מה הגורם העיקרי שמאפשר לעסק משפחתי לשרוד לאורך הדורות? על השאלה הזו ניסתה לענות גלית פילוסוף, יועצת המשכיות ותכנון פיננסי רב-דורי ב-LGA, בכנס החברות המשפחתיות של גלובס. פילוסוף פתחה בסיפורו של משפחתו של מנואל קרבחאל סיניסטרה, ודרכו הציגה מודל לחברות משפחתיות.
● הבן זיהה את ההזדמנות: כך הפכה משפחת סטיבה לשחקנית בתחום המים בהודו
● "לא הייתה ברירה אלא לסיים בהצטיינות יתרה": יואל חשין על המורשת המשפחתית והשם המחייב
"ב-1904 בקולומביה מנואל קרבחאל לקח החלטה נועזת, מכר את הקרקע של אשתו, קנה מכונת דפוס, גייס את בניו והקים עסק משפחתי קטן להדפסת עיתונים", היא פתחה. "העסק הזה שרד משברים כלכליים, שתי מלחמות, מהפכות טכנולוגית ואתגרים עסקיים לא מעטים. עם הזמן, העסק התרחב גם עסקית וגם גאוגרפית".
הדור השני של משפחת סיניסטרה מצליח לגדל את הדור השלישי ממש כמו אחים. הם מקימים קרן שעוסקת בחינוך, ומערבים את כל בני המשפחה בעסק. אלא שכאשר הדור הרביעי מתחיל לגדול, באזור שנות ה-80, צצה בעיה. "הדור השלישי מרגיש שהמשפחה מתחילה לשנות צורה - 30% מבני המשפחה יצאו מקולומביה, הרבה מהם כבר לא מדברים ספרדית, והקשר במשפחה נחלש. המרחק הגאוגרפי, הבדלי השעות, הבדלי התרבויות והשפות - כל אלה עשו את שלהם. הדור השלישי זיהה שהחוט המקשר היחיד שנותר הוא הדיבידנד, אבל גם הוא לא גדל בקצב שהמשפחה גדלה. הסכנת שבני המשפחות ימכרו מניות הולכת וגדלה".
ב-1980 מנואל מבין שהוא חייב לעשות משהו שיחבר את כולם לעסק, אך בטרם פילוסוף ציינה מה הוא עשה, היא פרסה את תפיסת עולמה. "כשמדברים על העברת עסק, בדרך-כלל מדברים על מניות, צוואות, נאמנויות - זו הירושה המדוברת. אבל יש גם ירושה לא מדוברת, וזו המורשת התרבותית - ההיסטוריה, הערכים, האמונות, דפוסי הפעולה של המייסדים. ביחד, כל אלה הופכים ל-DNA ההתנהגותי גם של העסק וגם של המשפחה. כל זה מייצר שייכות ומעורבות.
"המסר שלנו אליכם הוא שמה שקובע אם העסק המשפחתי ישרוד, זו המורשת התרבותית. זה כלי המפתח לשמירת שליטה המשפחה בעסק לאורך הדורות".
פילוסוף אף ציינה מספר משפחות שעשו זאת. "במשפחת טויוטה, למשל, המורשת היא מנהיגות מהשטח ולא מהמגדל, בכל בעיה הם יורדים לרצפת הייצור. המורשת של משפחת מריוט היא ירידה לפרטים ומחויבות לשירות - לכן בן המשפחה שמנהל את העסק מתחיל את היום בבדיקת המטבח ויורד לשיחה עם העובדים".
אז איך מעבירים מורשת לדור ודור? "צעד ראשון הוא להבין שמורשת תרבותית לא עוברת מעצמה, צריך להעביר אותה באופן מכווון ומנוהל", אמרה פילוסוף. "הצעד השני הוא לספר את המורשת, לתת לה מקום - יש כאלה שעושים את זה בארוחת שישי, יש כאלה שפותחים עמוד בויקיפדיה. הצעד השלישי הוא לבנות מנגנונים פרקטיים שמחברים למשל מועצה משפחתית, אמנה משפחתית. הצעד הרביעי והאחרון הוא להטמיע טקסים ומנהגים גם בעסק וגם במשפחה".
"דיבידנד סוציאלי"
למעשה, זה בדיוק מה עשה מנואל. "ב-1993 הוא הקים מועצה משפחתית שניסחה פרוקטול מאוד ברור - מה שהיה שם מובנה ומדויק זה איך לשמור על החיבור הרגשי של המשפחה לעסק. כיום פדרו קרבחאל הוא המנכ"ל, וכריסטניה קרבחאל היא נשיאת המועצה המשפחתית. הם עושים את זה בשיתוף-פעולה ובתקשורת יומיומית. לצד ניהול העסק הם מנהלים את המשפחה, ממש כמו שמנהלים קהילה.
"בשיחה שהייתה לי עם המשפחה, הם שיתפו אותי במנגנונים ובטקסים שהם קבעו בפרוטוקול. מבחינתם, הפרוטקול המשפחתי הוא כללי ברזל. ראשית, הם מדברים בשקיפות על הטוב, על הפחות טוב, על מה שנוח, על מה שפחות נוח. כדי שתהיה היכרות אישית בין בני המשפחה, הם נפגשים כל שנה - כולם עושים מאמץ להגיע מכל הקצוות. כדי לשמור על כולם מעורבים, הם מקפידים של שגרות תקשורת קבועות - המועצה המשפחתית שולחת באופן שבועי הודעות וואטסאפ, טיקטוק משפחתי וניוזלטר חודשי שמופץ לכולם".
פילוסוף ציינה כי הם ייסדו דבר נוסף שתרם מאוד למורשת - ערוץ מימון משפחתי, "דיבידנד סוציאלי". לדבריה, "הם נותנים לכל מי שלא מכר יותר מ-20% מהמניות שלו - מימון לבית ראשון, מימון לחינוך, הוצאות רפואיות. הם נותנים לכולם ביטחון שגם אם יחולק דיבידנד - דבר שקרה רק פעמיים עד היום בסך-הכול - הם יחלקו את הכספים".
לדברי פילוסוף, כל המהלכים האלה הובילו לכך שאף אחד לא רוצה להתנתק. "במשך 122 שנה זהו אחד העסקים המשפחתיים המובילים באמריקה הלטינית. יש להם 19 אלף עובדים, דור שישי וחיבור של 356 בני משפחה".
לסיכום, פילוסוף ציינה כי "הערך הייחודי של עסק משפחתי טמון ביכולת לנהל טוב שני נכסים - הנכס הרגשי והכלכלי - והם שלובים יחד. מורשת תרבותית זה דבר ענק, זה נכס. תשמרו עליה, והיא תהיה כוכב הצפון שלכם".
*** גילוי מלא: הכנס בשיתוף LGA ישראל, KPMG, בנק יוליוס בר, המילטון ליין ישראל ומשרד עו"ד GAC
