רמי שביט / צילום: ענבל מרמרי
אחד מימי חמישי בסוף פברואר. רמי שביט, הבעלים של המשביר לצרכן, חונך סניף חדש במתחם רמי לוי באזור התעשייה עטרות. בחוץ גשם זלעפות, ומי שמגיע למרות מזג האוויר, עובר דרך כפרים פלסטיניים ושלוליות ענק. מחוץ לסניף, שלט בעברית עם הלוגו "המשביר לצרכן", ותחתיו שלט בערבית. העיצוב מודרני וסולידי: רצפה אפורה, דלפקי עץ, ועל הקיר - עשרות לוגואים של המותגים השונים הנמכרים בסניף.
במבנה מקובצים כ־100 אנשים - עובדי הסניף, בכירים במשביר וספקים. אורח הכבוד של האירוע הוא רמי לוי, שפרגן לדייר החדש במתחם, ואף קיבל את הכבוד לתקוע את המזוזה. שביט נרגש כמו חתן בחופה, מספר לאורחים שהוא ולוי מעולם לא היו שותפים, פעם ניסו להיות מתחרים - נכון יותר, שביט ניסה להיות מתחרה של לוי, וכיום הם משתפים פעולה. לוי הכניס את המשביר למתחם כחנות עוגן והשקיע בכך לא מעט כסף, וכעת בכוונתם לעשות "קרוסים" - לוי, שהסניף שלו ממוקם קומה מתחת, ישלח לקוחות למשביר, ולהפך. "אני מקווה", חתם שביט את דבריו, "שהצלחתם לקבל את ה'משביריות'".
ה"משביריות", מבחינת שביט, היא חזות הכול: הוא מכיר כמעט כל פריט שמספקים לו 300 הספקים של המשביר. בשלוש הפגישות שקיימנו לצורך הראיון הזה, הוא הסתובב בין השורות והמדפים בסניפים, מתגאה במרכולתו: פה שולף מגבת רכה, פורס לראווה מצעים איכותיים, שם מציג בגד מפונפן לתינוק ("תראי את האיכות", הוא ממשש) או מציג את החידוש האחרון במזוודות: מזוודת טרולי מתקפלת. "זה להיט", הוא אומר.
למרות החידושים, עדיין יש תחושה מסוימת של חזרה בזמן. בכל זאת, קונספט ישן משהו, המשביר לצרכן, ועם יד על הלב: מתי לאחרונה חשבתם לקנות מותגים כמו אנדר ארמור או ריבוק דווקא במשביר? כמעט כל אחד אחר בענף הקמעונאות יבהיר שבעולם החדש אין מקום לבתי כלבו, שזה מודל שעבר מן העולם, ובמבחן המציאות, בתי כלבו בעולם - Sears, Macy's ואחרים - אכן מתקשים לשרוד, סירס אפילו הגיעה לפשיטת רגל.
אבל למרות כל זה, שביט בשלו. לא רק שהוא מתעקש שמדובר בקונספט מוצלח, הוא עומד כעת בפני מהלך ארגוני ושיווקי רחב היקף במשביר: בשיפוץ הסניפים יושקעו עשרות מיליוני שקלים. קמפיין הושק במדיה ועל-גבי שלטי חוצות ובמסגרתו הסטייליסטית דורין אטיאס נבחרה כפרזנטורית וכמי שתקבע את קו האופנה של הרשת; התמהיל של הפריטים ישונה לטובת מותגים בינלאומיים חזקים יותר; והמהלך הנוסף: כניסה לעולם הדיגיטלי. עדיין לא במכירה מקוונת, אך בהמשך גם זה יקרה. בינתיים מדובר בקטלוג מקוון, שבמסגרתו ייחשפו הלקוחות לפריטים הקיימים בסניפים השונים.
"עד היום", אומר שביט, "נמנעתי מלהיכנס לאינטרנט. חשבתי שאנשים עדיין צריכים להיכנס לחנויות. אחרי הכול, החנויות הן המשאב הכי גדול שלי. מושקעים בהן 400 מיליון שקל. אמרתי תמיד שאביא את האנשים אליי, אז חילקנו קופונים ופרסמנו באינטרנט כדי להביא את האנשים. היום אני מבין שהעולם השתנה. אני חייב להגיע גם ‘דור טו דור'. גם ג'ף בזוס לא חושב שאפשר לנצח רק באינטרנט, ולכן קנה את רשת Whole Foods. למרות שבריטייל הוא מפסיד כל-כך הרבה כסף, כולם נותנים לו את הקרדיט, כי הוא עשה מהפכה".
