שלוש עצות מיתולוגיות למנהלים ואיך להפוך אותן לפרקטיות

מנהלים שמחפשים מצפן שינווט אותם לא פעם הולכים אל מדף ספרי הניהול ומוצאים שם עצות שנראות קלות ליישום. אלא שכשהעצות האלה פוגשות את המציאות בשטח - הן מסתבכות. או כי אינן מעודכנות, או משום שהן מבוססות על תיאוריה שכנראה לא נבדקה בשטח. האם זה אומר שצריך להשליך אותן לפח? לא בהכרח. כל עצה כזו צריך לבחון בצורה מורכבת ופרקטית יותר, כך שתתאים אל המציאות. להלן שורה של עצות סטנדרטיות, ואיך אפשר בכל זאת להשתמש בהן בשטח.

● איך משיגים שביעות רצון בקרב 96% מהעובדים גם בחברה שגדלה כל הזמן?
● הוא הגיע לראיון עבודה ומצא את עצמו נעול במשרד ריק. האירוע הזה שינה את חייו

תנו אוטונומיה לעובדים, אך ודאו שהם בשלים

אוטונומיה פירושה לתת לעובדים שלך להחליט מה סדר העדיפויות שלהם. זה במינימום. במקסימום מדובר בלסמן רק את היעד ולסמוך על העובד שימצא את הדרך להגיע אליו. כשהייתי מנהל צעיר לא נתתי לאף אחד אוטונומיה. חשבתי שאני יודע טוב יותר מכולם. לפעמים זה גם היה נכון. וזה מה שמרגישים לא מעט מנהלים, בוודאי כאלה צעירים. בתפיסתם זו הרי הסיבה שהם קודמו, לכן הם נוטים להסביר לאחרים איך נכון לעשות את המשימות וקשה להם לשחרר.

לפני כעשור נתקלתי בספר "דרייב" של דניאל פינק מ־2009, שמסביר שאחד משלושת מנועי המוטיבציה החזקים ביותר, לכל עובד, הוא האוטונומיה שהוא מקבל מהמנהלים. התפיסה הזאת מתכתבת עם מה שמקובל כיום בעולם העבודה - מתן חופש לעובדים הוא דבר טוב, שמאפשר גם האצלת סמכויות ומפנה את המנהל לתהליכי רוחב. לא נתת אוטונומיה? זה בעיקר אגו.

המציאות: ראשית, לא כל העובדים רוצים אוטונומיה. יש עובדים שדווקא נוח להם שאומרים להם מה לעשות, וזה לגיטימי, כל עוד העובד עושה את עבודתו. ומה באשר לאלה שכן היו רוצים מרחב עצמאי? עלינו לבדוק עד כמה הם בשלים לקחת את המושכות בעצמם. לתת לג'וניור שאינו בשל עצמאות גדולה מדי, יכול להסב נזק. מלבד זאת, אם אוטונומיה אינה מוטמעת בכל הרמות בתרבות הארגונית, היא עלולה לפגוע בעובד בממשקים עם צוותים אחרים, או אל מול מנהלים אחרים שאינם מורגלים במתן עצמאות.

מחיר האוטונומיה הוא שהעובד נדרש לקבל הרבה החלטות בעצמו - מה שעלול להוביל לשחיקה. חוקרים ישראלים וחוקרים מאוניברסיטת קולומביה הוציאו ב־2017 מאמר שנקרא "הצד האפל של האוטונומיה", שבו סקרו חמישה מחקרים שהוכיחו קשר בין אוטונומיה להתנהגות שאינה אתית. כך נמצא במחקר, שנערך בקרב עובדים ישראלים, כי במקומות שיש בהם יותר אוטונומיה העובדים נוטים להגזמה בדיווחים על שעות העבודה. בקרב עובדים אמריקאים מצאו כי העובדים הגזימו בדיווחים על כמה טובים היו הביצועים שלהם. התזה הייתה שכשנותנים לנו אוטונומיה אנחנו מרגישים חופשיים ופחות כפופים לכללים.

הפתרון: מנהיגות מצבית. זהו מודל שמציע לבחור את מידת האוטונומיה המדויקת כתלות בסיטואציה שבה העובד נמצא אל מול המשימה שבידו. בספר Leadership and The One Minute Manager ממפים ארבעה שלבי התפתחות של העובד, ובהתאם מסבירים כמה אוטונומיה כדאי לתת לו. בשלב הראשון יש לעובד מחויבות גבוהה, אבל אין לו יכולת גבוהה. כמנהל אני בכלל לא צריך לעורר בו מוטיבציה, אז התמיכה היא נמוכה, מנגד עליי ללוות אותו המון ולכן כמעט לא לתת לו אוטונומיה בכלל.

בשלב השני עדיין אין יכולת גבוהה, אבל גם המחויבות יורדת. העובד למד קצת, מבין שהמשימות מורכבות ממה שחשב ומתחיל לאבד ביטחון ומוטיבציה. במצב הזה אני כמנהל נותן לעובד יותר תמיכה, כי המוטיבציה יורדת, ובמקביל ממשיך ללמד.

בשלב השלישי היכולת משתפרת ורמת המחויבות לא עקבית, לכן אני כבר נותן לעובד אוטונומיה מקצועית ומשאיר רק את התמיכה במוטיבציה. בשלב הרביעי היכולת גבוהה ואיתה עולה גם רמת המחויבות. זה שלב כבר של שגר ושכח, אוטונומיה מרבית.

