ד''ר מרק אביטבול / צילום: Visionix
בשקט יחסי, כמעט מתחת לראדר, נמכרה בשבוע שעבר ב־250 מיליון אירו (290 מיליון דולר) אחת מחברות המכשור הרפואי הגדולות והוותיקות בישראל.
ויזיוניקס (Visionix), שהוקמה ב־1994 בירושלים, מפתחת ומייצרת בארץ ומשווקת בכל העולם מוצרים חדשניים בתחום בדיקות העיניים. היא מתמחה במכשירים לסריקת העין לאבחון מוקדם ומעקב אחרי מחלות, וכן בכלים לבדיקות ראייה. היא נחשבת למובילת שוק בתחום ורושמת הכנסות של 143 מיליון אירו בשנה.
● החוקר שרוצה להפוך את ישראל למעצמה של הנדסה וביולוגיה
● עשה אקזיט בגיל 16 ומרוויח עשרות מיליונים מהוואקום של וויז
החברה, שמעסיקה כ־600 עובדים, מהם כ־180 בישראל (כ־150 בייצור והיתר בפיתוח), תמוזג לתוך Revenio הפינית תמורת סכום של 250 מיליון אירו כאמור, רובו במזומן וכ־55.7 מיליון במניות רווניו. לאחר השלמת התהליך, גורמים מוויזיוניקס ישולבו בהנהלת החברה הפינית, ובעלי המניות של ויזיוניקס יהיו מבעלי המניות הגדולים של החברה הממוזגת - שתעסיק 800 עובדים.
מי שייסד את החברה ומנהל אותה לאורך חייה, מאז שהעסיקה ארבעה עולים חדשים באחת מהחממות הטכנולוגיות הראשונות, דרך הנפקה בבורסה, נסיקה, התרסקות, הפיכתה מחדש לפרטית, סדרה של רכישות ואז התבססות כאחד מהכוחות המובילים בשוק שלה, הוא ד"ר מרק אביטבול. בשיחה עם גלובס, הוא מספר על הדרך שעשתה החברה, השיעורים שלמד, ומסביר למה הוא פורש דווקא עכשיו.
מהקרוואן בירושלים לבורסה הגרמנית
אביטבול עלה לישראל מצרפת בגיל 18, למד פיזיקה ועבד בתעשיה הביטחונית. הדוקטורט שלו עסק בהדמיה דרך האטמוספירה. "נשיא ארה"ב דאז רונלד רייגן ייסד תוכנית לכוון לייזר על לווין וכך לעשות לו הדמיה בחלל. וחשבתי, אם ניקח את אותה הטכנולוגיה, רק לטווחים הרבה יותר קטנים, נוכל למדוד את מה שקורה בתוך העין. הרי גם היא קופסה של אופטיקה".
זו הטכנולוגיה איתה הקים אביטבול את ויזיוניקס, והיא עדיין הטכנולוגיה המזוהה ביותר עם החברה. "עד שהגענו לשוק, הדמיה של עין מדדה את העיוותים בעין באופן ממוצע, ואילו הטכנולוגיה שלנו מדדה אלפי נקודות, ואפיון הראייה היה יותר מדויק". בתחילת הדרך החברה עדיין לא מדדה עיניים, אלא עדשות. אותו עיקרון, אלא שרמת המזעור הדרושה הייתה נמוכה יותר. אחר כך התפתחה גם לסריקות עיניים ומעבר לכך.
ההתחלה לא הייתה קלה. בכתבה על החברה משנת 1998 סיפר אביטבול כי בימי החממה הראשונים החברה עבדה מתוך קרוואן לוהט, בתנאים לא סטריליים שגם פגעו בתוצאות. אבל הם היו נחושים, ובתקופה שבה הון הסיכון בארץ היה ממש בתחילת דרכו, גייסה החברה מספר מיליוני דולרים מהקרנות פיירצ'יילד ואינוונטק.
