כל משבר ממחזר את האמירה השחוקה של וורן באפט: "משבר הוא הזדמנות".
אבל האם אפשר באמת לנצל אותו?
חמישה מנכ"לים ישראלים מתוודים על הסיכון שלקחו בניסיון לנצל את המשבר.
יוסי לובטון, מנכ"ל באומן בר ריבנאי
"החלטתי לא להיות במגננה למרות שזה לא עשה חסד לשורה התחתונה"
*המהלך:
"הגדלנו את מצבת כח-האדם בשעה ששוק הפרסום התכווץ וכולם פיטרו".
*הסיבות:
"המיתון נפל עליי מיד עם כניסתי לתפקיד המנכ"לות בבאומן בר ריבנאי. קיבלתי במקום החלטה מהירה שאני לא נכנס להלך רוח מגננתי. לא רק שלא פיטרתי עובדים כפי שעשו אחרים בענף, הרי שבחודשים הראשונים של המשבר אף גייסתי עובדים חדשים והרחבתי ב-10% את מצבת כוח-האדם במשרדנו.
"מהלך כגון זה משדר פנימה והחוצה שהפירמה חיה, נושמת, צומחת ודינמית. הקצתי במקביל משאבים נאים להכשרה, הדרכה ופיתוח עובדים. אתה לא יכול לספר לעובדים שאתה 'בונה יכולות' ובמקביל לפטר, להתכווץ ולצמצם תקציבי ההדרכה.
"בנוסף, נתתי לעובדיי התחייבות רבתי שהם לא הולכים להיות מפוטרים, וכן התחייבתי שנחזיר למשכורתם את קיצוץ השכר שערכנו לאחר הרבעון הראשון (שאכן היה קשה), כשהפעילות העסקית תגדל".
*החששות:
"הרחבת מערך משאבי האנוש בתקופה של שוק מתכווץ מפחידה. לא מעט גבות הורמו מולי מפרסומאים אחרים, מעמיתיי העיתונאים.
"היום, בדיעבד, הרחבת מצבת כוח האדם נראית פחות נועזת, אבל מאוקטובר 08' עד מרץ 09' הטרנד במדיה היה 'מי פיטר כמה ואיך'. קיבלתי לא מעט טלפונים מעיתונאים ששאלו אותי: 'מה קורה אצלכם? במקאן כבר קיצצו, מתי אתם?'. אני אפילו נזכר בטלפון ממנכ"ל של משרד פרסום מוביל ששאל: 'יוסי, מה קורה? למה אתם לא מקצצים'.
"אני מודה, שכשכולם עושים את זה מתגנבים היסוסים ולבטים בנוסח: 'אולי אני לא מנווט נכון את הספינה. אולי אני שוגה'".
*התוצאות:
"בתוך הארגון המהלך טיפח אקלים פוזיטיבי. העובדים לא הסתובבו במסדרון בחרדה שמקורה בשמועות. להיפך, בתנאי הביטחון התעסוקתי שייצרתי להם, כשבחוץ הכול היה אי-ודאי, התפנה המון מקום אצלם לעשייה יצירתית.
"גם כשקיצצתי לעובדים שלי בשכרם הם היו רגועים ולא חששו שזה ציון דרך שמוביל לפיטורים".
*גיוס עובדים מעלה את ההוצאות ונוגס בשורה התחתונה. איך התמודדתם עם זה?
"כחברה פרטית איני יכול לספק מספרים, אבל אני מסכים שאין כאן מעשה קסמים. צעד גדול כזה של הרחבת המשאב האנושי גורם לגידול בהוצאות ולהתכווצות השורה התחתונה. יותר מזה, להערכתי שוק הפרסום יחווה ב-09' ירידה של 10%.
"ברור שהשקעה בגיוס עובדים ובהכשרתם המקצועית לא עושה חסד לשורה התחתונה. לשמחתי הרבה, גם בעלי המניות בפירמה שלנו היו מוכוונים כמוני לחשיבה עסקית ארוכת טווחים".
