לקנות או לא לקנות? בשאלה זו מתחבטים לא מעט יזמים שבחיקם נופלת ההזדמנות לקנות חברה כושלת במחיר אטרקטיבי.
רכישת חברה במשבר היא עסקה מסובכת ומורכבת. רבים נוטים לחשוב שההזדמנות הגלומה במחיר הנמוך שווה את הסיכוי-סיכון, ומתעלמים מרמת האנרגיה הניהולית הנדרשת, מהמשאבים הכספיים, מהקושי הנפשי הכרוך בתהליכי הייעול, ומקשיים בלתי-צפויים נוספים המבליחים אחרי היציאה לדרך.
לעתים הם פשוט מונעים משיקולי אגו.
"אם אתה קונה חברה קורסת רק עם חזון, מהר מאוד תמצא את עצמך בחוץ. בסיפור הזה צריך להיות עם שתי רגליים על הקרקע", אומר שמואל דונרשטייין, שקנה ביולי 2008 את חברת הדלתות הקורסת, רב-בריח.
לדבריו, אסור לקנות חברה כושלת מתוך חמדנות או בגלל מחיר זול. "כדאי לקנות חברה עם אבני יסוד אמיתיים שכשלו ושניתן לשדרגם. ולא פחות חשוב מזה, לקנות חברה שמבינים בה ושכוח-האדם שלה יכול לתמוך בך. כך או כך, צריך הרבה אומץ כדי לקפוץ למים האלה".
מאידך, ואת זה יודע כל יזם, קניית עסק בקשיים והשבחתו היא משימה שאם יודעים איך לבצע אותה נכון יכולה להניב רווח, ובגדול.
"הייתי יהיר, חשבתי שאני מסוגל לשנות כל דבר"
אחרי שעשה אקזיט בהיי-טק ועם 60 מיליון דולר בכיס, החליט צורי דבוש שהגיע הזמן להחזיר לקהילה ולהשקיע בתעשייה המסורתית. היום הוא לא היה חוזר על זה
קליל חלונות מעוצבים
פעילות: ייצור ושיווק חלונות אלומיניום
שנת הקמה: 1950
בעלים: צורי דבוש והציבור
מס' עובדים: 250
מחזור מכירות שנתי: כ-300 מיליון שקל
אחרי שמכר את אחזקותיו בחברת ההיי-טק "אמבלייז" בלמעלה מ-60 מיליון דולר, צורי דבוש, התפתה לתעשייה המסורתית. ב-2001 הוא רכש מדסק"ש את השליטה בחברת האלומיניום המפסידה "קליל".
"אחרי האקזיט הגדול שלי ב'אמבלייז' רציתי לעשות משהו למען החברה. בהתחלה חשבתי להקים קרן פילנתרופית, אחר-כך רציתי להשקיע במפעל בפריפריה. באתי לזה מתוך שליחות ותמימות. הייתי נחוש לעשות משהו שאפשר לגעת בו.
"הייתי מסונוור ויהיר במידה מסוימת. חשבתי שאני מסוגל לקחת כל דבר ולשנות אותו. להצליח בכל משימה. באותם ימים, לא היו לי הכלים המקצועיים לבחון את גודל האתגר. בנוסף, הקשבתי לעצות אחיתופל של כל מיני יועצים. עם הניסיון שיש לי היום, לא הייתי עושה את זה. לא הייתי קונה את 'קליל'", אומר היום דבוש, בעלים ויו"ר פעיל ב"קליל".
- מחיר הקנייה:
"לפי שווי שוק של 140 מיליון שקל: 130 מיליון שקל הון עצמי והיתר הלוואה מהבנק. קניתי אותה במחיר הגבוה פי-שניים ממחירה האמיתי באותם ימים, בגלל ייעוץ לקוי שקיבלתי ותמימות עסקית שלי. הייתי אז רק בן 35".
- עד כמה המצב היה קשה בזמן הקנייה:
"היו לה חובות לבנקים ולספקים ועובדים ומנהלים עם מורל ירוד. היא הפסיקה להשקיע בשיווק ובפיתוח מוצרים חדשים, צברה הפסדים ופעלה בסביבת שוק קשה. בקיצור, חברה מסובכת ומסוכנת, בלשון המעטה".
- מה שכנע אותך לקנות:
"קניתי כי רציתי לעשות משהו אחר אחרי 'אמבלייז'. משהו עם שליחות. הייתי תמים".
- תהליך ההבראה:
"התחלתי עם קיצוץ משמעותי ב'תקציב האגו'. כלומר, הפסקתי להשקיע בדברים שמשמעותם היא בעיקר טיפוח האגו. למשל, פיתוח מוצר לא רווחי רק כדי שיגידו כמה אנחנו חכמים; אחזקת מבנים גדולים רק כדי שיגידו כמה אנחנו גדולים; או השתתפות בתערוכות רק כדי להגיד שאנחנו שם.
