פרופ' עדי אייל / צילום: דנה אפרת לוגסי
פרופ' עדי אייל היה תלמיד מופרע בתיכון - עד שלבסוף הורחק. מזל וקשרים הובילו אותו אל תיכון אחר, אבל גם שם לא היו מרוצים מנוכחותו. "רכזת השכבה אמרה לי שהמנהלת עשתה טעות ואנשים כמוני לא צריכים לקלקל לה את התלמידים. היא הוסיפה: אתה כנראה פשוט טיפש, ובתור טיפש - אני לא רוצה אותך פה. לכן השם שלך רשום כאן בעיפרון ומקסימום נמחק".
● פופקורן | טוב, רע, טוב: מה הדרך המיטבית לתת משוב לעובדים, ולמה מנהלים נמנעים ממנה?
● פופקורן | איך משיגים שביעות רצון בקרב 96% מהעובדים גם בחברה שגדלה כל הזמן?
● פופקורן | הוא הגיע לראיון עבודה ומצא את עצמו נעול במשרד ריק. האירוע הזה שינה את חייו
המסר הקשה הזה גרם לאייל להוריד את הראש ולנסות לא להפריע. אז הוא קרא ספרים מתחת לשולחן, ולאט לאט השלים בגרויות ממחברות ששאל מחברה. "אחרי שנים, כשכבר הייתי סטודנט באוניברסיטה, חזרתי לתיכון שממנו העיפו אותי ללמד קורס פסיכומטרי. אחת המורות שפגשה אותי נראתה כאילו עבריין פרץ למקום. חייכתי והלכתי".
זו הייתה רק תחילת הדרך. אייל למד לתואר ראשון בתוכנית מצטיינים באוניברסיטת תל אביב, סיים תואר שני ודוקטורט במשפטים בבר אילן ועשה גם דוקטורט בכלכלה באוניברסיטת ברקלי. הוא שימש כיו"ר של שתי חברות פיננסיות מצליחות, מתגורר ביישוב קטן בגליל ומרצה ברחבי העולם. "למרות כל הפקפקנות שלי בעצמי לא האמנתי אז לאותה המורה", הוא משתף במה שעזר לו לצלוח את המכשולים.
את התחושה הזאת, עם תובנות שאסף מעיסוקו באמונת הלחימה היפנית גּ'וּ גּ'יטְסוּ, בשילוב מדיטציה, הוא לוקח היום אל עולם המשא ומתן: "אם אני יכול לחטוף מכות או עלבון, שגורמים לי לפקפק בעצמי, ולהכיל את זה - אני מסוגל לתת לאחר להוציא את האנרגיה שלו ולהתעייף. וכשאני אצטרך לתקוף - אני אעשה את זה בנקודה שבה אני בחרתי ולא כתגובה".
תעשה לנו לפני הכול שיעור בסיסי בתורת המשחקים.
"תורת המשחקים אומרת: בוא נתבונן בעולם בעזרת מודלים מחשבתיים שנקרא להם משחק. מדובר במיקרוסקופ שמאפשר להסתכל על נקודה ספציפית כדי להבין משהו שלא הבנתי ולהתעלם לרגע מכל מה שמסביב. אבל זה לא נותן לי פתרון מציאותי לחיים שהם מלאי הקשרים. לכן לאחר מכן האחריות שלי היא לחבר את המבט הזה לעוד נקודות מבט, או משחק אחר, ולערוך אינטגרציה בין המשחקים שתתחבר אל תמונת מציאות".
"כדי להמחיש את זה אני נוהג לעשות תרגיל שבו אני מבקש ממשתתפים לבחור מספר בין 0 ל־100. אחר כך אני מבקש לכתוב אותו על פתק או לצעוק אותו. אז אני לוקח את המספר הכי נמוך בחדר וזה הופך להיות המספר המשותף של כולם והם מקבלים אותו למשל בדמות 60 שקל. בשלב הזה אני מוסיף פרט: מי שאמר את המספר הכי נמוך נוסיף לו עוד 5, וכל השאר - נוריד להם 5. אז אם אני אמרתי את המספר הכי נמוך אקבל 65 וכל השאר יקבלו 55. ואז חוזרים על זה.