"סביב 1997, עם 15 עובדים, חתמנו על הסכם הפצה עם חברת Topcol היפנית, שהייתה אז ענקית. אנחנו היינו כל כך קטנים וחסרי משאבים שלא היינו יכולים בכלל להגיע לפגוש אותם ביפן, לולא היו מממנים לנו את הנסיעה. היום אנחנו מתחרים בהם בערך שווה בשווה", נזכר אביטבול.
עם משאבים כאלה, איך בכלל הצלחתם להתבסס בשוק?
"לחברות מכשור רפואי יש בדרך כלל שתי אפשרויות - לשווק את מוצריהן בעצמן תוך בניית צוות מכירות משלהן, עניין מאוד מסובך ויקר שיכול להפיל את החברה, או לפעול דרך מפיצים - אבל לאלה לא תמיד אכפת דווקא מהמוצר שלך. הגישה שלנו הייתה קצת אחרת. זיהינו חברות שהמידע מהמוצר שלנו יכול לתמוך במוצר שלהן. ואז, המפיץ שלנו הוא גורם מוביל בשוק שיש לו גם אינטרס לקדם את המוצר שלנו. זה קצת כמו 'טרופותי' - אני עכבר אבל מגיע לכל מקום עם מפלצת.
"גישה כזו דורשת גמישות שמתאימה מאוד לישראלים. צריך להקשיב לשותף, להבין מה הוא רוצה ולהתאים את המוצר במהירות לדרישות שלו, וכך עשינו בהצלחה גדולה". עד סוף שנות ה־1990, עבדה ויזיוניקס עם רבים מן השמות הגדולים בתחום.
"ב־2000 החלטנו לקחת את החברה לבורסה. זו הייתה תקופת בועת ההייטק הראשונה, והגענו לבורסת Neuer Markt, שרצתה להיות הנאסד"ק של פרנקפורט. המשקיעים, שלא הבינו את כל ההייטק הזה, חברות בלי הכנסות בשוויים מופרכים, ראו פתאום אותנו - אמנם רק עם 3 מיליון דולר הכנסות אבל כן קצת רווחיים ועושים משהו שהם מבינים. הייתה לנו הנפקה מדהימה". החברה גייסה 17 מיליון דולר לפי שווי של 51 מיליון, בביקושי יתר של פי 17.
ההמשך היה, כמובן, התרסקות בועת ההייטק וכל שוק ההון איתה. נוייר מרקט עצמה שרדה רק עד 2003. גם מניית ויזיוניקס צללה, ואביטבול מודה שזה לא היה רק באשמת השוק: "היו לנו בעיות איכות, יותר מידי פרויקטים שונים - צרות של סטארט־אפים".
"הבנתי שאני חייב לייצר בישראל, וכך היה מאז"
אביטבול התארגן להוציא את החברה מהבורסה. "היו לי קשרים עם משקיע צרפתי, BNP Paribas, והוא לא הבין מה אנחנו רוצים אבל היה לו נחמד להגיד שיש לו חברה ישראלית בפורטפוליו. ז'אן צ'רלס מולין, שניהל את הבנק, אמר לי: 'אני אשאר בעל מניות מיעוט ואתה תשקיע את הרוב, כדי שאני אהיה זה שיוכל לישון בלילה'. הוא עשה פי 200 על הכסף, ועדיין בעל מניות".
בשלב הזה הפכתם לחברה צרפתית, אך השארתם את הייצור בארץ?
"רכשנו חברה קטנה בצרפת והפכנו אותה לחברה האם משיקולי תכנון מס. יום אחד נתקעתי בהפגנה של חקלאים בכפר בצרפת. יצאתי לדבר איתם, והם אמרו לי: 'התוצרת הספרדית אמנם זולה יותר, אבל מה קושר עם לאדמה שלו אם לא החקלאות?'. אני הבנתי באותו רגע שאותו עיקרון חל גם עליי, ושאני חייב לייצר בישראל. וכך היה מאז. היום יש לנו 150 איש על פס הייצור בירושלים".
