בתחילת דרכה כסגנית מנהלת מותג בפרוקטר אנד גמבל, זומנה דליה פלדהיים למשרדו של המנהל הבכיר שלה בעקבות השקה שלא צלחה. היא התיישבה מלאת תסכול, ודמעות הופיעו לפתע בעיניה. לתסכול התלוותה עכשיו גם תחושת מבוכה - אבל אז, המנהל הגיש לה קופסת טישו ואמר: "בחיים אל תתביישי שבכית במקום העבודה. זו לא חולשה, זו עדות לתשוקה". פלדהיים לא שכחה את הרגע הזה - שהפך לאחד השיעורים החשובים שלמדה על ניהול וחיבור לרגשות במקום העבודה.
שנים לאחר מכן, בתפקידה כסמנכ"לית השיווק של ענקית מוצרי החשמל השוודית אלקטרולוקס באסיה, היא חוותה סיטואציה דומה, אבל הפעם קופסת הטישו שימשה למטרה הפוכה לגמרי. "כמה חודשים אחרי שהתחלתי קיבלתי בוס חדש, וגיליתי שהוא לא פשוט. באחת השיחות הראשונות הוא אמר לי: 'אני לא הולך להגיד לך במה את טובה. זה בזבוז זמן. אני רק הולך להגיד לך במה את צריכה להשתפר'".
● מנהל שפוטר משופרסל וירקן שקנה רשת: המתחרים החדשים של רמי לוי
● החוקר שחוזה: כך ייראה שבוע העבודה בעידן ה-AI
באחת השיחות ביניהם, שבה הרגישה מושפלת, שוב חשה שהדמעות חונקות את גרונה. הוא הגיש לה קופסת טישו, אלא שהפעם המטרה הייתה שונה: "לרגע נזכרתי בבוס הראשון שלי והרגשתי חמימות בלב, אבל אז ראיתי משהו אכזרי בהבעה שלו. הוא סובב את הקופסה, ולתדהמתי גיליתי שבצדה השני יש מדבקה בכתב ידו: 'קופסת הטישו של דליה'. הוא ממש הכין את עצמו לזה, כי חשב שזה יהיה מצחיק.
"כמה שבועות אחר כך התווכחתי עם קולגות, כולם גברים, ואותו בוס עבר לידנו ואמר: 'אתם חושבים שדליה כזאת קשוחה כי היא הייתה מפקדת בצבא? אתם יודעים שיש לה קופסת טישו עם השם שלה?'".
שתי קופסאות טישו - שתי תפיסות הפוכות של מנהיגות. את ההבדל בין מנהל שמפתח את אנשיו, למנהל שמקטין אותם מבקשת פלדהיים לתרגם כיום, לתפיסת ניהול שלמה, אותה היא מציגה בספרה "להנהיג עם הלב: האומץ להוביל ארגונים בדרך חדשה" (Dare to Lead Like a Girl). בספר פלדהיים מבקשת ממנהלים - גברים ונשים - לאמץ תכונות מנהיגות שנחשבו בעבר נשיות, כמו אמפתיה, אינטואיציה ויכולת לפתח מערכות יחסים.
"כל מנהל צריך לאמץ תכונות רכות"
את סוג המנהיגות הזו פיתחה פלדהיים בעצמה לאורך 17 שנותיה בתפקידים בכירים - והיא גם שהובילה אותה לייצר את אחד הקמפיינים המשפיעים בישראל ובעולם. בזמן עבודתה בפרוקטר אנד גמבל התמודדה פלדהיים כסמנכ"לית שיווק עם כניסתו של המותג המתחרה בתחום התחבושות ההיגייניות, קוטקס, לשוק המקומי.
כדי לחזק את מעמדו של Always, המותג של פרוקטר אנד גמבל, פיתחה פלדהיים אסטרטגיה ייחודית: היא זיהתה שנערות בנות 18, שמתגייסות לצבא, מתחילות לקנות מוצרים זולים יותר. כדי לפנות אל קהל היעד הזה ייצרה עבורן תיק רחצה, שיחולק ביום הגיוס, וביקשה לצרף אליו מכתב אישי.
