הליך גיוס מנכ''לים השתכלל / צילום: Shutterstock
תהליך גיוס העובדים בארגונים השתנה במהלך השנים ונאלץ להשתכלל בתקופות שבהן הביקוש גובר על ההיצע. למחלקות משאבי האנוש הצטרפו צוותי "הד־האנטינג", שמטרתם לאתר את המועמדים והמועמדות הפוטנציאליים ברשת, ולפנות אליהם, גם כשהם כלל לא מחפשים עבודה. בעוד שבעבר הסתייעו החברות בעיקר בשירותי השמה חיצוניים שניהלו מאגרי שמות, הרשתות החברתיות, ובראשן לינקדאין, מנגישות היום את המידע על המועמד, ואת הקשר הישיר אליו.
● מה אהרון פרנקל באמת מחפש בשופרסל? הראיון המלא
● סמנכ"לית בהייטק: "פונים לעובדים שפוטרו, והם לא לחוצים לעבודה" | האנשים מאחורי האנשים
● הפיטורים בהייטק לא צמצמו את המחסור באנשי טכנולוגיה | אורנה רודי, דעה
גיוס בכירים לעומת זאת, בהם מנכ"לים ודירקטורים, כמעט תמיד התבצע בצורה דיסקרטית, כזו שלעיתים מצריכה ריגול עסקי. לצד חברות ההשמה הפופולריות, במהלך שנות ה-90 צמחו גם כאלו שהגדירו עצמן כמיומנויות באיתור מנכ"לים. גם היום הן מתגאות במינוי מנכ"לים מובילים במשק, למרות שבשם הדיסקרטיות, לא תמיד מוצהר שהן עמדו מאחוריו. כיצד השתנתה עבודתן, והאם המידע הפתוח משפיע על עבודת ה"הד־האנטינג" החשאית?
"ישבנו בבתי קפה ליד החברה כדי להבין מי ומה"
"מדובר בעבודה אינטימית", מזכירה נורית ברמן, יו"רית ומייסדת חברת עמדה להשמת בכירים ול"הד־האנטינג", שאותה הקימה ב-1990. לדבריה, הצורך באיתור חיצוני ומקצועי עדיין קיים, אולם מה שהשתנה הוא סוג המנכ"ל המיועד. "המיומנות שלנו מבוססת על רמת אמון גבוהה ונוסחה מורכבת שמשלבת בין צורך של ההנהלה לצורך של המועמדת או המועמד. אם בעבר נהגו לחפש מישהו שכבר 'עשה את זה שלוש פעמים קודם', היום נקודת המוצא שלנו היא שאם לאותו בכיר יש ניסיון בדיוק באותה התעשייה - זה לא טוב כי זה ייגמר מהר.
"האנשים שאנחנו עומדים מאחוריהם מתפתחים כל הזמן, ואם התפקיד לא מאפשר להם, הם לא יחזיקו מעמד אחרי שתחלוף חוויית ההתחדשות שבעצם המינוי".
לדבריה, פער ואומץ הם מהותיים בגיוס המנכ"לים. "פעם לא הימרו. היום אנחנו בעולם שבו ברור לנו שכל מנהלת או מנהל יביאו לתפקיד פער. ה'הד־האנטרים' האמיתיים הם אלה שחוקרים לעומק, ובטח שלא מקבלים רק את אפיון הצורך מהדירקטוריון. אחרי שיש לנו את ה-Must Have, אנחנו מתקדמים. עוד לא מצאתי מנהל שענה על כל הפרמטרים שחיפשנו, ואת זה אני אומרת לאור ניסיון של 33 שנה. אבל במסגרת הפערים, עלינו לראות איך ניתן עדיין למצוא את היתרון. אנחנו לא מדברים על מנכ"ל כתפקיד, אלא על מענה לצורך. הרי מנכ"ל יש גם באמדוקס, וגם בטבע, וגם בא.א מזגנים. המענה לצורך הוא שמבחין ביניהם".
ברמן מזכירה שמדובר בסיכון לא פשוט עבור שני הצדדים - המנכ"ל והארגון, אולם היום הוא מחויב המציאות ודורש אומץ ארגוני. היא מספרת על רשת חנויות בתחום הטכנולוגי שפנתה אליהם לא מזמן לאיתור מנכ"ל. "המחשבה הראשונית הייתה לחפש מישהו שמגיע מעולם החומרה בחברת טכנולוגיה, אבל אנחנו ניתחנו את התפקיד והגענו למסקנה שעל המנכ"ל להתמחות בנושאי הקמה. לאדם כזה אולי יהיה פער בתחום הטכנולוגי, אבל הוא יביא ידע אחר".
נושא נוסף ששונה היום מבעבר הוא המחויבות של מנכ"ל כלפי עצמו. "הוא כמובן גם מחויב לארגון, אבל מספר הפעמים שנשמע 'נרדמתי בשמירה, אני חייב לעזוב' גבוה יותר מאשר בשנים שבהן מנכ"לים 'נדבקו לכיסא'. כך גם הבכירים היום אמיצים יותר".
את המונח "הד־האנטינג" שומעים הרבה בהקשר של רשתות חברתיות. לינקדאין לא פוגעת בעבודה שלכן?
