אפילו כאשר הכלכלה הגלובלית נתונה במיתון, הרעיון של לקחת מותג מצליח ולהרחיב אותו לשווקים חדשים ממשיך להוות הצעה קוסמת. מוקסמים מסיכויי התשואה הגבוהה מלקוחות בשווקים שעדיין לא הגיעו אליהם, שואפות חברות רבות להצליח על הבימה העולמית.
היתרונות ברורים לעין: מרבית המותגים מבין דירוג 100 המותגים המובילים של רשימת הברנדז הם גלובליים בהיקפם ובכך שואבים את ערכם מיצירת קשרים רגשיים חזקים עם לקוחות במדינות ותרבויות שונות. אולם אלה השואפים למודעות גלובלית יעשו בחוכמה אם יזכרו שהצלחה של מותגים כמו מיקרוסופט, קוקה-קולה ומקדונלד'ס, לא הושגה בין לילה.
עם קבלת השמות הגדולים בעולם האינטרנט כמו גוגל, אמזון ויאהו, שהם בני-מזל באופן ייחודי בכך שהם מציעים שירותים שיש להם תפוצה מיידית, לרוב המותגים המופיעים בדירוג לקח עשרות שנים לבסס את נוכחותם הגלובלית.
הנה 3 עקרונות מנחים אותם יש לזכור כשסוללים את הדרך להצלחה גלובלית של מותג:
1. להתאים את המותג לצרכים המקומיים
כאשר מפתחים אסטרטגיה גלובלית, ישנה חשיבות קריטית להבנה אילו קווי דמיון בין השווקים יכולים לשרת את הגלובליזציה ואילו הבדלים עלולים לסכל אותה. אל תצאו מתוך נקודת הנחה שמה שעובד בבית יעבוד גם במקום אחר.
קוקה-קולה יכולה להציע קונספט אטרקטיבי מבחינה אוניברסלית של הנאה באמצעות התרעננות, אבל כדי להגיע להצלחה גלובלית, היא התאימה גם את המוצר שלה וגם את האריזה.
לדוגמה, קוקה-קולה עושה שימוש במספר נוסחאות ברחבי העולם כדי לתת מענה לטעמים שונים. אדם צריך רק לנסוע מארצות הברית למקסיקו כדי להיתקל במתכון שונה, שבו משתמשים בסוכר משומר במקום בסירופ תירס. מקסיקנים רבים החיים בארצות הברית מתייחסים לגרסה הזאת כאל "הקוקה-קולה האמיתי", ויעבירו ארגזים של בקבוקי זכוכית חתומים מעבר לגבול.
הצורך להתאים את המוצר אינו ייחודי רק למזון ומשקאות. גם רשת הסופרמרקטים הצרפתית קרפור, וגם סיטונאית המוצרים לעיצוב הבית בי אנד קיו, נתקלו בקשיים בכניסתן לשוק הסיני. שתיהן שינו מאז את קווי הייצור והתוויות שלהן. קרפור מציעה עכשיו דגים חיים וצפרדעים למאכל, ובי אנד קיו מציעה מגוון רחב של אקווריומים (הסינים מאמינים שדגים מביאים לבית מזל טוב).
2. תשאפו להתחבר לאמת אנושית
מותגים חזקים מבוססים על הבטחה היוצרת תהודה אצל הלקוחות. קל יותר לבנות קשר חזק עם אנשים ממדינות ותרבויות שונות כשההבטחה מתחברת להנעה אנושית בסיסית - אספקט חיוני לטבע האנושי המשותף לאנשים מסביב לעולם.
ישנם מותגים, במיוחד אלה המשווקים לעסקים בין-לאומיים, שזקוקים לפרזנטציה משותפת בין השווקים. לחברות כמו י.ב.מ, סיסקו ואקסנטור יש קהל לקוחות הומוגני מאד. חברות אלה צריכות להציג חזות עקבית כדי שלא משנה איפה יתקלו בהם הלקוחות שלהם, הם יוכלו לזהות אותם.
מתוך בחירה או הכרח, כאשר מותג הצליח למצוא הבטחה שעובדת בין תרבויות, יש לו בסיס עליו הוא יכול לבנות אלמנטים נוספים: מוצר ושירות, אריזה, ברושורים, אתר אינטרנט או רעיונות יצירתיים.
את הארגון צריך להתאים לאסטרטגיה הגלובלית של המותג: בשוק חדש חייבת החברה להתמקד בביסוסו של עסק ריווחי ובר קיימא, אך בו בזמן, חברה שיש לה שאיפות גלובליות לא צריכה להתיר קסטומיזציה מקומית חופשית. היכולת לנצל כלכלות עתידיות מחוץ לסקלה תלויה בבסיס משותף ובגישה משותפת.
3. הבנה משותפת לגבי מה שמייצג המותג
ההבטחה שבו, האלמנטים שמוכרחים להישאר עקביים, והאלמנטים שיכולים להשתנות.
הדבר הבא שעל החברה לעשות הוא לוודא שכל העובדים מסביב לעולם עובדים תחת סולם ערכים משותף, כולל שיטות וטכניקות עבודה, כך שיוכלו לחלוק רעיונות, סיפורי הצלחה ולקחים שנלמדו. ההנהלה הבכירה חייבת גם היא להכתיב תחומי אחריות ברורים למותג ולהתאים את הארגון אליהם.