דווקא אז, כשמצב החברה היה די רעוע כלכלית אחרי הסיבוב המאכזב בבורסה, היא הגשימה את ייעודה והשיקה את הבדיקה לעיניים עצמן, ולא רק לעדשות. "המוצר הזה המריא כמו טיל. שוק בדיקות העיניים גדול בהרבה משוק העדשות. המוצר הזה היה חדשני ועד היום אנחנו החברה החדשנית ביותר בשוק, והמתחרים תמיד אחרינו".
ואז ב־2010 חל השינוי הכי גדול בחברה. "לקחנו סיכון גדול ורכשנו חברה בשם Briot, ששיווקה טכנולוגיה לחיתוך עדשות מגע אצל אופטיקאים והייתה מאוד חזקה מבחינת הנוכחות שלה בשוק, אבל הייתה בקשיים. בתוך שנתיים הכפלנו פי 10 את ההכנסות של המוצרים שלנו בישראל. שיקמנו גם את החברה הבינלאומית שהייתה גדולה מאיתנו פי ארבעה".
ומאז אתם עושים רכישות באופן קבוע. אפילו חלק מחברה סינית. איך זה מסתדר?
"אחרי רכישת Briot התחלנו להמריא. רכשנו חברות, בדרך כלל לשם גישה לשוק אבל גם טכנולוגיה. עם הסינים עשינו מיזם משותף וגילינו קווי דמיון רבים, לעומת האירופים: יותר יזמות לעומת שמרנות, יותר סבילות לבלאגן. אני במערכת יחסים מאוד טובה איתם, הם הביאו לי מתנות, הזמינו אותי לשמחות משותפות. האירופים לא הצליחו לפרוץ את המחסומים האלה עם הסינים".
ואתה, עם האירופאים?
"אני מגיע משם אז לי קל איתם. אני רואה את שני הצדדים. למשל, פעם קיימנו ישיבה בירושלים בנושא טעון, והרוחות בין הישראלים התלהטו. אחר כך ניגש המנכ"ל של חברה־בת צרפתית שלנו, ושאל: 'למה אתה נותן לסמנכ"ל הכספים שלך לדבר איתך ככה?'. השבתי: 'ביום שבו הוא מפסיק לדבר אליי ככה, אצטרך לפטר אותו'".
רכישה ב־2019 הכניסה את ויזיוניקס לתחום הרפואה מרחוק. "האופטומטריסט יכול לשלוט דרך הענן על המכשירים, ולבצע בדיקה כשהוא יושב בבית או בים". טכנולוגיות נוספות של החברה אפשרו להעביר את הבדיקות לידי גורמים פחות מיומנים, מאופטומטריסט לטכנאי ואחר כך גם לגורם שאינו טכנאי, כאשר המומחיות היא במערכת עצמה. "המטופל עובר סט של בדיקות לפני שמגיע הרופא או האופטומטריסט, שמקבל ישר את כל המדדים. כל זרימת המטופלים דרך המרפאה השתנתה כך", הוא אומר.
היכולות הללו אפשרות לוויזיוניקס לצמוח מאוד בקורונה, והמגפה באופן כללי עבדה לטובתה. "לאירופים היה אסור לצאת לארה"ב ולישראלים משלב כלשהו היה מותר, כך יכולנו להשלים רכישה נוספת, של חברת Optovue, שעניינה מאוד גורמים רבים, אבל רק אנחנו הצלחנו לבצע אותה". כל הרכישות של ויזיוניקס, אומר אביטבול, נעשות באופן ישיר ואישי, "מנו למנו" (מספרדית - יד ליד), ולא דרך בנק השקעות. "רכישת Optovue הביאה אותנו למקום שממנו התאפשרה העסקה הנוכחית".
על מיזוג הענק: "זה קשה, החברה היא הבייבי שלי"
אביטבול, היום בן 65, תמיד חשב שיפרוש בגיל 67, וכבר החל להכין לעצמו חלופות. במקביל אחרי הקורונה החברה ספגה פגיעה מסוימת. "המגמות שהצמיחו אותנו הסתיימו, וצצו בעיות תפעוליות של עלות רכיבים ושינוע", הוא אומר. "אחרי שלוש שנים מדהימות, קצת סבלנו".