"פעם, המיפוי של השוק הצריך קשרים עם אנשים שיוכלו לספר לנו איפה כל אחד יושב בארגון. אני זוכרת גם מצבי קצה שבהם היינו מתמקמים בבתי קפה שליד החברות כדי לשמוע וללמוד מי ומה. זו הייתה עבודת ריגול, אבל היא רק החלק הטכני של ה'הד־האנטינג'. היום, בעידן הלינקדאין, אנחנו יכולים לעבור על המידע ולסנן אותו. עדיין אנחנו אלה שיודעים לנתח את הנתונים ולכן אנו הפרטנרים של הדירקטוריון. זה היתרון שלנו".
בעידו הרשתות אפשר עדיין לשמור על דיסקרטיות?
"אנחנו לא תמיד יכולים לדבר עם המועמדים על היכן התפקיד בשל אותה דיסקרטיות. אנחנו כן נוודא מול הדירקטוריון אם ניתן להציע את המשרה למועמד מסוים. הרי לפעמים זה יכול ליפול על משהו אישי - למשל, דירקטור שרב איתו בעבר".
"לא להסתפק בפרופיל שהארגון מגדיר"
את חברת השמת הבכירים "בגישה שונה" הקימה שוש אורון לפני 27 שנה. בימים אלה היא פורשת ומסכמת קריירה ארוכה של איתור בכירים. אורון ממשיכה ללוות ולייעץ למנכ"לים בשוק הפרטי, לאחר מכירת בגישה שונה לקבוצת דנאל.
"הגיוס אמנם מתחיל בדירקטוריון, אבל הם לא באמת יודעים להגדיר מה הצרכים ומה צריך המנכ"ל", קובעת גם היא בזהירות. "היום, בניגוד לעבר שבו הגיוס היה מבוסס בעיקר על קשרים, הליך הגיוס מבוצע בצורה יותר מקצועית. ברור שצריך מנהיג, ושצריך שיהיה לו ידע, אבל זו הגדרה כללית. גם נכון שבדירקטוריון יודעים טוב מה קורה אצלם, אבל אני זו שיודעת לשאול אותם את השאלות שיעזרו להבין מה באמת חשוב".
גם אורון מציינת שהרעיונות שלה יכולים להיות שונים לחלוטין מהכיוון שהדירקטוריון גיבש, מה שדורש ממנה יצירתיות וכושר שכנוע. היא מדגימה זאת באמצעות חברת הדשנים ICL, שמינתה ב-2018 את רביב צולר למנכ"ל. "אם הם היו לוקחים מנכ"ל שמגיע מאותה התעשייה, זה היה לכאורה מקצר את זמן הלמידה. דיברתי עם היו"ר על כך שהחברה עוברת שינוי ארגוני ועל הצורך להביא מישהו יצירתי, ולאו דווקא מתחום הדשנים. כך הגענו לרביב צולר, שהקים את ביטוח ישיר. הוא ערך שם שינוי והוא גם בעל ניסיון בתעשיות ורסטיליות".
מה התכונות הנדרשות ל"הד־האנטר" טוב במקרה של גיוס מנכ"ל?
"לדעת לשאול שאלות נכונות ולא להגיע מיד עם תשובות. צריך לחקור ולא להסתפק בפרופיל שהארגון מגדיר", משיבה אורון.
ברמן מוסיפה: "יצירתיות. היום צריך לחשוב מחוץ לקופסה. החלק המקצועי הוא גם ניתוח ומיפוי השוק, ולא רק בארץ. בשנים האחרונות היו לנו מספר הזדמנויות להחזיר ישראלים מחו"ל".
"אני לא פוגשת מועמדים לשיחות היכרות"
לרינת נחום יש ניסיון של 15 שנה כ"הד־האנטרית". גם היא סבורה שהנגישות הקרובה בלינקדאין לא פוגעת בעבודתה, אלא רק מדגישה את יתרונותיה. "לא כל מי שמוצא מועמד, ואפילו בכיר, הוא 'הד־האנטר'", היא טוענת. "אני זו שיושבת בהנהלות ובוחשת בקדרה. אם למשל היו"ר מדבר איתי על מיזוג, אני יושבת על בסיסי נתונים - בודקת מי החברה המתמזגת, ויודעת מה הם רוצים.
"אני לא נפגשת עם מועמדים רק לשיחות היכרות", מבהירה נחום. "כשמנכ"לים רואים את השם שלי על צג הטלפון, הם כבר יודעים שזה רק כי יש לי מה להציע".
נחום מתארת את הקשר עם המועמדים האופציונליים, ומספרת שלעיתים שיחה איתם מספקת מידע חיוני הנוגע למועמדים אחרים, מה שמשפר את האיתור. "אני יכולה לפנות לאנשים מכהנים. הם יודעים שאני לא התקשרתי סתם, ושגם אם ניפגש הם לא יידעו על איזה תפקיד מדובר. 'האנטרים' טובים כבר יידעו איך לנהל את זה בלי לנדב פרטים".
נחום מספרת על משרת מנכ"ל בפרופיל גבוה שבה טיפלה, כזו שכללה שכר של 150 אלף שקל. "ייתכן שאמליץ להמר על מועמד מתאים, ושלמרות שיש קורלציה גבוהה בין שכר לאזורי השפעה, עד עכשיו הוא קיבל 70 אלף שקל. ברור שאם קיבל 50 אלף שקל, לא אמליץ עליו", היא אומרת.