מלחמת מעמדות /צילום: Shutterstock/ א.ס.א.פ קרייטיב
מדי יום ביומו מעניקים מנהלים הטבות לעובדים: מגישים לעובד מצטיין פרס בטקס ציבורי, משריינים לו שולחן עבודה במקום טוב ליד החלון, מרחיבים את תחומי האחריות שלו וכן הלאה. מנהלים חושבים שהם עושים דבר חיובי, אבל לא מבינים אילו נזקים גורמים מהלכים כאלה, אומרת ד"ר מריסה קינג, פרופ' לניהול של ייל.
"ללא ספק, בוסים מבחינים בשינויים במשרד: ייתכן שאחד העובדים יתחיל פתאום להשתלט על השיחה בפגישות, או שאנשים יקטעו זה את דברי זה לעתים תכופות יותר, ייצרו קליקות או יתעלמו מדבריו של עובד אחר. מה שהם לא מבינים הוא שהמחוות הנדיבות שלהם הן שגרמו לשינויים האלה", אומרת קינג. "ובכל זאת, זה בדיוק מה שקרה. מחקרים מראים שנדיבות כלפי עובדים מסוימים יוצרת לעתים קרובות זעזועים בסדר הקיים וקונפליקטים במסגרת מאמצי הקבוצה להתמודד עם ההתפתחות החדשה. ברור שהפתרון אינו שמנהלים יפסיקו לתגמל עובדים. אבל חיוני שהם יכירו בכך שהם מקעקעים את מה שניתן לכנות הסטטוס קוו, ויהיו מסוגלים למזער את הנזק שעלולים לגרום מעשיהם".
מעט מאוד מנהלים חושבים על זה כשהם מקבלים החלטות, טוענת קינג. "אחת הסיבות לכך היא שלעתים קרובות ההיררכיה המעמדית במקום העבודה אינה משקפת את ההיררכיה הרשמית של הארגון. מעמד הוא תופעה חברתית, ולעתים קרובות הוא משקף קונצנזוס שנוצר בהסכמה שבשתיקה לגבי מידת הכבוד, ההערכה וההוקרה שרוחשים העובדים זה לזה. מהלך שמטלטל הסכמה כזאת משפיע על מעמדם היחסי של כל חברי הקבוצה. כמו במשחק ג'נגה, הזזתה של לבנה אחת בלבד עלולה למוטט את המגדל כולו".
אחיות ורופאים הפסיקו לדבר
לדברי קינג, קונפליקט מעמדי כזה מזיק לביצועי הקבוצה יותר מכל סוג קונפליקט אחר: "מחקר שערכו הפרופסורים קורין בנדרסקי וניקולס הייס מאוניברסיטת קליפורניה בלוס אנג'לס, ואוניברסיטת מישיגן, הקיף 374 סטודנטים לתואר שני במינהל, שחלקם היה מנהלי חברות שבמקביל לעבודתם למדו לתואר זה. הנחקרים שיתפו פעולה במסגרת 68 צוותים. החוקרים עקבו אחר האינטראקציות בין הסטודנטים והבחינו במקרים שבהם צצו סוגי קונפליקטים שונים - קונפליקטים לגבי מטלות, תהליכי עבודה, מאבקים בין-אישיים וקונפליטים לגבי מעמד. קונפליקטים מעמדיים לבשו צורות שונות, כולל מקרים שבהם הזכירו חברי צוות את ייחוסם ההשכלתי, המעיטו בחשיבות תרומתו של חבר צוות אחר, והדגישו את התרומה שלהם. כשהחוקרים בחנו אילו צוותים רשמו את הביצועים הגרועים ביותר בשורת מטלות, היו אלה הצוותים שבהם התרחשו קונפליקטים מעמדיים בתכיפות רבה יותר".
קינג מספרת כי היא עצמה נתקלה לראשונה בקונפליקט מעמדי כאשר בדקה את מאמציה של חברת שירותי בריאות גדולה לשפר את הטיפול במטופלים. המהלכים שנקטה החברה שיפרו את מעמדן של האחיות והרחיבו את תחומי אחריותן, למרות שלא חל כל שינוי רשמי בתפקידן. האחיות נותרו אחיות.