רו"ח דני מרגלית, שותף מנהל בזיו האפט BDO
"כעת עסקים 'יוצאים מהבונקר' ואנחנו ערוכים לקבל את פניהם"
*המהלך:
"פתחנו סניף בבני-ברק, גייסנו עובדים חרדים והתרחבנו לגאורגיה".
*הסיבות:
"בתחילת המיתון השקנו סניף חדש בבני-ברק בכוונה להעסיק בו נשים חרדיות. זה היה מהלך חריג עם סיכון גבוה שתבע תשומת לב ניהולית. תושבי בני-ברק סבלו בשיא השפל ממצוקת תעסוקה, ולכן הטיימינג לצעד חריג כזה נראה לי דווקא מתאים.
"המהלך השני היה התרחבות למזרח-אירופה, ליתר דיוק לגאורגיה. בתחילת 09' רכשנו שם משרד קיים והקמנו נציגות נוספת של הרשת. בהמשך השנה פתחתי שם סניף נוסף. הרציונל? סוגית הטיימינג. אם הייתי מתמהמה, גאורגיה הייתה נתפסת על-ידי נציג אחר ברשת העולמית".
*החששות:
"פתיחת הסניף בבני-ברק והעבודה מול חרדים הייתה עניין חדש בתכלית. זה תבע מאיתנו תהליכים מורכבים של מיפוי, קליטה, יצירת תשתית עבודה והשקעה בהכשרת העובדים החדשים. ללא ספק, מהלך מסובך, מסוכן ויקר.
"גם ההתרחבות לחו"ל עוררה אצלנו חשש. מדובר במדינה זרה לנו, כשברירת המחדל של משקיע ישראלי אינה דווקא בגאורגיה. יתר-על-כן, באותם ימים החלו הקרבות עם רוסיה. טיימינג אומלל? בשעתו הוא לא נראה מוצלח במיוחד".
*התוצאות:
"תעסוקת חרדים התגלתה כצעד רווחי, שכבר היום נושא פירות. אני מציע לבדוק עוד שנה-שנתיים את הנושא, כדי לגלות שמשרדים אחרים בענף עושים מהלך דומה.
"ההתרחבות לחו"ל, בעיקר למזרח-אירופה, בוודאי לא הייתה זולה. מאות אלפי שקלים הושקעו ברכישת המשרד. המהלך היה תובעני במשאבי זמן: חצי שנה לקח לנו לאתר עסק קיים מתאים; ובהוצאות: נסיעות לחו"ל, הטמעת הטכנולוגיה של הרשת והכשרת העובדים".
*למה אתה בטוח שפעלת נכון?
"כיוון שלו הייתי נכנע לחששות, היינו מאבדים זמן יקר ומקבלים היום עסקה פחות אטרקטיבית. כעת משקיעים ואנשי עסקים 'יוצאים מהבונקר', מחפשים מדינות עם פוטנציאל, והנה אנחנו כבר עכשיו שם, ערוכים עם תשתית לקבל את פניהם. אומנם החציון הראשון של 09' הסתיים בהפסד קל, אבל החציון השני כבר מאותת על רווחיות".
רון אילון, מנכ"ל yes
"הפחידו אותנו, שאוטוטו עשרות אלפי מנויים יינטשו"
*המהלך:
"למרות הטיימינג הגרוע השקנו מוצר פרימיום חדש".
*הסיבות:
"בעיצומו של המיתון השקנו את מוצר הפרימיום MAX HD. השקענו במוצר 18 חודש, ואכן תהיתי האם הטיימינג להחדרתו הולם ימים שבהם הצרכנים בעצמם לא יודעים מה ילד יום. לשווק מוצר בקצה העליון אינו עניין טריוויאלי, מה גם שבנוסף למשבר הכללי ריחף מעל ראשנו איום נוסף: DTT, טלוויזיה חינמית בחסות המדינה".
*החששות:
"הפחידו אותנו. אמרו לנו שאוטוטו עשרות אלפי לקוחות יינטשו את הכבלים והלוויין, אבל למרות הכול החלטנו שהולכים על השקת המוצר. בל נשכח שבמרץ-אפריל ריחפה באוויר רוח נכאים ואווירת מיתון קשה, מחנק אשראי ובורסה צונחת. אמרו שייקחו שנים לצאת מהמשבר.