"זה תרגיל שממחיש את בעיית ה־Common knowledge - אני לא רק בוחר לעצמי, אני ער לעובדה שמישהו אחר חושב עליי ועל מה שאני בוחר כרגע, ומתאים את עצמו. לפי תורת המשחקים, לכולם כדאי להגיד 100, אבל לי כדאי להגיד 1 פחות מכולם, ואז האחר ירצה להגיד 1 פחות ממני כדי לקבל יותר - ומתחיל מרוץ לתחתית, או בשפת הכלכלה: דרדרת מחירים. למשל: סופר אחד יפרסם עוף ב־20 שקל, סופר שני ב־15, וסופר שלישי יציע את העוף ב־13 שקל. בסוף הסופר הראשון ימכור את העוף בחמישה שקלים.
המשחק מייצר למעשה גרסה של דילמת האסיר. "זה כמו 'שניים אוחזין' - כל אחד מושך לכיוון שלו את הטלית, אבל אם הטלית תיקרע בסוף, שניהם יפסידו".
דילמת האסיר מופיעה גם לעיתים כשנלחמים בארגונים על משאב מוגבל. "בדירקטוריונים והנהלות אתה יכול לזהות דילמת אסיר במאבק על קרדיט. למשל, בישיבת הנהלה אני ואתה יכולים להילחם על הכיוון שאליו צריך ללכת הארגון. כל עוד זה מאבק על תוכן - הוא מפרה, כל אחד מהצדדים ילמד את השני למה דעתו חשובה ונחשוב שוב יחד. אבל אם במקביל שנינו נאבקים על הכרה - הדירקטורים מאמינים לשנינו פחות ואז שנינו הפסדנו. שנינו יוצאים מהמצב הזה גרוע מאיך שנכנסנו אליו".
"לתת פרס דווקא למי שהכי מכעיס אותי"
הדרך להתמודד עם מצבים כאלה היא פיתוח מנגנונים. "למשל, בדוגמה הארגונית דירקטורים כמעט תמיד באים עם הרבה ניסיון, אבל פחות הבנה לגבי מה קרה אתמול ושלשום בעסק. המנכ"ל והסמנכ"ל יודעים את זה. אבל גם הדירקטורים רוצים להראות שהם יודעים, מטעמי אגו או מוניטין. לכן עליך לייצר מנגנון של הקשבה לטיעוני נגד, ואחרי שפיתחנו מנגנון כזה אנחנו מבצעים אותו גם כשזה קשה".
למשל, בקבוצה אני יכול להגיד קודם כול 'בוא נשמע במעגל את כולם'. בסוף אני מחליט, אבל לפחות הייתה להם הזדמנות להשמיע את קולם והם לא היו צריכים להתפרץ לדברי האחר.
"חד־משמעית. בתנאי שאתה לא רק נותן להם לדבר במובן הפיזי, אלא הם גם הרגישו שאתה מעוניין לשמוע. בשביל זה אני צריך להתגבר על הנטייה שלי להיות צודק, שזה קשה מאוד. אני צריך לעודד אנשים לתת לי ביקורת, במיוחד אם הם כפופים לי".
אבל אם אני אעשה את המאמץ כדי שאנשים שעובדים איתי ייתנו לי ביקורת כנה, לאורך זמן אני גם אצטרך לקבל את הדעה המנוגדת שלהם.
"יותר מזה, אתה תצטרך לעודד אותם תוך כדי אם אתה רוצה לשמוע את האמת, ושכולם יראו שהאדם שאמר משהו קשה זוכה להכרה, שתעורר באחר תחושה של 'גם אני רוצה משהו כזה'. זה כמו לתת פרס למי שהכי מכעיס אותי, וחשוב שאהיה מסוגל ללמוד מזה ולא רק לעשות כאילו.
"עוד מנגנון שאפשר להשתמש בו הוא 'סנגורו של השטן'. זה מנגנון שנולד בכנסייה הקתולית. כשהיא באה להכריז על קדוש יושבים החברים בה וממנים קרדינל שתפקידו לומר למה האדם הזה לא קדוש. העובדה שנתנו לי את התפקיד סנגורו של השטן מקלה עליי להגיד דברים שאולי אני לא מאמין בהם לגמרי, אבל צריכים להישמע. אני צריך להאמין שזו חובתי המוסרית להביא טיעוני נגד ולכפור בדבר, גם אם זה לא נחמד".