"משרד הפרסום לא קלע למה שרציתי, אז ערב אחד פשוט התיישבתי והתחלתי לכתוב בעצמי", היא מספרת. "כתבתי על הגאווה שבגיוס, על כך שאת מגיעה לצבא כשווה בין שווים עם הזדמנות לפרוח, לא משנה מאיזה רקע את מגיעה".
פלדהיים כתבה עד שעה מאוחרת ונרדמה במשרד. למחרת בבוקר הגיע המנהל שלה, קרא את המכתב והתרגש. "הוא אמר לי: 'דליה, אנחנו חותמים בשם האמיתי שלך ושולחים את זה בדיוק כמו שזה'".
כמה ימים לאחר מכן התקשרו אליה משירות הלקוחות. "סיפרו לי שמגיעים טלפונים, מאמהות ומנערות שמתרגשות מזה שהיינו שם בשבילן ברגע כל כך משמעותי. הן ישבו באוטובוס, נפרדו מההורים, עוד לא הכירו אף אחד, והרגישו שמישהו חשב עליהן".
זו הייתה רק ההתחלה. פלדהיים עברה לתפקיד גלובל מרקטינג דירקטור של Always באסיה, והובילה בהודו את קמפיין Touch the Pickle, שעסק בטאבו סביב המחזור. המהלך כל כך הצליח שהוא הפך לגלובלי ובעקבותיו גובש הבריף לקמפיין הוויראלי Run Like a Girl, שהגיע לכ-250 מיליון צפיות והיה לקמפיין הראשון של מותג היגיינה נשית שהוצג בסופרבול.
מה היה הרעיון מאחורי הקמפיין?
"אתה שואל ילדה מה זה אומר 'לרוץ כמו בת', והיא עונה: 'לרוץ הכי מהר שאפשר'. אבל כששואלים נשים מבוגרות יותר, פתאום הביטוי הופך לעלבון. זה קורה בתהליך החיברות. הקמפיין בא להפוך את המונח Run Like a Girl למשהו חיובי".
ההסתכלות הזו על דימוי, העצמה ומנהיגות הובילה אותה לקרוא לספר שלה Dare to Lead Like a Girl. "השם הזה התחיל כפרובוקציה מודעת וכמחווה לקמפיין של Always", היא מסבירה, אך ממהרת להבהיר שהספר מיועד גם לגברים: "החוויות שצברתי לאורך הקריירה הובילו אותי להבין שניהול אנושי הוא הבסיס להצלחה עסקית. אין לזה קשר לגברים או לנשים, אלא לאימוץ תכונות ניהול רכות שכל מנהל צריך."
כדי לבסס את טענותיה פלדהיים מציגה מחקר של חברת הייעוץ זנגר ופולקמן. בשנת 2012 החוקרים מצאו כי נשים נתפסו כמנהלות אפקטיביות לפחות כמו גברים, וכשחזרו על הבדיקה בשנת 2019 התוצאות היו מובהקות עוד יותר: נשים דורגו גבוה יותר מגברים ב-17 מתוך 19 תכונות מנהיגות קריטיות, ובהן יוזמה, חוסן, פיתוח עצמי, הובלה לתוצאות, יושרה ופיתוח עובדים.
"היתרון של נשים התבטא לא רק בצדדים האנושיים והפיתוחיים של הניהול, אלא גם בחדשנות, יצירתיות וחשיבה מחוץ לקופסה. תכונות שנחשבו בעבר רכות או נשיות הן בדיוק מה שארגונים צריכים היום", היא מסבירה.
"אל תנהלו רק זמן, נהלו אנרגיה"
התובנות האלה הובילו את פלדהיים לשנות כיוון. לאחר שפרשה מאלקטרולוקס, היא השלימה תואר שני בפסיכולוגיה ארגונית מאינסיאד, בית ספר בינלאומי למנהל עסקים, וכן הכשרה בפסיכולוגיה חיובית, ופתחה חברה לייעוץ ארגוני. "אחרי הקמפיין הבנתי שאני לא בעניין של מכירת תחבושות, אלא בעניין של העצמה", היא מסבירה. כיום היא מייעצת ומעבירה תוכניות פיתוח מנהלים לחברות בהן מיקרוסופט, גוגל, נטפליקס ולגו, לצד עבודה כיועצת חיצונית עבור דלויט אירופה. "אחד הדברים שאני הכי אוהבת זה לעזור לעובדים למצוא את הייעוד שלהם".
