סניף של וולמארט / צילום: Shutterstock
לוינסון הוא כלכלן, היסטוריון וסופר אמריקאי
ב־1995, סטארט אפ בשם "אמזון" החל למכור ספרים באינטרנט, מחנייה פרטית בסיאטל. כמה חודשים אחר כך, "וולמארט", הרשת הקמעונאית הגדולה ביותר בעולם, התקדמה לעבר העתיד: היא הציעה סלי שי לחג באינטרנט. אף אחת מהיוזמות הללו לא הצליחו בתחילת דרכן. אמזון, ששרפה כסף בפראות כדי לבנות את העסק שלה, לא תרשום רווחים משמעותיים עוד שני עשורים. בוולמארט שינו אסטרטגיה אחר אסטרטגיה, בזמן שהחברה התקשתה לשלב את המסחר ברשת לתוך הבסיס הרווחי שלה: כ-5,000 סניפים בארה"ב.
● 6 הערות | ההיסטוריה של האנטישמיות באוניברסיטת הרווארד
● עולם המוזיקה הקלאסית חוגג מאה שנה להולדת מריה קאלאס
ארגון גדול שמתקשה להשתנות
ספרו של ג'ייסון דל ריי, "המנצח מוכר הכל: אמזון, וולמארט, והקרב על הארנקים שלנו" מציע תיאור מרתק של המאבק בין שתי ענקיות המסחר. זה אינו מבט ממעוף הציפור, המחבר מכיר היטב את שתי החברות, והוא חוקר את ניסיונותיהן להגיע ללקוחות באינטרנט. בעוד שמכירות קמעונאיות הן הנושא הנומינלי של הספר, הנושא האמיתי הוא הקושי לחולל שינוי בתוך ארגון גדול. ספרו ירתק את כל מי שמנסה לעשות שינוי כזה.
בהתחלה, מבחינת המנהלים במשרדי הנהלת וולמארט בבנטונוויל בארקנסו, היה נראה שאמזון מהווה מטרד יותר מאשר אתגר. למרות שאמזון צדה מהנדסים מוולמארט כבר ב־1997, ההכנסה השנתית של וולמארט באותה שנה הייתה גדולה כמעט פי 700 משל אמזון וצמחה בקצב דו־ספרתי.
דייוויד גלאס, אז מנכ"ל וולמארט, דחה הצעות להשקיע באופן משמעותי במכירות באינטרנט. גלאס חזה כי Walmart.com, לעולם לא יהפוך לחלק משמעותי מעסקי החברה.
היעדר העניין של וולמארט במכירות אונליין היה בחלקו עניין תרבותי: המנהלים הוכשרו לקצץ עלויות, לא לעשות הימורים, ורבים מהלקוחות גרו באזורים כפריים, בהם ייקח לאינטרנט המהיר עוד שנים רבות להגיע. מחוזות ההייטק של עמק הסיליקון וסיאטל היו כמו ארץ זרה. כשמנהלים מבנטונוויל ביקרו במרכז המסחר המקוון הנוצץ של וולמארט במפרץ סן פרנסיסקו, אחד המרואיינים אמר לדל ריי שההרגשה "הייתה כמו להיכנס לחנות לצעצועי מין".
מנהלי הסניפים חששו שהשכר שלהם ייפגע
אבל לוולמארט היו גם כמה סיבות עסקיות טובות להתקדם לאט. "מכירות מקוונות עלולות לשאוב מהפרה החולבת: חנויות הכלבו של הרשת", מבחין דל ריי. מנהלי סניפים וסמנכ"לי מחלקות חששו שהביצועים והשכר שלהם ייפגעו, אם המכירות של וולמארט באינטרנט יצליחו. אם הדרך המהירה ביותר לספק מוצר שהוזמן באינטרנט הייתה לקחת אותו מהמדף של החנות הקרובה למקום מגוריו של הלקוח המזמין, האם הקרדיט ילך למחלקה של הסניף או למחלקת הזמנות באינטרנט? אם עובד בחנויות יקבל משימה ללקט מוצרי מזון ללקוח, איזו מחלקה תישא בעלויות העבודה?
בתוך הבירוקרטיה התאגידית, לקח לסוגיות כאלה שנים רבות להיפתר. עוד ב־2020, וולמארט ביקשה מלקוחות שהזמינו מוצרים בטלפון, להשתמש באפליקציה הכתומה לקניית מוצרי מזון ובאפליקציה הכחולה לסחורות כלליות. אם הלקוח הקליד בטעות "לגו" באפליקציה של מוצרי המזון, כותב דל ריי, התוכנה הייתה משיבה שהמוצר לא קיים, במקום למלא את ההזמנה.