"מערכתיות מוליכה אותנו כעיוורים אחרי המיינסטרים"
יש עוד משחק מוכר בתורת המשחקים שנקרא win-win. "בגישור הכוונה היא לקחת אנשים שבאמצע סכסוך ולמצוא יחד מישהו שישב איתם ויעזור להם למצוא פתרון שהם יכולים לחיות איתו לאורך זמן. פתרון ששני הצדדים אומרים עליו: הוא יותר טוב מהאלטרנטיבה של בית משפט. הבעיה היא שכל אחד מאמין שהוא יזכה בבית המשפט, או כי הוא חושב שהוא צודק, או כי עורך הדין שלו אומר לו שהוא צודק. אז מתרחשת הטיית האישוש. במובן הפסיכולוגי האישי כל אדם משכנע את עצמו שהוא צודק, מאשש את עצמו, ולכן יקשיב רק לדברים שאומרים לו שהוא צודק. הטיית האישוש במובן הארגוני היא - אם אני אהיה זה שמפקפק, אז המנהל שלי עלול לכעוס עליי.
זה אישוש שמגיע מתוך מערכתיות.
"מערכתיות זה מיינסטרים. בוא נעשה ש־70% מהאנשים יהיו מרוצים מ־70% ממה שאמרתי. זה יופי, אבל יש לזה נטייה לחנוק טיעוני נגד, ואז אנחנו נלך כעיוורים אחרי המיינסטרים. קוראים לזה חשיבה קבוצתית, כשקבוצה של אנשים מקשיבים זה לזה ואומרים: וואו, זה נכון, איזה יופי, אנחנו באמת צודקים".
אז אם לכל אחד יש הטיית אישוש, למה שאסכים לגישור?
"בוא ניקח דוגמה של שני בני זוג. הם יכולים להיות זוג רומנטי או שותפים לעסק, אבל יש להם משהו משותף שחשוב לשניהם - ילדים או עסקים. הם מבינים שאם כל אחד יילחם על צדקתו, רוב הסיכויים שהוא גם יפגע במה שיקר לו. אולי אני מוכן לסבול בשביל הצדק שלי, אבל כשמראים לי שהילדים שלי יסבלו אני חושב פעמיים. מניסיוני, כשמגיעים לבית משפט בדרך כלל גם המנצחים יוצאים לא מרוצים. תפקידו של המגשר הוא לנתח את הממדים השונים של הבעיה ולהוסיף אליהם רבדים מתורת המשחקים".
אז בעצם העובדה שאתה בקי בתורת המשחקים עוזרת לך בגישור, כי אתה יודע לנחש מה כל אחד מהצדדים עשוי לחשוב על הצד השני, כמו בדילמת האסיר.
"זה שאני יודע את תורת המשחקים אומר שהתרגלתי להפריד בין רבדים שונים של הסכסוך ולהגיד: בחלק הזה יש דילמת אסיר, וזו בעיה; בחלק הזה יש בעיית תיאום שמקשה עליהם למצוא פתרון. בחלק האחר יש ממש win-win, אולי לא סיפקת את מה שהיית צריך, אבל אם עכשיו תספק לי, אני אקבל אותו יותר מהר מאשר אם אקנה ממקום אחר, ואני יכול להשיג עסקה טובה שבה שנינו נרוויח.
הצדדים מצליחים להפריד כל רובד בבעיה? זה לא מתערבב להם לרגש של 'אני מנצח או מפסיד'?
"העבודה שלי היא להראות להם שיש עוד ממדים, להראות להם שהם נצמדים לאחד הרבדים, וזה יכול להיות הסכום הכספי או מה יהיה כתוב על המקרה. אם נחזור לדוגמה בהתחלה, כשאנחנו נלחמנו היה טווח של מ־0 עד 100, הגענו במקום 100 כמעט תמיד ל־0, ובכל המלחמה הזאת איבדנו 100 כפול כל אחד מהמשתתפים בחדר. כל אחד היה אמור לקבל 100, איבדנו 3,000 ובשביל מה? בשביל פלוס 5, בשביל הדברים השוליים הקטנים, בדרך כלל הרגשיים".
מה זה מודל ה־Win-Lose?
