בונוס הוא אחת המחוות המעטות שבכוחן להשפיע על מצב־הרוח במשרד - הן לטובה והן לרעה. שובר למסעדה יכול להתפרש כהבעת הערכה והוקרת תודה, אבל גם כהעלבה מרומזת.
● הסוכן יקבל טיסה לאיביזה או כרטיס למונדיאל: השיטה שתעביר את החסכונות שלכם דירה
כך, למשל, אפשר ללמוד מסיפורו של עובד הייטק בארה"ב, שתוגמל ב־20 שטרות של דולר שהועברו לו במעטפה. "זה נחמד, אבל בונוס הוא לא לפחות 100 דולר?", תהה העובד האנונימי בשיחה שצוטטה בפוסט של יועצת העבודה ליז ריאן בלינקדאין.
ריאן הסכימה שהכוונה אולי הייתה טובה, אך "המעסיק פישל כאן". תגובות לפוסט כללו סיפורים על בונוסים נוספים שחטאו למטרתם: שוברים למסעדות, תרנגול הודו לחג או מתנות סמליות שנתפסו כריקות מתוכן. "בונוס, גם אם קטן, שולח מסר על הערך שהחברה מייחסת לעובדיה", כתב אחד המגיבים. "אם זה לא קולע, זה עלול להזיק יותר מלהועיל".
כפי שמסבירים מומחי משאבי אנוש, אין נוסחה אחת לבונוס "הוגן". הענף, סוג התפקיד והוותק הם משתנים שמשפיעים מאוד על התוצאה. במכירות, למשל, בונוסים הם חלק אינטגרלי מהשכר, בעוד שבתחומים אחרים מדובר במחווה חד־פעמית.
איה לחמי, שותפה וראש יחידת People Transformation and Leadership ב־KPMG ישראל, מסבירה: "יש שני סוגי בונוסים עיקריים: כאלה שהם חלק מתנאי ההעסקה - למשל בונוס על עמידה ביעדים - ואז הם חייבים להיות ברורים, מוסכמים מראש ולא מפתיעים; ובונוסים שניתנים כהוקרה על התנהגות או הישגים יוצאי דופן, כמו מצוינות, עבודת צוות או מחמאות מלקוחות. במקרה השני, בונוס לא חייב להיות דווקא סכום כסף גבוה - הוא יכול להיות גם שובר, מתנה או סדנה. אבל כדי שהמחווה תעבוד, היא חייבת לשקף את הערכים שהחברה רוצה לחזק ולהתאים לגודל ההישג".
מנעלי מעצבים ועד מתקן האכלה לציפורים
במקרים אחרים חברות דווקא הצליחו להפתיע לטובה. כך למשל, רשת המסעדות צ'יליס העניקה לעובדי המטה בונוסים נדיבים לאחר שנה עסקית מוצלחת. "הבונוס השנה הוא הגדול ביותר שהיה לנו עד כה, וזה תוצאה ישירה של מה שעשיתם כדי להפוך את שנת 2025 לשנה היסטורית", נכתב בהודעת החברה כפי שפורסם ב"וול סטריט ג'ורנל".
אבל לא תמיד מדובר בסכומי כסף. יחצנית ותיקה, שרה בליזר־בטלר, סיפרה כי בתחילת הקריירה שלה המנכ"ל לקח עובדים מצטיינים ליום קניות בחנות יוקרה, והיא חזרה עם זוג נעלי מעצבים בשווי 600 דולר. "החוויה הזו גרמה לנו לעבוד קשה יותר", אמרה.
מנגד, עיתונאית בשם ל.א. ברי סיפרה כי בעבודתה הקודמת היא קיבלה בונוס בדמות מתקן האכלה לציפורים מפלסטיק עם שקית זרעים. "זו הייתה מחווה של ‘לא תוכלו להגיד שלא נתתי כלום', אבל זו הייתה ההשקעה המינימלית ביותר", תיארה.