"סגרתי פעילויות מפסידות כמו 'קליל מוצרים', חברה-בת שעסקה בהתקנת מוצרי 'קליל' בפרויקטים גדולים. 120 עובדיה נשלחו הביתה, זה היה המהלך הכי כואב. בנוסף, גייסתי 11 מיליון שקל ממשקיעים במחיר נמוך מאוד. לא הייתה ברירה, הייתי חייבים לגייס כסף גם בתנאים כאלה. בדיעבד, אני בעד לגייס כסף כמעט בכל מחיר. מימשתי גם את שטח המפעל בקרית מוצקין.
"אבל מה שהצמיח את החברה זה לא רק הקיצוצים. ב-2006, שנת המפנה, יצאנו עם שירות יוצא דופן: אחריות כפולה ללקוחות. כלומר, אחריות על המוצר עצמו ועל התקנתו. המוצרים שלנו היו מותקנים על-ידי מתקינים חיצוניים שלא לקחו אחריות על ההתקנה. לקחנו עליהם אחריות וזה הביא לתוצאות מדהימות".
- הקושי העיקרי בדרך:
"קבלת החלטות קשות לבד ובזמן קצר. נכנסתי לחברה תעשייתית שלא הבנתי איך היא עובדת, ושלכל החלטה שלי יש השלכות שלא לקחתי בחשבון. היום אני בודק היטב על מה כל החלטה שלי משפיעה. קושי נוסף היה במציאת מנכ"ל שיתאים לסולם הערכים ולחזון שלי. בשלוש השנים הראשונות החלפתי שלושה מנכ"לים, עד שב-2004 מצאתי את אריה ריכטמן, שצועד איתי עד היום".
- הסיפוק בהבראת חברה כושלת:
"סיפוק אדיר. כשנכנסתי לחברה, אמרתי לעובדים משפט שהם זוכרים לי אותו עד היום: 'המטרה שלי היא לגרום לאנשים לחייך'. אז הם גיחכו, היום הם מחייכים. 'קליל' של היום זה עולם אחר לגמרי. החברה הנסחרת בבורסה רושמת צמיחה מתמדת מ-2006 בשיעור הרווח ובשיעור המכירות".
- השבחה ומכירה:
"כרגע זה לא בתוכנית שלי. יש עוד כמה דברים שאני רוצה להשלים עד שזה יקרה, אם זה יקרה. היום אני במצב שסוף-סוף אני יכול ליישם רעיונות שרציתי ליישם מלכתחילה ולא יכולתי, בשל מצבה הקשה של 'קליל'".
"החברה סבלה מבעיית תדמית קשה"
לאחר שערך בדיקת נאותות גילה תמיר נחום כי מדובר בחברה רווחית, עם משבר אמון חמור מול הספקים. לשמחתו, מרביתם הסכימו לתת לה הזדמנות נוספת
מורג
פעילות: הסעדה
שנת הקמה: 1990
בעלים: תמיר נחום
מס' עובדים: 250
מחזור מכירות שנתי: כ-60 מיליון שקל
תמיר נחום מצוי בעסקי המזון 17 שנה. כיום הוא זכיין של רשת "קפה קפה" בגבעתיים ובהוד השרון ובעליה של "ביזנס ברוקרס", חברה לניהול עסקי מזון, במסגרתה הוא מנהל היום את רשת המסעדות המדשדשת "סבארו" מטעם המפרק הזמני שמינה לרשת ביהמ"ש.
"אני מכיר היטב את 'שרשרת המזון'", אומר נחום. לדבריו, בזכות היכרותו זו הוא זיהה את הפוטנציאל העסקי בקבוצת "מורג". "מדובר בחברה ותיקה וטובה שנקלעה לקשיים ניהוליים וכספיים", אומר נחום, שלפני כ-4 חודשים רכש 60% ממניותיה.
לדבריו, "מורג" (שהייתה בין היתר בבעלותו של דני ורנר, לשעבר הבעלים של רשתות "קופי בין" ו"סבארו" שנקלעו לקשיים) היא חברה עונתית הפועלת בעיקר בקיץ באמצעות שתי חברות-בת: חברת "מידף שירותי קייטרינג", המפעילה מתחמי הסעדה בפארקים: שפיים, מיני ישראל, ימית 2000, ספארי ברמת גן, בבנייני האומה ובאוני' תל אביב; וחברת "טופ פוינט השקעות", המפעילה את מתחמי ההסעדה בפארקים: נחשונית וממדיון. כמו-כן, מפעילה החברה שירותי קייטרניג תחת המותג "סימפלי פוד".
- מחיר הקנייה:
"קניתי 60% תמורת 5 מיליון שקל, שהלכו לכיסוי חובות לספקים".