"כשאני קונה ממך מוצר אנחנו במצב של win-lose. נניח כשאנחנו מנהלים מו"מ למכירת בית, כל שקל שאתה משלם - אתה אומר לעצמך 'זה על חשבוני'. אתה לא רוצה לגלות לי במו"מ כמה אתה מוכן לשלם על הבית, ואני לא רוצה לגלות לך את המינימום שאני מוכן לקבל על הבית, אז בהינתן ששנינו רוצים להחליף בית בכסף - השאלה היא בכמה כסף? את החלק הזה בוויכוח אני ממסגר כפוטנציאל לדילמת האסיר, כי זה מו"מ ששוחק יחסים: העסקה אפשרית, שני הצדדים יכולים להרוויח, אבל הם לא מגיעים להסכמה כי כל צד מנסה להרוויח קצת יותר - ועסקאות נהרסות.
"אבל אם אני כמי שמנהל מו"מ רוצה לקנות את הבית, אני יכול למצוא ממדים שמבחינים בינינו: למשל ממד העיתוי - ייתכן שלך קל לחכות ולי קשה לחכות. אז נשים בצד את הכסף, כי זה win-lose, ונתמקד במועד הפינוי, שיש לנו בו ממד מבחין, ונוסיף לזה הטבה באופן התשלום, או שאבנה בשבילך משהו שאתה צריך בנכס, וזה מאפשר לנו לסגור גם את הנושא של הכסף. אני מכניס ממד לבעיה שמאפשר לי להיות גם מנצח ולא רק מפסיד".
האם לשתף מידע במשא ומתן זה דבר נכון?
"השאלה הראשונה היא איזה מידע אני רוצה, השאלה השנייה היא במה מהמידע שאספתי אני רוצה לשתף, ומתי. אם אני אומר לך את כל המקומות שאנחנו יכולים לשתף בהם פעולה עוד לפני שסגרנו משהו, אתה רואה את זה כחלק מהמשחק. מעכשיו תנסה להשיג את המקסימום מכל אחד מאלה, ואני לאו דווקא אזכה בהכרת תודה ושיתוף פעולה. לכן אני צריך לחשוב במה אני משתף אותך, מתי ובצורה אסטרטגית. אני רוצה ריב שבו אף אחד לא מרגיש שיש לו סיכוי לנצח, ואז אני מוסיף עוד פרט. בשלב הזה, מרוב העייפות והתסכול של הריב, יגידו: טוב, את מה שרציתי אי אפשר אבל הנה דרך אחרת למשהו טוב".
"אני הופך נוקשה כדי שיכעסו עליי"
היבט נוסף שבו אמנויות לחימה ומדיטציה עוזרות לפרופ' אייל במשאים ומתנים הוא היכולת לוותר לעיתים על כבודו. "אני מוכן שיחשבו לרגע שקצת לא הבנתי, ואני שואל שאלות לא לגמרי ברורות, ואז אנשים מנסים להסביר לי, וכשמסבירים לי אני באמת מקשיב, לא בהכרח כי רציתי לשמוע תשובה, אלא כי רציתי לשמוע איך אותו אדם ניגש לזה. אני יודע שאם הוא צודק במשהו, הוא יביא תימוכין מא' או מב'. ואם הוא לא מביא מא' זה מספר לי משהו. אז אני משחק עם הצד הפרסונלי. אני אדם יחסית פתוח, קשוב, אמפתי, אז אני נהיה עוד יותר כזה. ולפעמים אני נהיה ממש נוקשה במשהו כדי שיכעסו עליי, כי כשכועסים יוצאת קצת אמת".
גיליתי שלפעמים אם הצד השני אומר לי משהו, או כועס, בזה אני עוצר. כשהוא הולך הביתה, הוא חושב עם עצמו וכבר מגיע לבדו למסקנות אחרות. גילית שכשאנשים הולכים מזירת המאבק הביתה הם לפעמים מגיעים לתובנות בעצמם?
"בוודאי, אבל החלק המסוכן הוא שזו גישה נכונה לפעמים. מה שעוד יכול לקרות הוא שהאדם יצא והוא יזכור בעיקר את מה שהוא אמר, וכשהוא יסכם את השיחה בשביל הבעלים, הדירקטוריון, או העובדים, הוא כבר יבנה את המציאות באופן שבו הוא תיאר אותה. לכן יכול להיות שהוא רק בונה את החומה קצת יותר גבוה, ויהיה לי קשה להתגבר על זה. כאיש תורת המשחקים תמיד שואלים אותי: מה צריך לעשות כש..? אבל ה'כש' הוא תלוי הקשר, ואני צריך לאמן את עצמי למודלים מחשבתיים שונים ולהתאים את עצמי למצב".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".