במסגרת התוכנית, ענדו מאות אחיות, רופאים ועוזרים רפואיים חיישנים שאפשרו לה ולאינגריד נמבהרד, פרופסורית באוניברסיטת וורטון, לעקוב אחר תכיפותם ומשכם של אינטראקציות בתוך צוותים, וכן אחר המאפיינים השיחתיים של הצוות בכל שנייה ושנייה. קינג ונמבהרד הופתעו ממה שגילו. "במקום לשפר את ביצועיהם של צוותי שירותי הבריאות, יצר השינוי במעמד האחיות חילוקי דעות בתוך הצוותים", היא אומרת. "כל חברי הצוות החלו לקטוע זה את דברי זה לעתים תכופות יותר. החיישנים שענדו העובדים הראו שהעובדים חדלו להקשיב זה לזה. האחיות והרופאים פשוט הפסיקו לדבר זה עם זה. למרות זאת, לא זיהה אף אחד מהצוותים את הסיבה לסכסוכים הגוברים".
על בסיס הראיות שנצברו באמצעות החיישנים, השיק הארגון מחדש - והפעם בהצלחה - את התוכנית בתוספת צעדים שנועדו לשפר את יחסי האחיות עם צוותי השירות הרפואי, ולתמוך בתפקידן המנהיגותי.
אם הצוותים אינם מודעים לכך שהם שרויים בקונפליקט מעמדי, כיצד יכולים המנהלים לזהות ולמנוע קונפליקט מעמדי? אחרי ככלות הכול, המנהלים רוצים לתגמל עובדים שרושמים ביצועים טובים, או שהם רוצים להעניק לאנשים מסוימים - כמו בדוגמה של האחיות - אחריות רחבה יותר כדי לשפר ביצועים.
המפתח, לדברי קינג, הוא לעשות זאת באופן שמשיג את התוצאה המבוקשת, בלי להצית תגובת נגד בדמות קונפליקט מעמדי. "מנהלים צריכים להיות ערים לסימנים מרומזים לכך שחברי הצוותים מתקשים לקבוע מה המעמד שלהם בהיררכיה. סימנים כאלה כוללים התגברות האגרסיביות הלא-מילולית, כגון קטיעה תכופה של דברי קולגות, או מצב שבו יחידים משתלטים על שיחות, וכן עוינות בין-אישית וחילוקי דעות. המנהלים צריכים גם לזהות את היווצרותן של קליקות, מכיוון שאנשים שחשים שמזלזלים בהם מנסים לחזק את תחושת העצמי שלהם באמצעות יצירת קואליציות".
הקדמת תרופה למכה: מה יכול לעשות מנהל שמבחין בתופעות כאלה?
באופן כללי, יש שתי גישות לקונפליקט, מסבירה קינג: או לנסות לצמצם את ההבדלים בין חברי הצוות, או לנסות להגביר את הסובלנות להבדלים אלה. "הגישה הראשונה עובדת בסוגים רבים של קונפליקטים בין-אישיים, אך לא בקרבות מעמדיים. כשמדובר בקרבות מעמדיים, הניסיון ליישבם באמצעות צמצום הבדלים, הענקת אמירה שווה לכולם, או משא ומתן - צפויים להניב תוצאות הפוכות, וליצור קונפליקטים רבים עוד יותר בסוגיה מי אמור לבצע מה.
"גישה טובה בהרבה היא לנסות לגרום לצוותים להכיר בהכרח של הבדלי מעמד, ולהגביר את סובלנותם להבדלים אלה באמצעות יצירת שקיפות לגבי האופן שבו מוענקים תגמולים, וכן באמצעות הצהרה ברורה של הערך שמביאים חברי צוות אחרים לצוות, וזאת באמצעות אזכור תכוף של הצלחות העבר, או הדגשה של תרומתם של אותם חברים לצוות".
