פופקורן. ליאור פרנקל בשיחה עם שרון שקד / צילום: פרטי
כשהיועצת התעסוקתית אמרה לשרון שקד בגיל 27 שהיא "מאוד טובה עם אנשים", היא התעצבנה. "הרגשתי שזה משהו שאומרים למי שאין מה להגיד לו", היא מסבירה. היום היא מובילה את תחום ההון האנושי בסייארה, חברת סייבר סקיוריטי בשווי של יותר מ־6 מיליארד דולר, שצמחה מ־50 ל־1,000 בתוך שנתיים והכפילה את ההכנסות שלה פי 26.
עכשיו היא מספרת כיצד הגיעה אל התחום, שהיה כביכול מאוד רחוק ממנה, מה האתגרים במשאבי אנוש בחברה שצומחת בקצב מטאורי, ואיך להשיג 96% שביעות רצון של עובדים במקום שבו עובדים כל־כך קשה.
● הוא הגיע לראיון עבודה ומצא את עצמו נעול במשרד ריק. האירוע הזה שינה את חייו
● עצת הזהב של ההייטקיסט: איך אתם יכולים לבלוט מעל השאר בעבודה
הדרך של שקד עצמה להצלחה לא הייתה קלה. בבית הספר היא נחשבה לתלמידה המופרעת, היא לא סיימה תיכון ולא בגרות בזמן. "אני נשואה לאבי, והוא היה הילד שהמורות הכי אהבו בבית הספר. היום הוא רופא. אני זוכרת שפעם מורה ראתה אותנו ואמרה לי בתחושת גועל כזו: אתם ביחד!?!", נזכרת שקד.
בגיל 26 היא ניגשה לאבחון וגילתה שהיא מתמודדת עם בעיות קשב וריכוז והחליטה לטפל בהן. "השלמתי בגרות, עשיתי פסיכומטרי וגיליתי ש'וואו, יש לי יכולות לימודיות'. אז עשיתי תואר ראשון ושני באוניברסיטת תל אביב".
כשבעלה התקבל ללימודי רפואה בבאר שבע, היא עברה איתו, והחלה לעבוד באורנג', שהפך עבורה לבית ספר לניהול. "התחלתי כנציגת שירות ובתוך ארבעה חודשים קודמתי לאחראית משמרת", מספרת שקד. "אני מהוד השרון, הייתי מדריכת שריון בצבא ולא נחשפתי להמון סוגי אנשים - ופתאום אני מנהלת סניף של 40 אנשים שונים מאוד ממה שהכרתי, בסביבה שונה מאוד, בתקופה שאחרי העליות לישראל, עם לא מעט קשיים. כל אדם שני שם רצה שיחת מנהל, ואת מסתכלת ימינה ושמאלה, ואני המנהל. פעם בדואים רצו פנימה ואמרו לי: תתקני לנו מהר, אנחנו באמצע קטטה. באו שני הצדדים של הקטטה יחד לתקן את הטלפון. למדתי שם איך לדבר עם אנשים מכל מיני סוגים".
באוניברסיטת תל אביב הייתה שקד אחראית לחילופי הסטודנטים, ויצרה תוכנית שתמשוך מועמדים מאוניברסיטאות אחרות בעולם. "קראו לזה Doing Business In Israel (לעשות עסקים בישראל). אני גם כתבתי וגם מכרתי את התוכנית. הייתי האדם היחיד באוניברסיטה שקיבל עמלות. התחילו להגיע המון סטודנטים מכל העולם והראינו גם לסטודנטים לא יהודים מה קורה פה. אלה אנשים שחשבו שאנחנו רוכבים על גמלים ופתאום ראו את כל החדשנות כאן. בשבוע השני שלי בסייארה הצלחתי לייצר פגישה של החברה עם וולמארט, כי מישהי שעבדה בוולמארט בדאטה סקיוריטי הייתה בוגרת של התוכנית שיצרתי באוניברסיטה. אלה אנשים שהתברגו במקומות משמעותיים מאוד אחר כך, וזה הדבר הכי ציוני שעשיתי".
