באפריל 1970, מאות אלפי קילומטרים מכדור הארץ, נשמע בקשר של אפולו 13 המשפט שהפך לאגדה: "יוסטון, יש לנו בעיה". פיצוץ במכל חמצן סיכן את שלושת האסטרונאוטים, ובמרכז הבקרה של נאס"א החל המרוץ להחזרתם הביתה בשלום. בתנאים של זמן מוגבל, ציוד מצומצם ואי־ודאות, רעיון מבריק כשלעצמו לא היה מספיק. צוותי נאס"א נדרשו להגדיר מחדש את הבעיות, לבחון חלופות, לגלות מה נכשל ולתקן שוב ושוב - עד למציאת פתרון ישים. סיפורה של אפולו 13 ממחיש את ההבדל בין הפקת רעיונות יצירתיים לבין פתרון יצירתי של בעיה.
● 78 שנה של סודות נחשפים: בתוך לשכת ראש הממשלה ברגעים שאחרי הבחירות
● ביטולים במיליונים, השקעות במיליארדים: מה עובר על הכנרת?
● הוא מימן מכיסו סרט עם ניקולס קייג' ב-45 מיליון דולר. ואז הסרט נגנב
הפקת רעיונות (Ideation) היא תהליך של יצירת רעיונות, למשל בסיעור מוחות, שבו המשתתפים כותבים רעיונות ומעבירים אותם זה לזה מבלי לדון בהם בקול. פתרון בעיות יצירתי הוא תהליך רחב יותר, הכולל הגדרה של הבעיה, איסוף מידע, הערכת חלופות ותכנון היישום.
בעידן הבינה המלאכותית, ההבחנה הזו קריטית במיוחד. AI יכולה להפיק עשרות רעיונות בשניות - אך השפע הזה לא מבטיח פתרון. דווקא כשהפקת רעיונות הופכת לכל כך פשוטה, עולה חשיבותו של תהליך פתרון הבעיות היצירתי. המחקר שלנו אמנם לא בחן בינה מלאכותית, אך ממצאיו שופכים אור גם על האתגר הזה.
בשביל לפתור בעיה צריך פניות פסיכולוגית
במחקר שערכנו בקרב 260 עובדים, שפורסם ב־2025 בכתב העת Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, בדקנו מה מאפשר לעובדים לפתור בעיות מורכבות באופן יצירתי. ממצאי המחקר הוצגו גם במאמר שפורסם לאחרונה ב"חידושים בניהול" של הפקולטה לניהול.
הממצאים הראו כי נטייה גבוהה ללמידה נקשרה לנחישות רבה יותר, וזו נקשרה לפתרון בעיות יצירתי. בנוסף, הקשר בין הנטייה ללמידה לפתרון היצירתי היה חזק יותר ככל שהעובדים דיווחו על פניות פסיכולוגית גבוהה יותר. במילים אחרות, לא מספיק שעובד ירצה להתפתח ויהיה מוכן להתמודד עם קושי. כדי לממש את הפוטנציאל הזה, דרושים לו גם משאבים מחשבתיים ורגשיים פנויים.
דמיינו שני עובדים בעלי ניסיון דומה שמקבלים משימה חדשה ומורכבת. הראשון רוצה בעיקר להוכיח שהוא יודע לבצעה ולכן, הוא עשוי להעדיף פתרון מוכר ולהימנע משאלות שיחשפו חוסר ידע. השני רואה במשימה הזדמנות ללמוד, אז הוא ישאל, יבחן את הנחות היסוד לגבי הגדרת הבעיה, ויבקש משוב - זאת מתוך נכונות לשנות את תפיסתו לאור מידע חדש. ההבדל הזה מוגדר במחקר כנטייה ללמידה - השאיפה לראות באתגרים הזדמנות להתפתח, ולא רק מבחן שנועד להוכיח יכולת קיימת.
אבל מה קורה כשהפתרון שבחר העובד השני פשוט לא עובד? כאן נכנסת לתמונה הנחישות.
במחקר הגדרנו נחישות כהתמדה מול מצבים מאתגרים. נחישות אינה היצמדות לרעיון בכל מחיר, היא היכולת להמשיך להתמודד גם כשההתלהבות הראשונית דועכת, ללמוד מהכישלון ולשנות כיוון כשצריך. והחדשות הטובות למנהלים - נחישות אינה תכונה מולדת וקבועה, אלא מצב דינמי שאפשר לטפח.
למשל, צוות שמנסה לפתור בעיה חוזרת בשירות הלקוחות עשוי להציע מערכת דיגיטלית חדשה, אך לגלות שזמני הטיפול כמעט לא השתנו. במקום להרים ידיים או לרכוש מערכת נוספת, נחישות תביא את הצוות לחקור מחדש, ואולי לגלות למשל שצוואר הבקבוק טמון בכלל בתהליך האישורים הפנימי.
הפתרון היצירתי אינו בהכרח עוד טכנולוגיה. לפעמים הוא נולד מנכונות להודות שהבעיה הוגדרה לא נכון.
כיבוי שריפות פוגע בפתרון בעיות יצירתי
כאן מגיע אחד הממצאים המעניינים והחשובים ביותר למנהלים. דמיינו מנהלת שמבקשת מהצוות לפתח פתרון חדש לבעיה עסקית. העובדים רוצים ללמוד ומוכנים להשקיע, אלא שהיומן שלהם עמוס בישיבות, ההודעות מצטברות וכל משימה נקטעת לטובת כיבוי שרפות דחוף.
כאן נכנסת לתמונה הפניות הפסיכולוגית: התחושה שלעובד יש מספיק משאבים רגשיים ופיזיים כדי להתמסר למשימה. מצאנו שכאשר הפניות הפסיכולוגית נמוכה, הקשר בין הנטייה ללמידה לבין היכולת לפתור בעיות ביצירתיות היה כמעט אפסי. לעומת זאת, כשהפניות הייתה גבוהה, הקשר התחזק.
זהו ממצא בעל משמעות ניהולית חשובה. ארגון יכול לגייס עובדים בעלי נטייה גבוהה ללמידה ולדרוש מהם פתרונות חדשים, אבל אם הוא מציף אותם במשימות ומסיח את דעתם ללא הרף - הוא מנטרל בדיוק את היכולת שהוא מנסה לטפח.
פניות פסיכולוגית אינה רק סוגיה של רווחת העובד - היא משאב קוגניטיבי חיוני. היא מאפשרת להחזיק כמה אפשרויות במקביל, לעבד מידע סותר, לזהות קשרים סמויים ולבחון מחדש הנחות יסוד.
הלקח של אפולו 13 רלוונטי היום לא פחות משהיה לפני יותר מחמישים שנה. פתרון בעיות מורכבות אינו מסתיים ברגע שבו מישהו מעלה רעיון מוצלח. לעיתים דווקא שם מתחילה העבודה הקשה באמת.