קשה למכור עסק שליווית כל כך הרבה שנים.
"זה בהחלט קשה. החברה משפחתית. סמנכ"ל הכספים איתי מ־1997, ויש אנשים שנשארו איתי שנים עד הפנסיה, וגם הבן והבת שלי עובדים בחברה. היה חשש שרוכש מעולם הפרייבט אקוויטי יפרק את החברה וינסה למכור אותה בחלקים. אבל אני נאמן למשקיעים שלי, אין ברירה".
ואז הגיעה רווניו, חברה שוות גודל לוויזיוניקס. "הם חברה פינית, וכמו כל הפינים יש להם 'טראומת נוקיה'. זה אומר שלא משנה כמה גדולה החברה או מצוינת ברמה התפעולית - אם אין לה עומק טכנולוגי וצנרת מוצרים להמשך הדרך, היא יכולה ליפול בבת אחת". לוויזיוניקס היה את העומק הטכנולוגי.
"נפגשנו, והיה ערב מרגש לשנינו. זה הבייבי שלי והוא לא רוצה לאבד את הבייבי שלו. הוא אמר לי 'בוא נתמזג, ותישאר בהנהלת החברה. עניתי - 'גם בסיפור הבריאה מדברים על שני מאורות, ובהמשך על מאור גדול ומאור קטן. אחד הפירושים הוא שאחד מהם קטן אחרי שהם רבו. ואני לא רוצה לריב איתך".
ובכל זאת רווניו לא ויתרו על המשך מעורבות של אנשי ויזיוניקס. "אנחנו לוקחים חלק מהתמורה במניות ונהיה המשקיע השני בגודלו בחברה שהיא ציבורית. חלק מהמנהלים שלי ייקלטו בחברה הממוזגת. ניצור יחד את אחת הפלטפורמות הכי גדולות ובלתי־תלויות בתחום, החברה הכי רווחית בשוק שלנו בפער".
אביטבול יהיה בדירקטורי ון ואחראי על אינטגרציה וחדשנות. בהמשך, הוא מקווה לחבור לקרנות הון סיכון כדי להיות מנטור של חברות וללוות אותן בתהליכי הבראה. בנוסף, הוא מקדם את המכינה שהקים על שם בנו אליאב שנפל ב־2024 בלבנון (ראו מסגרת).
מה יקרה לייצור בישראל?
"לרווניו אין קו ייצור, אז הם מתעניינים בו ויכול להיות שהוא יגדל. אבל השקל החזק הוא מכה. יש פה משכורות גבוהות מבאירופה".
האם הישראליות של החברה השפיעה על העסקה?
"תמיד היינו חברה ישראלית ותמיד התגאינו בכך. עד לפני שלוש שנים היו אומרים על המוצר שלנו 'זה טיל ישראלי' - אלו היו יתרונות עבורנו. היום להיות מקושר לישראל זה כבר לא יתרון בעולם, אבל אני מסתובב עם כיפה על הראש, לא רק בגלל הדת אלא כי זו הזהות שלי, ומעולם לא אמרו לי כלום. בשנתיים האחרונות, המשקיעים שלי ליוו אותי מקרוב יותר מחלק מקרובי המשפחה היהודים הפרוגרסיביים שלי בקנדה וארה"ב, שעם חלקם אני כבר לא מדבר. הם ידעו בכל יום איפה נמצאים הילדים שלי והיו איתי כשאליאב נפל.
"זה הקשר ברמה האישית, אבל לפחות לגבי אחד מהם, BNP, אני לא חושב שהם היו משקיעים בנו היום. אני גם יודע, שכסף מהעולם הערבי שמגיע לאירופה, מגיע עם תנאים נגד ישראל. עם המיזוג רצו לכתוב בהודעה לעיתונות שוויזיוניקס היא חברה צרפתית. אמרתי להם שלא יכתבו שקר. אני הקמתי חברה ישראלית".