את העבודה הזו עושה פלדהיים באמצעות מודל שפיתחה - אותו היא מכנה חמשת ה־P. "ה־P הראשון הוא Purpose - ייעוד. אתה צריך להבין מה מניע אותך, מה התשוקות והחוזקות שלך - ואיך אתה מחבר את הייעוד הזה למה שאתה עושה", מסבירה פלדהיים. "ה-P השני הוא Perseverance - התמדה וחוסן, ובעיקר היכולת ללמוד מכישלונות".
את ה־P השלישי היא מקדישה ל-Power-Up - שמירה על הבריאות הפיזית והאנרגיה. "רבים מאיתנו שחוקים ומותשים במקום העבודה ונהיינו קצת רובוטים. אנחנו צריכים להבין איך אנחנו משמרים אנרגיה, כי היום זה כבר לא רק ניהול זמן, אלא ניהול אנרגיה".
ה-P הרביעי, ואחד החשובים מבחינתה, הוא People - מערכות יחסים. "הדבר הכי חשוב להצלחה במקום העבודה הוא אנשים. חברת גאלופ (Gallup) ערכה מחקר מקיף לבחינת אושר ופרודוקטיביות בעבודה, שכלל שאלה שנראתה למנהלים תמוהה: 'האם יש לך חבר טוב במקום העבודה?' למרבה ההפתעה, התברר שדווקא קיומו של חבר קרוב במשרד הוא אחד המנבאים החזקים ביותר לאושר ולביצועים גבוהים בעבודה".
ה-P האחרון הוא Positivity - חיוביות, אבל לא במובן של להיות שמח כל הזמן. "זה המקום של הרגשות בעבודה. א ם אנחנו לא נותנים מקום לרגשות במקום העבודה, אנחנו הופכים לרובוטים. ביטוי רגשות בעבודה מביא לחדשנות, מאפשר לאנשים להיות עצמם, וזה מייצר ביטחון פסיכולוגי - מה שמוביל למדדים גבוהים בביצוע".
לדבריה, המודל שפיתחה משולב בהכשרות מנהלים בפרוקטר אנד גמבל, במיקרוסופט, בגוגל ובג'ונסון אנד ג'ונסון, ובעקבותיו ניתן כבר לראות שיפור במוטיבציה ובביצועים העסקיים של החברות.
"לפעמים הבעיה היא שימוש יתר בחוזקה שלך"
לצד גישתה האנושית, פלדהיים מזהירה שלא לבלבל בין מנהיגות אמפתית להימנעות מעימותים. לדבריה, אחת הטעויות הגדולות של מנהלים היא דווקא הניסיון להיות נחמדים כל הזמן, גם כשיש דברים לא נעימים שצריך לומר. "פידבק צריך לתת ב־Tough love, אהבה קשוחה. הדבר הכי גרוע שאתה יכול לעשות בתור מנהל, אפילו יותר מהתעמרות, הוא להימנע משיחות קשות. כשאתה נמנע מלומר לעובד את הדברים הפחות נעימים, הוא חושב שהוא מצטיין לאורך כל הדרך, ואז כשפתאום הוא מגיע לשיחה לפני פיטורים - הכעס שלו על המנהל אפילו גדול יותר".
אז איך נותנים ביקורת בלי לפגוע בעובד?
"הרבה פעמים פידבק נוגע דווקא לשימוש יתר בחוזקה שלך. למשל, קיבלתי פידבק שאני מאוד ממוקדת ונלהבת להביא תוצאות, אבל לפעמים אני רצה קדימה בלי להקשיב מספיק לבעלי העניין. כשקיבלתי את הפידבק הזה, היה לי ברור בדיוק מה אני צריכה לעשות, לא סתם אמרו לי: 'את לא מקשיבה מספיק'. בנוסף, חשוב לספק דוגמאות קונקרטיות במשוב וגם להציג אילו התנהגויות אלטרנטיביות המנהל היה רוצה לראות אצל העובד שלו".