מבט נוסף על הסוגיה מספק ג'ף בזוס, שמחלק את ההחלטות בארגון לשני סוגים: החלטות משמעותיות שאינן הפיכות ועליהן הוא מציע לבזבז כמה זמן שצריך; והחלטות קטנות, הפיכות, אותן מציע נשיא אמזון לשחרר כמה שיותר לעובדים.

תנו פידבק בשיטת הסנדוויץ' - טוב, רע, טוב

קיימת קורלציה חזקה בין כמה פידבק אקבל לכמה אתפתח בקריירה שלי - ככל שייתנו לי יותר פידבקים כך אתפתח מקצועית. אבל בשיטת הסנדוויץ' יש זלזול באינטליגנציה: אולי לא תשים לב שאמרתי משהו רע, אם אמרתי משהו טוב בהתחלה ובסוף?

המציאות: ב־2024 שאלו בסקר במקינזי כ־1,000 עובדים: עד כמה אתם אוהבים לתת פידבק חיובי? כמחצית מהם אמרו שהם אוהבים לתת פידבק חיובי, והמחצית השנייה העידו שהם לא אוהבים לספק משוב כזה. כולנו אוהבים לקבל פידבק חיובי, אז למה מחצית לא אוהבים לתת מילה טובה? חלק מהסיבות קשורות לאגו. למשל, מנהלים צעירים שקודמו מתוך הצוות נמנעים לא פעם לתת פידבק חיובי, כי הם חוששים שזה ייתן לעובד תחושה שהוא מצוין, ומשם יתחיל במחשבות בסגנון: אז למה לא קידמו אותי, או מתי מקדמים אותי?

שאלה נוספת למשתתפים במחקר הייתה: האם הם נמנעים מלתת ביקורת שלילית? מרבית המשיבים אמרו כי הם נמנעים מלספק פידבק שלילי. כולנו מבינים שיש ערך לפידבק שלילי בצמיחה האישית והארגונית. אז למה? כי קשה לנו, אנחנו רוצים להימנע מקונפליקטים. השאלה השלישית הייתה: מה אתם אוהבים יותר לקבל - פידבק שלילי או חיובי? מרבית המשתתפים אמרו כי הם מעדיפים פידבק שלילי על חיובי, כל עוד הוא ניתן בצורה בונה. אבל המחקר הראה שמרבית המנהלים מעדיפים שלא לתת פידבק שלילי. אז מה עושים?

הפתרון: כולנו כמנהלים צריכים לתת יותר פידבק שלילי, לא רק כי הוא מפתח, אלא כי העובדים רוצים את זה. אפשר לאמץ מתודות טובות יותר למשוב כמו טכניקת SBI, המשתמשת בסיטואציה ספציפית ללא שיפוטיות למתן פידבק קליל, או הקשבה אקטיבית ושימוש ב״שפת האני״, שבה המנהל מתאר בגוף ראשון כיצד ההתנהגות משפיעה עליו, כשמדובר בשיחות עמוקות יותר או קשות.

רתמו את העובדים לכל משימה ולכל אורך הפרויקט

בארה"ב קוראים לזה Servant leadership (מנהיגות בשירות העובדים). בגוגל הראו במחקר Oxygen שכדי להיות מנהל מצליח כיום אתה צריך to be a great coach (להיות מנהל־מאמן). עברנו לעולם שבו ככל שאנחנו יודעים יותר לפתח את העובדים שלנו, העבודה שלנו תהיה קלה יותר. מכאן גם העצה שלפיה כדאי לרתום את העובדים, לא לעשות דברים בניגוד לרצונם, ולכן עלינו לשווק להם את המשימות.

המציאות: כל מי שמנהל בפועל מבין שזו עצה מסוג - קל להגיד, קשה לעשות. אי אפשר בכל עניין ללכת ולרתום את כולם, או לשמוע את דעתם של כל העובדים על כל דבר. זה דורש המון מאמץ מצד המנהלים, ובסוף לא מגיעים לעבודה עצמה. וגם מה אם לא הצלחנו לשכנע את העובדים, הם לא אמורים לבצע את המשימה?

הפתרון: ג'ף בזוס טבע מושג שמאד עוזר, disagree and commit ("לא להסכים - ולהתחייב"). זה אומר שכמנהל יש לי חוזה לא כתוב עם העובדים - אני אשקיע זמן לנסות ולשכנע אותך מדוע המשימה חשובה. אבל בסופו של דבר, גם אם לא הסכמת, אתה מצדיע ועושה את המשימה כאילו השתכנעת באמת.

בזוס, באחד ממכתביו למשקיעים, כתב שהוא אוהב להשתמש לפעמים ב־disagree and commit גם הפוך. נניח שעובד בא אליי כמנהל עם רעיון שלו, כזה שהוא בדק וחקר. בתחושת הבטן שלי זה לא יעבוד. אני אעשה מהצד שלי disagree and commit, אקדם את הרעיון בהנהלה גם אם אני לא מסכים איתו, כי אם זה יעבור, העובד שלי ירגיש מועצם. ובכל אופן הוא ידע שאני נלחם עבורו גם אם לא השתכנעתי ב־100%. זה יוצר הדדיות ואמון.

בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן" . ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".