"אמרו לי שאני האדם היחיד שהתקבל על סמך אישיות"
אל ההייטק היא הגיעה בלי ניסיון רלוונטי. "לא היה לי נטוורק ולא ידעתי אפילו מה זה סייבר. אבל אז מכר של בעלי, שהיה איש עסקים, הפגיש אותי עם ה־VP HR של חברה שהשקיע בה. נפגשנו ואחרי 20 דקות היא אמרה לי: את באה לפה. אחר כך אמרו לי שאני האדם היחיד שהתקבל לחברה על סמך אישיות. אז הבנתי שלחשיבה האחרת שלי יש מקום בעולם".
נשמע בין השורות שהעניין שלך הוא ביזמות.
"לבנות חברה זה כמו לבנות מוצר. גם כאן יש שלב של גילוי ולמידה, שבו אנחנו בודקים מה עובד טוב ומה פחות. בסקר שעשינו עלה ש־96% מהעובדים שבעי רצון, וזה נתון משמח מאוד, אבל לא בשביל זה אנחנו אוספים נתונים. זו הזדמנות להבין מה כואב ומה מונע את הצמיחה. זה מוצר גם במובן של 'צריך לשווק את זה' ולמצוא את ה-Product Market Fit (התאמה בין המוצר לשוק), כלומר מי העובדים המתאימים. כשהתחלנו היה קל להביא 50-40 עובדים, אבל באיזשהו שלב שאלנו: איך אנחנו מצליחים להגדיל את החברה בלי לטשטש את הדנ"א שלנו? ויצאנו לתהליך.
"אני לא רואה ב־HR משהו 'פלאפי'. אני מסתכלת עליו כביזנס כמו כל ביזנס אחר. יצאנו לתהליך של מיתוג מעסיק. בפברואר עשינו סקר ורק 10% הכירו אותנו בעולמות שלנו, וזה היה מדאיג, כי היינו צריכים להגדיל את העוגה משמעותית. ניסינו באמצעות העובדים להבין מי אנחנו וגילינו משהו חזק: זה נכון שאנחנו חברה מצליחה ובדומיין משמעותי, אבל יש משהו שהוא מעבר - אנחנו טובים מאוד זה לזה. מזה טבענו מושג, Cyera kind, שזה אנשים שהם טובים מאוד בתחומם, אבל מלאים בעצמם רק במידה הנכונה, כאלה שאין להם צורך להוריד את האחר כדי להרגיש הצלחה. אנשים חזקים, שבאים לספר את הסיפור של עצמם - זה לא עובד".
"'על כל 2,000 קורות חיים אנחנו מקבלים שלושה"
יש לך עכשיו עשרה מועמדים ומועמדות. את כנראה לא תשלחי שום טאלנט למכון אבחון ברמת החייל, ואת צריכה בשניים־שלושה ראיונות להבין אם הוא Cyera kind. איך את יודעת?
"יש לנו אחוז referral (הגעה דרך המלצות) גבוה מאוד שעולה ככל שאתה מגדיל את העוגה, ויש חשיבות גדולה בלהבין את מאחורי הקלעים של האנשים האלה. בתוך תהליך מיתוג המעסיק עשינו גם תהליך של ערכים. זה היה נשמע לי רע כי הגעתי מהעולמות של הביזנס, אבל כשהחברה גדלה ומכפילה את עצמה, אנחנו צריכים לוודא שהדברים שאנחנו מאמינים בהם באמת עובדים.
"אז גיבשנו ארבעה דברים שדרכם אנחנו גם בודקים אנשים, לדוגמה own and act (לקחת אחריות ולהוציא לפועל). אין לנו את התהליכים המוסדרים שיש לחברות, אנחנו סטארט־אפ, אז אנחנו חייבים אנשים שיש להם תחושת בעלות גדולה מאוד, כי אף אחד לא בתוך ריבוע שבו הוא עושה רק מה שצריך לעשות. ואם אתה רואה משהו לא טוב - תפעל, לא מספיק להצביע על בעיות. בתחילת הדרך החלטנו שננצח כל עסקה, אז בנינו בפצ'ים (טלאי על טלאי), וברור שזה לא קל לאדם שעבד במשך שש שנים בגוגל או במיקרוסופט. אבל אנשים מסוג 'אני יודע ואתם לא', זה לא עובד אצלנו".