אמזון הואשמה בריגול אחר חנויות קטנות
גם באמזון הדברים לא הלכו חלק. בנקודה מסוימת, החברה הציעה ללקוחות בחירה בין שלוש עגלות קניות וירטואליות, ולעתים הציגה מחירים שונים לאותם מוצרים. היא התחייבה להשוות למחירים הזולים המפורסמים של וולמארט, ואפילו עקבה אחר שינויי המחירים באתרים מתחרים.
אבל התאמת המחירים של אמזון מעולם לא באמת עבדה. אפליקציה שאפשרה לקונה לסרוק ברקוד בכל חנות ומיד לקבל את מחירו באמזון, גרמה להתקוממות ברחבי ארה"ב, והושמעו טענות שאמזון מרגלת אחרי חנויות משפחתיות קטנות.
כשהמחירים בחנויות וולמארט לרוב זולים מאלו באתר Walmart.com וגם משתנים על פי מיקום הסניף, אמזון לא הצליחה להבין לאיזה מחיר להשוות ואיך לגלם בחשבון את עלויות המשלוח. בסופו של דבר, אמזון זנחה את הצהרתה שתשווה כל מחיר, ותכנתה את האתר שלה כך שעל כל מוצר שהמחיר שלו בוולמארט היה זול מכדי שאמזון תוכל להשוות ועדיין לעשות רווח, נכתב שאינו קיים במלאי.
שיחה עם ג'ייסון דל ריי
אמזון התקשתה להתרחב לקטגוריות חדשות
ב־2016, וולמארט קיוותה שהעובדה שהיא רכשה את החברה Jet.com, רשת קמעונאית מקוונת בת שנה, תכניס חיים לפעילות המקוונת המקרטעת שלה. וולמארט שילמה תמורתה 3.3 מיליארד דולר ומינתה את מייסד Jet.com מארק לור לאחראי על Walmart.com.
בתוך שנה, וולמארט בלעה את חנויות האופנה האינטרנטיות Bonobos ו־ModCloth, אתר הנעליים ShoeBuy וחנות הציוד Moosejaw. כמו כן, וולמארט השיקה סניף ניסיוני בשם "חנות מס' 8" כדי לבחון רעיונות חדשים, והביסה את אמזון בתחום משלוחי מוצרים בקירור.
מחיר המניה של וולמארט זינק וכך גם מכירותיה באינטרנט. "קצב הפעולה והשינוי היו מדהימים לחברה בסדר גודל של וולמארט", כותב דל ריי. אולי יותר מדי. אחרי ש־Walmart.com לא הצליחה שוב ושוב להגיע ליעדים הפיננסיים שלה, לור עזב, ורוב הרכישות שעשתה החברה נמכרו. רק ב־2020 וולמארט איחדה את המכירות שלה בחנויות הפיזיות ובאינטרנט, לעסק אחד.
שתי החברות התקשו להתרחב לקטגוריות חדשות, דוגמת בריאות ווידיאו. ולשתיהן יש רקורד לא מזהיר במדינות זרות: אמזון יצאה מסין והצליחה להשיג דריסת רגל בדרום קוריאה בעזרת הסכם עם רשת מקוונת מקומית, בעוד שוולמארט יצאה מיפן, גרמניה, ברזיל ודרום קוריאה.
הקרב בין וולמארט ואמזון רחוק מלהיגמר
הספר "המנצח מוכר הכל" לא מזכיר את "עליבאבא", ענקית המסחר הסינית, או את Coupang הדומיננטית בדרום קוריאה. אלה וחברות זרות אחרות יכולות להוות איום גם על אמזון וגם על וולמארט בכל הנוגע למסחר מקוון.
דל ריי סבור שהאינסטינקטים האגרסיביים של אמזון והביצוע המהיר שלה עוזרים לה לנצח בקרב נגד וולמארט.
אבל בעוד שלאמזון יש יותר לקוחות באינטרנט - החברה ספרה 168.5 מיליון מנויי "אמזון פריים" בארה"ב ב־2022 - הרווחים שלה מגיעים בעיקר משירותי הענן.
עסקי הקמעונאות שלה בצפון אמריקה, למשל, מגיעים באופן עקבי לתוצאות פחות טובות משל וולמארט (במדידה לפי רווח תפעולי כאחוז מהמכירות).
ניסיונותיה של אמזון לפצות על צי החנויות הפיזיות של וולמארט על ידי בניית חנויות הייטק משלה נכשל. למרות השקעות עצומות, כולל הרכישה ב־2017 של Whole Foods Markets, אמזון לא מציבה איום משמעותי למעמדה של וולמארט בשוק מוצרי המזון בארה"ב.
התחרות האינטנסיבית שדל ריי מתאר בחיוניות רבה, רחוקה מלהיגמר.