"ההתלבטות שלנו בהנהלה ממש לא הייתה פשוטה. השקת מוצר כזה מטבע הדברים כרוכה גם בתקציבים גדולים שהוקצו למכירות, לפרסום, להוספת כוח-אדם וכו'. נחשפתי לקולות מתנגדים בארגון בנוסח: 'בעת הזאת? הרי רק לפני חודשים הקפאתם העלאות וקיצצתם בשכר'.
"הביקורת עליי הייתה בנוסח: 'אתה מדבר בשתי שפות. מצד אחד מקצץ וחוסך ומצד שני יוצא עם מוצר פרימיום ומשקיע עשרות מיליונים'. מצאתי עצמי שב ומסביר לעובדים את הדיסוננס. ברמת הספיקות וההתלבטויות הנחתה אותי התובנה, שמותגים יוצאים חזקים יותר ממשברים אם הפירמה ממשיכה להשקיע בהם חרף מורדות השוק".
*התוצאות:
"בתוך הארגון מהלך כזה של השקעה רצינית במותג משדר ביטחון. כשעובד רואה שההנהלה שלו משקיעה במוצר, שהיא מאמינה בו ולא מושכת דיבידנדים לעצמה, יש בכך כדי לנסוך אווירת ביטחון. ברמת הביזנס, אחרי שביוני-יולי התברר שהמשבר המפחיד אינו כצעקתה, שמחנו לגלות שבקיץ האחרון המכירות של המוצר זינקו, ולמעשה הוא זה שעשה לנו את המכירות של הקיץ".
*משבר דובאי עשוי להיות טריגר למפולת חוזרת. מי מבטיח שלא הלכת על מהלך מסוכן יתר על המידה?
"אני מסכים שעדיין לא ברור באיזה פוזיציה המשבר העולמי נמצא היום, מה יקרה בחודשים הבאים ולאן הרוח נושבת בהיבט של עומק המשבר ומשכו, אבל לפי שעה אותה החלטה שעשיתי הוכיחה את עצמה במכירות. לגבי העתיד? קשה להתנבא".
צביקה גיור, בעלים ומנכ"ל ניופאן
"אני הבעלים. לא מופעלים עליי לחצים להראות X רווחים"
*המהלך:
"שדרגנו את מערך השירות בעלות של 150 אלף שקל לחודש".
*הסיבות:
"מהתובנה שצרכנים בימי שפל כלכלי מודעים הרבה יותר לכוח שלהם ולא מוכנים להתפשר, קיבלתי בעיצומו של המשבר החלטה להעמיק ולהרחיב את מערך השירות: לפתוח אותו גם בימי שישי ולאפשר לטכנאים להגיע לבית הלקוח עד השעה 20:00. הרציונל היה למנף את התקופה שבה הכול נעשה קשה ולחוץ יותר (גם עבור הלקוחות) ולייצר רמת שירות מעבר לציפיות הלקוח.
"בסך-הכול הגדלתי את תקציב השירות בכ-7 מיליון שקל. למרות הנטייה הטבעית להתכווץ, נראה לי מתאים לשרבב למערך השירות שלנו את אלמנט ההפתעה: הרי כולם מסביב מורידים את רמת השירות כדי לחסוך. כשאתה עושה הפוך, היתרון שלך מזדקר עוד יותר ואתה מחזק את המותג".
*החששות:
"לא טריוויאלי להעמיס על החברה בתקופת קיצוצים וחוסר יציבות. באותה תקופה ניסינו לחסוך בכל מה שאפשר, גם בכוח-אדם.
"לאור זאת היו לא מעט הרמת גבות מבית, הרבה מאוד ויכוחים בדיוני ההנהלה על כך שביד אחת מקצצים וביד השנייה מוציאים כסף. על אחת כמה וכמה כשמדובר במהלך שלא מניב תוצאות מידיות. עד היום, אני מניח, יושבים בהנהלה אנשים שסבורים שלא פעלנו נכון".