בוא ניגע רגע בחלקים הכואבים של זה. Own and act - את לא רוצה שאני אבוא לספר לך על בעיה, אלא שאתקן בעצמי. אבל כשאני מתחיל לתקן את זה בעצמי יש מצב שבתוך שבוע אני מגלה שאני דורך למישהו אחר על האצבעות. אז מה אני אמור לעשות?
"אני מאמינה מאוד בלהניח שהכוונות טובות. אחד הערכים המשמעותיים הוא 'אל תנעל את עצמך בחדר ותתקן בעצמך'. תדבר עם הבנאדם, תבין מה קרה, למה הוא עשה כך ומה אפשר לעשות אחרת. זו עבודה קשה של כולם. בסוף להצלחה אסור לבלבל אותנו. יש לנו המון קווי מוצרים חדשים לבנות, אז חייב שתהיה תקשורת טובה, חייב לשתף פעולה. זה גם ברמת החברה - אתה יכול למשל לפתח המון מוצרים מדהימים, והמכירות לא יודעים איך לדבר על זה. זה אתגר לא מפוצח".
את אומרת שזה לא קסם, שזו הרבה עבודה. נשמע שזו גם הרבה עבודה מנטלית. נגיד אם אני צריך עכשיו לעבוד מהר, ושידרכו לי על האצבעות, ולא להיעלב מזה, ורגע לאסוף את עצמי ולהגיד: הוא בא בכוונות טובות, ובוא נעשה את זה יחד.
"הדבר הכי קבוע בחיים של סטארט־אפ הוא שינוי, וזו העבודה המנטלית, להגיד 'גם כשזה השתנה לי זה לטובתי'. אני צריך כל הזמן להסתגל ולהבין מה הדבר הבא שזה דורש ממני, וזה קשה. אנחנו כבר בשנה החמישית ועזבו אותנו אולי ארבעה אנשים. תחשוב כמה פעמים המציאות של האנשים שנשארו השתנתה. מלהיות צוות של שמונה בפיתוח הפכנו ל־200. אז פה נכנסת הנחת הכוונות הטובות - אנחנו לא איפה שאנחנו רוצים להיות, זה לא שעכשיו באו 200 עובדים חדשים ואמרנו להם 'ככה זה פה'. אנחנו כל הזמן עובדים כדי לשנות. כשזה יגיע לאיזשהו מצב שכולם חיים איתו בשלום, זה ישתנה שוב, וזו עבודה מנטלית לעשות".
העולם נהיה מתוחכם יותר ויותר בכל הקשור להעסקת עובדים. כל הלינקדאין מלא בטיפים וקורסים איך לעבור ראיון נכון. איך יודעים שמישהו הוא kind?
"אחד הדברים שאנחנו עושים הוא לראיין באמצעות הערכים ולשמוע דוגמאות בשיחה, כלומר לקחת ערך ולשאול - איך עשית את זה? איפה עשית את זה? ואז אתה שומע אם הוא עשה את זה לבד ורץ נגד העולם, או שהוא עבד עם עוד אנשים ולקח אותם איתו? דרך הערכים אנחנו מצליחים לנסח מי האדם שעומד מולנו".
תיארת תהליך ארוך מאוד של גיוס וגם צמיחה מהירה מאוד. איך זה עובד?
"על כל 2,000 קורות חיים אנחנו מקבלים שניים־שלושה אנשים. יש לא מעט אנשים שנפלו לא על היכולות הטכניות, אלא כי הרגשנו שזה פשוט לא יעבוד. הלוואי שזה היה עובד, הארגון מוקיע את זה".