כישלון בכך יגרור קונפליקט אין סופי כשצוותים מקומיים וגלובליים ילחמו על מה שהם רואים כנכון.
אחרון והחשוב מכולם, חברות חייבות לאמץ תרבות של אמון. ככל שאנשים מכירים טוב יותר את הקולגות שלהם ובוטחים בהם כך סביר יותר שיהיו נכונים לשתף עמם פעולה ולחלוק עמם רעיונות.
כדי לעודד לשמור על גידול ברווחיותם של המותגים, חברות המתחרות בזירה העולמית צריכות לאזן יעילות גלובלית אל מול אפקטיביות מקומית. הן מוכרחות לשקול את היעילות של קמפיין שיווק גלובלי יחיד אל מול הצורך להיות רגישים לתרבויות מקומיות. אם ירחיקו לכת יתר על המידה בכיוון של ההתאמה המקומית והיעילות תלך לאיבוד; חברה יכולה, באותה מידה, להשיק מותג חדש בכל מדינה. כישלון בהתאמת ההצעה בצורה יעילה יעלה בירידה במכירות והבזבוז של ההשקעה בשיווק עלול להיות משמעותי.
למצוא את האיזון האידיאלי בין המקומי לגלובלי אינו משימה פשוטה, אבל, כפי שמראה דירוג מאה המותגים המובילים, התגמול על כך הוא עצום.
גם בישראל - ההשקעה בצרכן נושאת פירות
מדד ה-BrandZ מדרג את המותגים המובלים בעולם, לא רק על-פי ערכם הפיננסי אלא גם על-ידי "ערך המותג" שלהם בעיני הצרכנים.
בחינת דירוג המותגים של BrandZ, מצביעה על דמיון לא מבוטל בין המצב בישראל לבין המצב בעולם. 11 מהמותגים המובילים בקטגוריות השונות בחו"ל ו-9 מתוך 10 המותגים המובילים בעולם - מובילים גם את השוק הישראלי.
גם ניתוח המגמות בעולם, כפי שהן באות לידי ביטוי בגידול במותגים של צריכה ביתית, סלולר ומותגי value for money, מצביע על דמיון לשוק הישראלי, בו ניתן לראות מגמות דומות בשנה האחרונה.
גם בתקופת משבר זו, נדמה כי מותגים גדולים מצליחים לשרוד, ואפילו לגדול. כלל 100 המותגים המובילים בעולם גדלו השנה בכ-2% - גידול מפתיע ביחס למצב הכלכלי. המכנה המשותף לכל אותם מותגים נשאר זהה, והוא ההשקעה בצרכן.
כל המותגים המובילים, בין אם קוקה-קולה, מקדונלד'ס, גוגל או ג'ילט - משקיעים בטיפוח המותג תוך שמירה על קשר הדוק בינו לבין הצרכנים, הן בפרסום מעל הקו והן מתחתיו. ישנן קטגוריות פחות מושקעות בישראל - דוגמת משקאות אלכוהוליים (שאינם בירה), אולם גם בקטגוריה זו, ברורה המובילות של סמירנוף או בקארדי (שיצרו קטגוריה משל עצמן עם הבריזר וה-ICE).
* איתי אולניק משתייך למכון שילוב, הנציגות הישראלית של עורכת המחקר, Millward Brown.
מתודולוגיה: נקודת מבט מפורטת ואמפירית
רשימת 100 המותגים המובילים של ברנדז מבוססת על מחקר כמותי של צרכנים ואנליזה פיננסית מעמיקה. תובנות בקשר להתנהגות צרכנית ושווי המותג מגיעות מבסיס הנתונים של WPP, מאגר המכיל אלפי שמות ומבוסס על מעל מיליון ראיונות עומק ברחבי העולם.
מקורו של המידע הפיננסי הוא בבלומברג, דוחות אנליסטים, דוחות מנוטרים של התעשייה ונתוני חברות הנתונות תחת פיקוח של גופי רגולציה. צוות של אנליסטים ממילווארד בראון אופטימור פיתח מודלים פיננסיים עבור כל מותג המקשרים בין תפיסתו לתשואותיה של החברה, רווחים, ובסופו של דבר בעלי המניות וערך המותג.
ערך המותג מחושב ב-3 שלבים: ראשון נקבע היחס בין רווחיה של החברה הרשומים "תחת דגלו של המותג". במקרה של קוקה-קולה, לדוגמה, חלק מהרווחים לא רשומים תחת השם קוקה-קולה, אלא מגיעים מפנטה, ספרייט, או מינט מייד (יצרנית של מיצי פירות). בשלב השני, רק חלק מהרווחים יכול להיחשב למעשה כנובע מערך המותג: המידה בה הוא משחק תפקיד בייצור הרווחים. הגישה של ממילווארד בראון אופטימור היא ניתוח של מדינה, שוק, וסקר שוק ספציפי למותג. השלב הסופי, הוא פוטנציאל הצמיחה של רווחי המותג. פוטנציאל זה מספק מכפלה של הרווחים המותאמת לשיטות שבהן השתמשה קהילת האנליסטים, ולוקחת בחשבון גם את הזדמנויות וגבולות הצמיחה הספציפיות של המותג.