*התוצאות:
"שדרוג השירות עלה לי כסף. מדובר בתוספת של 150 אלף שקל לחודש בהוצאות כוח-האדם. יתר-על-כן, אני בטוח שלפירמות שבחרו לצמצם את מערך השירות ב-15% לא אירע דבר בטווח הקצר.
"אפקט של מהלכים איכותניים כאלה נבנה בטווח של שנתיים לפחות, אם לא למעלה מכך. למרות ההוצאות הכבדות, אני לא מתחרט. הרווחתי תדמית של יציבות ואמינות, ואת התפישה שהפירמה שלנו לא עובדת לפי פולסים של משבר".
*אתה משלם על בניית התדמית.
"ממש כך. אבל מאחר שניופאן היא חברה פרטית שאני גם בעליה, לא מופעלים עליי גם לחצים להראות עלייה של X רווחים ברבעון. אני נהנה מהלוקסוס לקבל החלטות לטווח ארוך".
זאב וורמברנד, מנכ"ל ונשיא קבוצת הרבוע הכחול
"התחרות בענף הפכה עזה יותר והתבטאה גם במבצעי חסימה מהמתחרים"
*המהלך:
"השקנו תת-רשת חדשה בהשקעה של 40 מיליון שקל ותמחרנו מחדש".
*הסיבות:
"אחרי איסוף מודיעיני קפדני על השוק, על התחרות, על צורכי הלקוחות ואחרי פגישות עם אנשי קרפור (הרשת השנייה בגודלה באירופה) כדי ללמוד איך מנצחים שוק במשבר, החלטתי למנף את המשבר על-ידי השקת תת-רשת HD (Heavy Discount).
"בינואר 09' השקנו את מגה בול בהשקעה של 40 מיליון שקל, סכום לא מבוטל לאותה תקופה, תוך שאנו מתחייבים להציע את הסל הזול ביותר. את המהלך עשיתי באחת, לא בהדרגה כפי שנהוג לעשות בימים כתיקונם. כך הסבנו 40 סניפים לרשת החדשה. זה היה מהלך כבד מאוד וגדוש סיכונים".
*החששות:
"בהחלט היו. ידעתי שאני עולה על מגרש HD רווי ממילא בשחקנים כמו שופרסל דיל, חצי חינם ורמי לוי. בנוסף, כשהולכים על תמחור מחדש על רקע של רגישות צרכנים לסוגית המחיר לוקחים סיכון.
"בענף שלנו גם לא קיימים מחסומי מעבר של צרכנים כפי שקיים בענף הסלולרי ובבנקאות. כל תקלה קטנה בהתנהלות הרשת החדשה יכלה לכרסם במוניטין של המותג כולו. כשאתה מתחייב על מחיר אתה כל הזמן חשוף לתקשורת ולסקרים. זה נכון במיוחד בתקופות משבר, כשכל הזמן אתה נבדק על-ידי מדיה סקרים וגם על-ידי הלקוחות עצמם".
*התוצאות:
"התחרות בענף הפכה עזה יותר והתבטאה גם במבצעי חסימה מהמתחרים (הורדת מחירים אצלם). החודשיים הראשונים היו קשים, בין השאר, כיוון שנפלנו גם על מצב ביטחוני רגיש (עופרת יצוקה).
"מסיבה זו בתקופה הראשונה לא ראינו תנועה מהירה של לקוחות. המהפך הדרמטי חל רק בחודש מרץ השנה, אחרי שהחלטתי לתת לתהליך Boost נוסף ולערוך מעין השקה חוזרת. בספטמבר השנה כבר עמדנו ביעדים שהצבנו, ואני צופה שנחזיר את ההשקעה עד סוף 09'".
*פתיחת רשת HD חדשה לא מהווה סוג של תחרות גם לעצמך?
"לקחתי את זה בחשבון. ידעתי שתת-רשת זו תעשה שינוי בשוק הריטייל כולו, ושתהיה זליגה של לקוחות מהחנויות הרגילות אל חנויות ה-HD. בפועל הייתה זליגה של 5%-6% בכל הרשתות הקמעונאיות לא רק אצלנו. בתחילת השנה שוק ה-HD תפס נתח שוק של 33%, היום הוא עומד על שיעור של 38%".