- באיזה מצב נקנתה החברה:
"עם בעיה קשה של תדמית, שנבעה מהתנהלות לא נכונה. 'מורג' מצד אחד הייתה חברה שהרוויחה כסף, ומצד שני לא ידעה לשלם בזמן לספקים שלה. זה יצר משבר אמון, שהקשה מאוד על התפעול השוטף שלה מול בנקים וספקים, שעצרו את אספקת הסחורה".
- מה שכנע אותך לקנות:
"כשנה לפני שקניתי את השליטה ב'מורג', אחד מבעליה הקודמים ביקש את עזרתי כיועץ. בפעמים שיעצתי לו התוודעתי לחזקות ולחולשות של החברה. אהבתי את מה שראיתי ורציתי לקנות אותה, אבל תג המחיר שלה היה יקר מדי.
"שנה אחרי, המחיר ירד וקניתי אותה אחרי שבדיקת נאותות הראתה שהיא חברה רווחית, ושבניהול נכון היא תרוויח הרבה יותר. וזה מה שמסתמן, 'מורג' צפויה לסיים את 2011 עם מחזור של 75 מיליון שקל לעומת 60 אשתקד".
- תהליך ההבראה:
"לא פיטרתי אף עובד מ-250 העובדים ש'ירשתי', כי קשה למצוא עובדים טובים בתחום. מה שכן, פרסתי אותם אחרת בין המחלקות. כמו-כן, מיניתי את אברהם קמינסקי, המתמחה בשיקום ובהבראת חברות, כיו"ר החברה. צוות מנצח, זה המוטו הניהולי שלי. כמו שיצחק תשובה אמר 'מנהל לא צריך לדעת יותר מאשר לבחור את הצוות שלצדו'.
"במקביל, העתקתי את משרדי מטה החברה למיקום זול יותר, שכרתי משרד יח"צ שיסייע לי בשיקום תדמית החברה, וביקשתי מהספקים לתת לחברה ה'ותיקה-חדשה' הזדמנות שנייה. לשמחתי רובם נותנים".
- הקושי העיקרי בדרך:
"שיקום התדמית".
- הסיפוק ברכישת חברה כושלת ובהבראתה:
"יש קסם בלשקם חברה. זה אתגר וסיפוק אישי גדולים".
- השבחה ומכירה:
"אין לי כוונה כזאת. כבר היום יש לי הצעה למכור את חלקי תמורת כמה מיליונים טובים, אבל זה לא מעניין אותי, אני מחפש להשתקע. גם לא מעניין אותי שבמסעדנות תמיד אומרים למכור כל עוד אפשר להרוויח".
"בהחלטת הקנייה היו הרבה שיקולי אגו"
לתחושת ה"ניצחון בקרב" נוסף סקר מודעות שערך גיא קוסובסקי, שהעלה כי למרות שמדובר בחברה מפסידה עם חובות רבים, הציבור מודע למוניטין שלה
שאב-רב
פעילות: יבוא והתקנת שואבי אבק מרכזיים
שנת הקמה: 1981
בעלים: אבי בן חיים, זמיר הראל וגיא קוסובסקי
מס' עובדים: 50
מחזור מכירות שנתי: 24 מיליון שקל
"שאב-רב" ו"שאב-קל", שתי יבואניות שואבי אבק מרכזיים, התחרו ראש-בראש במשך שלושה עשורים. "התחרות הייתה קשה. נלחמנו על אותו קהל יעד", אומר גיא קוסובסקי, מנכ"ל ומבעלי חברת שאב-רב. ב-2006 ארע המהפך. שאב-רב רכשה את שאב-קל שנקלעה לקשיים. "שאב-קל החליפה כמה ידיים וכשלה בתחרות מולנו ומול שחקנים אחרים בענף. קנינו אותה אחרי כמה בדיקות", אומר קוסובסקי.
- מחיר הקנייה:
"6 מיליון שקל".
- באיזה מצב נקנתה החברה:
"חברה מפסידה שצברה כ-2 מיליון שקל חובות ללקוחות ועם מחזור מכירות נמוך משלנו. עם זאת, סקר מודעות שעשינו ובחן את מודעות הציבור למוצר ולמותג הניב תוצאות יפות. הסקר הראה שיש לשאב-קל מוניטין".
- מה שכנע לקנות אותה:
"סינרגיה, תג מחיר נמוך ומוניטין, היו גורמים העיקריים בקנייה. חשוב לציין, שאילולא המוניטין הטוב שלה לא היינו נכנסים לסיפור הזה, למרות הסינרגיה ומחיר מדף אטרקטיבי. בהחלטת הקנייה, ואני אומר זאת בכנות, היו גם שיקולי אגו. היו לא מעט אמוציות, כי היינו שתי חברות שהתחרו זו בזו קשה במשך הרבה מאוד שנים ופתאום אנחנו קונים אותה, זאת תחושה של ניצחון קרב".