אך הדבר החשוב ביותר שיכולים מנהלים לעשות הוא למנוע קונפליקטים מעמדיים לפני שהם פורצים. "במקרים שבהם רוצה מנהל להעניק הכרה ליחיד מסוים בצוות ותיק, למשל, צריך המנהל לגייס את תמיכת הקבוצה ולסמוך על מערכות הכרה הדדית בקרב עמיתים, שמאפשרות לכל חברי הצוות להכיר בערך עמיתיהם על בסיס תרומתם. גם אם הבוס קידם מישהו שלא זכה בהכרה ככזו מצד העמיתים, ההודאה הפשוטה בתרומתו של עובד זה יכולה לעשות רבות לריסון הקונפליקט המעמדי. בדרך כלל אנשים פשוט רוצים לזכות בהכרה, ועובדים רוצים שקולם יישמע".
סכנות אישיותיות
קינג מפנה אצבע לדבר נוסף: "כששוקלים את מי להעביר למשרד הטוב ביותר, או למי להעניק פרס בטקס ציבורי, צריכים המנהלים להיזהר מהסתמכות על אישיות העובד כתחליף למיומנות. לעתים קרובות אנשים מוחצנים זוכים למעמד גבוה יותר בטרם עת מכיוון שהחברותיות והנזילות החברתית שלהם הן תכונות שנחשבות קשורות למיומנות. מחקר שערכו הפרופסור קמרון אנדרסון ועמיתיו באוניברסיטת קליפורניה, ברקלי, העלה כי במרוצת הזמן נוטים המוחצנים לאבד ממעמדם כיוון שיש נתק בין הציפיות לביצוע. לעומת זאת, נוטה מעמדם של אנשים שנתפסים כחרדתיים ומסוגרים להשתפר במקביל לחשיפת כישוריהם. תגמול לא מוצדק שמבוסס על אישיות המתוגמל במקום על ביצועיו, מגביר את הסיכויים שהצוותים ייאלצו להתמודד עם קונפליקט מעמדי בעתיד, כאשר יתברר הנתק בין ציפיות הביצוע לבין המעמד".
גם גיוון מגדרי רב יותר בהרכב הצוותים יכול לעזור, היא אומרת. "מחקר שנערך לאחרונה בהובלת הון ווי לי מאוניברסיטת מישיגן העלה כי צוותים ששרויים בקונפליקט מעמדי סובלים מיצירתיות פחותה כיוון שחברי הצוות אינם חשים מספיק בטוחים להביע את דעתם או לשתף רעיונות חדשים. עם זאת, גילו החוקרים שגיוון מגדרי מפחית משמעותית את הבעיה הזאת, כיוון שהוא מגביר את הביטחון הפסיכולוגי בקרב חברי הצוות. כשצוותים נתקעים בקונפליקט מעמדי, צריכים המנהלים לשקול את איזונם של צוותים בעלי הרכב מגדרי לא מאוזן".
סכסוכים בסוגיות של כבוד ומעמד בקבוצה אינם תמיד דבר רע, היא מבהירה. בצוותים חדשים, הקונפליקט המעמדי משפר למעשה את הביצועים כיוון שהוא מסייע לחברי הצוות להבהיר את ההיררכיה. עם זאת, לקונפליקט מעמדי יש ההשפעה המזיקה ביותר בצוותים של אנשים בעלי רמה גבוהה של היכרות זה עם זה. "במקרה של האחיות שחקרנו, יש סיכוי קטן יותר שהסדר המעמדי הנוכחי בצוות המבוסס ישובש באמצעות הבאת מישהו או מישהי מבחוץ והענקת תואר רשמי מבדל לאותו מישהו או מישהי".
לבסוף, יש להיזהר מהפרזה במשהו טוב. "רוב המנהלים ישמחו להזדמנות ליצור צוות חלומות מלא וגדוש בכוכבים בעלי מעמד גבוה. אך מחקרם של בוריס גרויסברג וג'פרי פולזר מבית הספר לעסקים של הרווארד, בשיתוף פעולה עם הילרי אנגר אלפנביין מאוניברסיטת וושינגטון, העלה שמספר רב מדי של חברי צוות בעלי מעמד גבוה עלול לפגוע בביצועים מכיוון שחברי הצוות שקועים יתר על המידה במאמצים לברר למי בדיוק יש את המעמד הגבוה ביותר".