"אין היררכיה קריטית, כל אחד בחזית אחרת"
בתוך השינויים המהירים שעבר היוניקורן סייארה מעידה שקד כי גם התפקיד שלה השתנה. "אני הגעתי לסייארה להוביל את עולמות השותפויות, ובשלב מסוים ביקשו ממני לקחת גם את ה־HR. עשיתי את שני הדברים יחד תקופה, ועם הזמן הייתי צריכה להחליט איפה אני. זה היה מאוד לא טריוויאלי להחליט שזה HR, כי לא באתי משם, אבל בחרתי בזה כי זה כל־כך משמעותי בעיניי בחברה שגדלה כל־כך מהר ורוצה להגיע כל־כך רחוק. וזה עדיין פוגש אותי. אני לא רוצה להיות שחקנית משנה ואני לא רוצה שהצוות שלי יהיה שחקן משנה. זה לא שאנחנו האירוע, האירוע הוא לבנות מוצר ולמכור אותו, אבל התפקיד כל הזמן השתנה, ואני חושבת שדווקא העובדה שלא הייתי מחוברת לשום דיסציפלינה הייתה לטובתי, כי אני מבינה גם את הצד של הביזנס, גם את הטכני וגם אני מחוברת מאוד לדנ"א של הארגון".
בשלב מסוים עברו מייסדי סייארה, יותם שגב ותמר בר אילן, לארה"ב כדי להיות קרובים יותר לשוק. את הניהול של החברה בישראל נטל בפועל ה־VP R&D, יונתן איתי, איתו עובדת שקד כתף אל כתף.
המייסדים בעצם נוסעים לחו"ל ואומרים לך וליוני: בואו תהיו ילדים גדולים. זה כמו שבגיל מסוים משאירים את האחים הגדולים ואומרים להם: אתם אחראים על הקטנים ואל תתקשרו אם אין שריפה.
"עבדנו ואנחנו עדיין עובדים צמוד מאוד. התפקיד שלי הוא גם גלובלי. הפער בין מה שכתוב בספר לחיים עצמם הוא ענק. צוות עובד הכי טוב כשמנהל יודע מה להביא ומה לא להביא, שהוא יודע להגיד את רוח המפקד ושהוא מבין את הדנ"א של החברה, כי הוא היה חלק משמעותי מאוד בבנייה שלו. אנחנו שותפים למסע הזה, אין היררכיה קריטית מאוד. ברור של מי המילה האחרונה, אבל אנחנו גב אל גב וכל אחד על חזית אחרת".
אחת החזיתות שהחליט המייסד יותם שגב לבנות מחדש הייתה המכירות בחו"ל, אחרי שצוות המכירות האמריקאי פוטר. "בהתחלה התרגשנו, הם אמריקאים, הם יודעים למכור, הם מגיעים מהדומיין ובחודש הבא יש פה 40 פגישות. וזו הייתה טעות כי בסוף יש הבדל בין למכור קטגוריה קיימת לבין לבנות אותה. כל המחשבה שנשב איתם ונבנה את ההתאמה לשוק הייתה טעות, וגם הדנ"א לא היה נכון. אני יכולה להגיד לך היום בוודאות שאנחנו חברה שמעדיפה דנ"א על ניסיון".
לא פעם ההחלטה לקבל מישהו לעבודה היא בלחץ של מישהו, שממש נלחם עליו, ואז אחרי כמה חודשים מבינים שזה לא עובד, והוא צריך לחזור ולהגיד שהדבר שהוא ממש התעקש עליו היה שטות.
"אנחנו עושים עשרות טעויות בחודש, טועים בגיוסים או בדברים שהבטחנו ללקוחות, או מקשיבים למישהו מאוד בכיר, לוקחים את זה ללקוחות ואז מבינים שזה היה בזבוז זמן של רבעון שלם. היום אנחנו מאוד בתרבות כזו של 'ניסינו, טעינו, הלאה', לא צריך ישיבה של 30 איש ולטחון את זה. אני דווקא חושבת שיש יותר מקום להכניס היום לחברה את ה'רגע, בוא נבין שנייה למה', לייצר יותר תרבות של למידה משותפת מה לעשות אחרת".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".