לא רק תגמול כספי
לימור ברזילי, סמנכ"לית ייעוץ ניהולי בחברת AVIV, אומרת לגלובס כי "חייבת להיות פרופורציה בין סכום התגמול לבין רמת השכר של העובדים השונים בארגון. אם תיתן לאנשים שמרוויחים 10 אלף שקל בונוס של 200 שקל, הם לא יתאמצו ולא ישקיעו את האנרגיה להביא את האקסטרה. מבחינת העובדים, העבודה על אותם יעדים היא מאומצת יותר ולכן צריכה להיות 'שווה' את תוספת העבודה".
לחמי מוסיפה כי "בונוסים הופכים ל'מעליבים' כשהם אינם עומדים בפרופורציה ביחס להישג או למאמץ שהעובד השקיע. אם עובד משקיע חודשים בפרויקט מורכב ומקבל תגמול שנתפס כקטן או סתמי, המסר שהעובד שומע הוא: 'ההשקעה שלך לא באמת נחשבת'. דווקא במקום שבו הכוונה הייתה להוקיר, נוצרת פגיעה במוטיבציה ובתחושת הערך. במקרים כאלה עדיף אפילו להימנע מהענקת בונוס מאשר לתת בונוס שלא מתכתב עם המציאות".
אייל בר עוז, מנכ"ל חברת ה־HR TECH Webiz, סבור כי הגישה לבונוסים ולתגמול עובדים צריכה להיות רחבה ומעמיקה בהרבה. "על פניו, בונוס כספי הוא הדרך הכי טובה ומה שקרוב לוודאי העובד הכי רוצה, אבל כשמדובר בסכומים נמוכים מסיבה כזו או אחרת, או כשרוצים לייצר ערך מוסף מלבד הכסף עצמו, שווה להוסיף לזה מחווה נוספת כמו ארוחת צהריים עם גורם בכיר בחברה.
"גישה כזו מעניקה לעובד ערך מוסף גם ברמת הפוליטיקה הארגונית וגם מבחינת חיבור עמוק יותר לחברה. כך בונוס שאולי נמוך מקבל הקשר חיובי ונעים יותר. אני רואה שזו מדיניות שחלק מהחברות מאמצות, ולא פעם זה מעניק גם להן הבנה מעמיקה לגבי חוויית העובד, השאיפות שלהם בתוך הארגון. זה מידע שחיוני וחשוב גם להן".
"הגבול נבחן לפי שני ממדים: התרבות הארגונית וההקשר", אומרת לחמי. "ארגון שרוצה לחזק עבודת צוות, יכול לבחור להעניק לצוות שהשיג תוצאות טובות חוויה קבוצתית - למשל ארוחת בוקר משותפת או סדנה קבוצתית. ארגון שרוצה לעודד מצוינות מקצועית, יכול לתת קורס או הרצאה.
"מה שחשוב הוא שהבונוס יעמוד בהלימה להטבות אחרות שהעובדים מקבלים, וייצור תחושה של עקביות והוגנות. הכלל המנחה: אם הבונוס משדר מסר ברור על הערכים וההתנהגות שהחברה רוצה לחזק - הוא ייתפס כהוקרה אמיתית. אם הוא ניתן כלאחר יד, או נתפס כצעד טכני ולא מחובר להישג - הוא יאבד את המשמעות ואף עלול לכרסם בתחושת המחוברות של העובדים".
ברזילי מוסיפה כי "אם ארגון רוצה לקדם מהלכים כאלה ואחרים בארגון, והדרך שלו היא לתגמל את העובדים על כך בתוספות למיניהן, זה חייב להיות ממוקד. בעבר ארגונים בנו רשימה שכללה 10-15 יעדים וגילו שהם לא השיגו דבר, כי לעובדים ואפילו לדרג מנהלי הביניים זה לא היה ברור, כלומר היו הרבה יעדים, ולכן זה נכשל. לכן, אם אני ארגון שרוצה לשפר חוויית שירות ללקוחות או עמידה בזמנים, צריך לבחור 2-3 יעדים במקסימום.
"בנוסף, תגמול שמתפזר על פני מספר משימות ולא יוצר חיבור משמעותי לפעילות קונקרטית, יגרום לאנשים לא להתאמץ, כי אנשים לא יצליחו לחבר בין כמה דברים. לכן חשוב לחבר בין לחבר בין היעד לבין התגמול. כל שנה אפשר להחליף את היעדים ולהתחיל מההתחלה, ובלבד שהכול ברור לעובד".
