדף מסרים למנהלים והודעה קצרה יותר לעובדים. דף מסרים יועבר למנהלים בישיבת הנהלה מורחבת שבה תינתן הזדמנות לאנשים לשמוע ולהשמיע, ומשם המסרים יעברו לעובדים בישיבות היומיות והשבועיות. אם אירוע כזה בחברה מנוהל נכון, הוא יכול להסתיים לא במשבר אלא במסיבת פרידה גדולה מהמנכ"ל היוצא וכניסה שקטה של המנכ"ל החדש".
לדברי סיגל שביט, פסיכולוגית ארגונית ומנהלת "מפגשי השולחן העגול למנכ"לים", עזיבת מנכ"ל משפיעה על כל שדרות הארגון, מבעלי המניות ועד העובדים. "יש חברות שבהן ברגע שהמנכ"ל עוזב, עוזבים יחד איתו מנהלים בכירים רבים ויש ‘בריחת מוחות’ החוצה, דבר שהופך את החברה לפגיעה. יו"ר הדירקטוריון צריך לפעול ולשלוח להם מסרים מרגיעים שייתנו תחושה שאף שה’קפטן’ עזב, יש מי שמנווט את הספינה. שיתוף באופן שבו פועלת ועדת האיתור בשקיפות רבה ככל הניתן ייתן תחושה שהדברים בשליטה.
"בקרב הסמנכ"לים, שהיו רגילים לעבוד עם המנכ"ל בצורה ישירה, מתעוררים חששות לגבי המשך תפקידם. האם המנכ"ל החדש יחליף אותם? האם המנכ"ל החדש שיגיע ייתן להם אותו מרחב פעולה שזכו לו בעבר? ייתכן שיש סמנכ"לים שרואים בעזיבת המנכ"ל שעת כושר לקידום אישי ורואים בעצמם מחליפים למנכ"ל. כעת מתחיל המרוץ לכיסא ותחרות בין חברי ההנהלה השונים. חשוב שיו"ר הדירקטוריון ינהל מגעים מול כל אחד מהם.
"לצד התחרות, עדיין נדרשת עבודה משותפת של הפורום המוביל בחיי היום-יום. במקרה של עזיבה מהירה טרם סיום פעולתה של ועדת האיתור, חשוב למנות מנכ"ל ממלא מקום כדי שידאג להמשך תפעולו השוטף של הארגון, המשך סיפוק המוצרים והשירותים ללקוחות, וידאג לעובדים".
שביט מדגישה כי דווקא בתקופה כזאת, שבה יש תחרות על עובדים, יש להקדיש להם תשומת-לב מיוחדת. "חשוב שהארגון יוכל לשמר את הטאלנטים שלו. לכן מומלץ שמנהלת משאבי אנוש תסמן את הטאלנטים המרכזיים ותיתן להם תשומת-לב מיוחדת. ארגונים מקבילים יכולים לנצל את הזמן הזה כדי להעביר אליהם את כוח-האדם".
להתייחס לעזיבה כאל פרויקט
פרג ושביט ממליצות למנהלים שעוזבים לעשות זאת בצורה מסודרת ונעימה.
"בארגון גדול חשוב שהמנכ"ל יעשה סבב ביקורים ביחידות המשנה השונות וייתן משוב למנהלים בדרגי הביניים כפי שהוא רואה את הדברים מהמקום שלו.
"למנכ"ל היוצא זו הזדמנות ליהנות מההישגים שלו ושל היחידה ולהעלות למודעות את החשוב ולא רק את הדחוף", אומרת שביט.
לדברי פרג, "מנהל נפרד כמו שהוא מנהל. מנהל שנתן בחיי כהונתו הרבה תשומת-לב ליחסים אנושיים, ידאג לעשות זאת גם בפרידה. צריך לתקשר את הפרידה לכל בעלי העניין - לא רק לעובדים אלא גם לספקים, כי יש לכך השפעה על המורשת של החברה ועל המותג".
המלצה נוספת היא לסגור קצוות. "מנהל טוב ינהל את העזיבה שלו: מלבד התקשור המתמשך, הוא ידאג לקבוע אילו נושאים הוא סוגר, כמו למשל העלאת שכר שהוא הבטיח, לעומת נושאים אחרים שהוא משאיר למחליפו", אומרת פרג.
"בארגון עצמו צריכים להתייחס לעזיבה בתור פרויקט. האחריות היא של היו"ר והדירקטוריון. זה לא זמן להתגוששויות ולסגירת חשבונות, אלא להבין שצריך לייצר תוכנית מעבר שתיצור תחושת ביטחון לעובדים, לארגון, לספקים ולמותג. ארגון טוב הוא ארגון שגדול מסך מנהליו, ומנהל טוב הוא מנהל שבנה ארגון בצורה כזו שעם הכוונה נכונה יכולה להעביר את המקל הלאה ולעבוד גם בלעדיו".
שביט ממליצה לא לוותר על מסיבת הפרידה. "עזיבת ארגון מלווה בדרך-כלל באקט הסימבולי של מסיבת פרידה. האירוע מאפשר לכלל העובדים להיפרד מהמנכ"ל ולהתכונן נפשית להגעתו של מנכ"ל חדש, והיא חשובה עבורם לא פחות מאשר עבורו".
הזדמנות להתפתחות אישית וארגונית
פרג גם ממליצה למנהלים העוזבים לנצל את ההזדמנות ללמוד משהו על עצמם. "ברמה האנושית, פרידה היא הזדמנות לנהל שיחות של אמת.
"מנהל או מנהלת שישימו את האגו שלהם בצד, יוכלו להרוויח שיחות בארבע עיניים עם אנשים שקרובים אליהם ויוכלו להגיד להם משהו על עצמם ועל מה יוכלו לשפר בתפקיד הבא. להגיד להם, ‘אני אשמח לשמוע איך זה היה בשבילך, מה היה אפשר לעשות אחרת’".
לדברי לניאדו, גם לארגון יש הזדמנות בחילופי מנכ"לים. "במקרה של שופרסל, זו נקודה להתפתחות וצמיחה נוספת. אחרי עשור, שתי קדנציות של מנכ"ל - עם בנאדם שבאמת הוביל את שופרסל להישגים עצומים - אולי הקדנציה של המנהל הבא תביא למהפך נוסף, עם כל החידושים בשוק הדיגיטלי והתחרות המתעצמת".