- תהליך ההבראה:
"בנינו תכנית התייעלות לחמש שנים, במסגרתה שאב-קל המשיכה לפעול כחברה מתחרה לנו, כי רצינו לשמור על שוק תחרותי ועל שתי רמות מחירים שונות. במקביל, דאגנו לשדרג ולהטמיע את החברה מבלי לפטר אף אחד מ-15 עובדיה: איחדנו מאמצי יבוא, מחסנים, רכבים ועוד, למעט מחלקת מכירות".
- הקושי העיקרי בדרך:
"תהליך ההבראה ארוך וקשה כי צריך לחשוב ולעשות הכול כפול. יש דילמות וצריך למצוא את האיזון בין שתי הפעילויות. בקיצור, קשה כפליים".
- הסיפוק ברכישת חברה כושלת ובהבראתה:
"הרגשה עילאית. הרגשה של ניצחון. בשנה הראשונה הפסדנו כסף ושנייה עברנו לצמיחה ולרווח. הסיפוק הוא אדיר, במיוחד על רקע האמוציות שהיו בינינו".
- השבחה ומכירה:
"שאב-קל סינרגית לנו, ולכן אין לנו שום כוונה כזו".
10 טיפים לזיהוי עסק כושל הראוי להבראה
עפ"י גיל לייזר, מנכ"ל חברת ט.ר אלקטרו סטריאו, יבואנית Loewe, שנכשלה בעבר בשוק הישראלי והיום זוכה לעדנה מחודשת
1. הקשבה לסביבה
ההצלחה היא לזהות את ההזדמנות ראשון. המידע זורם באפיקים שונים מעל ומתחת לשטח, לכן צריך להיות קשובים וערניים לכל שינוי שמתרחש בסביבה העסקית: מפיטורי מנכ"ל, דרך שינוי מיקום המשרדים ועד הודעות פיננסיות לבורסה.
2. ניתוח והבנת הכשל
לנתח ולהבין מדוע החברה שאותה רוצים לקנות נכשלה. הניתוח צריך להיות רוחבי ועומקי כאחד, ועליו לכסות מדדים כלכלים ושיווקיים אסטרטגים. לא כל דבר ניתן להבין דרך הדוחות הכספיים, לכן חשוב להתחקות אחר המצב והמניע האמיתי.
3. בדיקת פוטנציאל הנכסים
העיקרון להצלחה הוא זיהוי נכון של שווי הנכסים של החברה (מיקום אסטרטגי, כ"א איכותי או מותג חזק) והאם ביכולתנו למקסם אותם.
4. בדיקת שוק מקומי מול עולמי
יש חברות שלא מצליחות בארץ, אבל מצליחות בחו"ל. לבחון את המתרחש בשוקי חו"ל ולהבין את הפער בינם לבין מצבה בשוק המקומי.
5. אחד ועוד אחד שווה שלושה
רכישת חברה בהפסד והטמעתה במצליחה יכולה לסייע בהגדלת נתח השוק, הגברת המודעות וחסימת המתחרים. גם חלוקה בנטל ההוצאות הקבועות יכולה להפוך חברה בהפסד לחברה ברווח.
6. התחשבות בתזרים
לנתח את ההשפעות הפיננסיות של תהליך הרכישה: האם הן יכבידו על התזרים, יעכבו את צמיחתה של החברה הרוכשת ואף יסכנו אותה.
7. לחפש את היתרון היחסי
יש דרכים שונות לרכוש (מניות, פעילות, מוניטין ועוד). לבחון מהו החלק שיניב את מרב הרווח ויאפשר לנו להצליח. להבין את היתרון היחסי.
8. הפרטים הקטנים
גם דברים קטנים כמו איש שירות חצוף, יכולים להפיל חברות גדולות. בשוק קשה ותחרותי לא מספיק שיש את המוצר הטוב ביותר, כל הסביבה התומכת צריכה להיות כזאת. חוליה אחת רעועה יכולה להפיל את כל השרשרת.
9. בניית תכניות עבודה
שיקום חברה או מותג כושל כרוך לעתים בתהליך קשה וארוך יותר מהקמת חברה/מותג חדש לגמרי. לכן, המפתח להצלחה הוא מבט לעתיד, אמונה והתמדה. ואת זה ניתן להשיג גם באמצעות תכניות עבודה לטווח הקצר והארוך.
10. למידה מטעויות של אחרים
מיזוג או רכישה הוא תהליך קשה לכל ארגון, לכן יש לנתח Case study דומים. המידע מציף אותנו כיום מכל עבר ולא קשה למצוא מה קרה אצל אחרים. זה יכול לחסוך כסף וזמן רב בדרך אל ההצלחה.