עם זאת, פלדהיים מבקשת לציין כי האחריות ליחסים טובים במקום העבודה אינה מוטלת רק על המנהל - גם העובד צריך ללמוד כיצד לנהל מערכת יחסים מיטיבה עם הבוס שלו. "באופן כללי, הקריירה שלך היא באחריותך. אם אתה יושב ומחכה לבוס שלך אז בהצלחה עם זה".
לכן, כחודש אחרי כניסתה לתפקיד, פלדהיים נוהגת להגיע למנהל עם תוכנית עבודה ל־90 הימים הראשונים ולהציע שיבנו יחד גם Expectations Alignment - הסכם שמגדיר כיצד יעבדו יחד ומה כל צד יכול לצפות מהאחר.
כך, למשל, כשהייתה צריכה לצאת בשעה 16:00 כדי להיות עם ילדיה, הסבירה למנהל שלה: "כדי להוציא ממני את המרב אני צריכה להיות עם הילדים שלי פרופר משעה 16:00 עד שעה 19:00. תן לי את כל המשימות, והחל משעה 19:00 אני אסיים את כל מה שאני צריכה לעשות".
האם מעמדתך כיום את חושבת שהעצה של המנהל הראשון, שאמר לך 'לעולם אל תתביישי לבכות בעבודה' - הייתה טובה?
"כן. אני חושבת שזה הבסיס. הבוס המתעמר חשב שהוא מקשיח אותי, אבל בדיעבד תחתיו סיפקתי רק 10% מהיכולות שלי, כי הייתי צריכה להוציא המון אנרגיה על כל מה שמסביב. לכתוב מייל היה לו קח לי יומיים, כי הוא היה מעיר הרבה על דברים תפלים.
"המנהל הראשון שלי נתן לי עוד עצה טובה: אם אעבוד בעתיד אצל מישהו שלא מעריך את התשוקה שלי, כדאי לי לקום וללכת. אם אנחנו עובדים תחת מישהו שלא יודע לנהל - כדאי לשקול עזיבה, אבל לא מיד, כי הקשיים מחשלים אותנו - אלא אחרי חצי שנה של בחינה".
אבל את בכל זאת נשארת שלוש שנים אצל המנהל המתעמר. למה לא עזבת קודם?
"זה היה תהליך למידה פסיכי. בשנה האחרונה כבר אמרתי לעצמי שאני הולכת לכתוב על זה ספר, ובכל פעם שהייתה עוד התעמרות אמרתי: וואלה, איזה פרק מעולה לספר".
לדברי פלדהיים, היכולת לנהל אנשים היא מיומנות בפני עצמה שמנהלים רבים עדיין אינם מבינים את חשיבותה. "אנשים לא מבינים שברגע שיש לך אחריות על עובדים - לנהל את הביזנס ולנהל את האנשים - אלה שני סטים שונים לגמרי של מיומנויות", היא מסבירה.
"תמיד מדברים על ROI (החזר על השקעה), אבל בעיניי הדבר האמיתי הוא Return on Interaction - התשואה שאתה מקבל ממערכות יחסים ומאינטראקציות אנושיות. אתה יכול להשקיע טונות של כסף בבינה מלאכותית, אבל אם לא תבנה תרבות ארגונית שמבוססת על אמון וביטחון פסיכולוגי, שמאפשרים לעובדים להתנסות בלי לפחד, כלום לא יעבוד".
מיומנויות אלו של אנושיות, אמפתיה ויכולת לפתח מערכות יחסים, לדבריה, רק הופכות קריטיות יותר בימינו - בעולם שבו מכונות יכולות לבצע יותר ויותר מהמשימות המקצועיות שלנו. "אי אפשר לעשות מיקור חוץ לנשמה".
"וזה בדיוק מה שזה אומר בסוף: להנהיג כמו ילדה", מסכמת פלדהיים. היא מסכימה עם הרעיון שלפיו הילדות היא תקופה שבה אנחנו פחות עסוקים באופן שבו אנחנו נראים ובמה שאחרים חושבים עלינו. "Like a Girl זה בעצם להנהיג איך שהיינו כשהיינו טהורים".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן". ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה".