קשה לשחזר כמה פעמים כבר הצהרת על שינוי שאתה הולך לעשות במשביר: פעם שינוי בתמהיל המוצרים, פעם לקחת את איילת זורר כפרנזטורית. תמיד יש איזה מהלך ש"ישנה את התמונה", אבל התמונה לא משתנית. למה שהפעם נאמין שזה יקרה?
"עשינו עבודת מחקר גדולה מאוד והגענו למסקנה שאנשים לא יודעים מה זה המשביר, מה מוכרים כאן בכלל. הציבור לא מבין שיש כאן 300 ספקים של פריטים במחיר ממוצע של 50 שקל. את יודעת איזו לוגיסטיקה יש לנו? התחלנו תהליך של עבודה פנימית, של מה זה המשביר בעיניים שלנו. גייסנו אנשים חדשים, אמרנו: ‘אנחנו צריכים לקחת את המשביר למקום אחר', ובנינו תוכנית עבודה חדשה. אחת מהתוכניות, המרכזית, היא הדיגיטלית. במקום לפחד מהזירה הדיגיטלית, ללכת עם זה".
אפשר לצפות גם לשינוי השם?
"כשבאנו למשביר לפני 16 שנים ישב צוות ענק. באתי עם יועצים חיצוניים ואמרו לי לשנות את השם, כי המשביר פשט רגל (נכנס לכינוס נכסים) והיו כתבות שליליות. אמרתי שכשאריסון קנה את בנק הפועלים, הוא רצה לשנות את השם, אך בסוף לא שינה. כשאתה לוקח מותג כזה, זה מותג אייקוני, ואתה אומר לעצמך, מה, אני אשנה את השם? מי אני שיש לי זכות? אני מרגיש שאני רק אחד בשליחות הזו שנקראת המשביר. מעבר לזה, כשבחנו את העניין, לשנות לוגו זה מהלך שעולה 7 מיליון שקל".
טרגדיית הקונסיגנציה
16 שנים עברו מאז הפציע שביט בשמיים העסקיים, עת רכש את בתי הכלבו של המשביר, חינם אין כסף, מידי כונסי הנכסים, מבלי שהיה לו כל ניסיון קודם בתחום הקמעונאות. בטרם נכנס להרפתקה הזו היה בעליה של חברת הדלתות המשוריינות שריונית חסם. הוא היה סוכן שלה בתחילת דרכו, ולאחר שנקלעה לקשיים רכש אותה עם שותף. "הייתי בן 41", הוא מספר, "ולא הבנתי כלום בריטייל. אם הייתי מבין, לא הייתי קונה את המשביר. לא הבנתי שאני גורר איתי 30 מיליון שקל הוצאות. עברתי תקופה קשה, הפסדתי המון, הייתי בגירעון בהון של יותר מ־100 מיליון שקל ב־2006. היום אי-אפשר להגיד עליי שאני לא מבין בריטייל".
ההתחלה לא הייתה פשוטה. לא היה לו ממה לשלם לספקים, אז הוא סיכם איתם שבמקום לשלם להם מראש על הסחורה, הסחורה "תשכב" אצלו והם יקבלו את התמורה לפי המכירות. "בניתי מודל שנקרא קונסיגנציה", הוא אומר. "זו טרגדיה שהפכה לאידאולוגיה. לא היה לי כסף, הייתי צריך סחורה על המדפים. נתתי במה לספקים, וראיתי כי טוב. עד לפני שנה זה היה מודל מאוד מצליח שלא היה בו סיכון, ואני הייתי גוזר קופן כמתווך. הספקים בדרום תל-אביב הסכימו לתת סחורה בשיטה הזו, אבל המותגים לא, ולכן רוב הסחורה הייתה סחורה שקיבלתי בקונסיגנציה, בלי לעשות סלקציה".
בצד ההתמודדות עם שיקום הכלבו, הוא פעל לממש את תוכניתו היומרנית: להקים קבוצה של חברות שיהיו קשורות ביניהן, בתחומי התעופה, הפארם, ההסעדה ורשתות השיווק. משהו בסגנון וירג'ין של ריצ'רד ברנסון. אז שביט רכש את קשרי תעופה, את אופיס דיפו, את ניו-פארם, את סיבוס ואת ג'אמפ, בחן אפשרות להיות מפעיל וירטואלי בסלולר, והקים רשת סופרמרקטים שהייתה רשת דיסקאונט. הקישור בין החברות אמור היה להיות מיושם באמצעות כרטיס מועדון, שיאפשר הנחות בכל אחת מהחברות בקבוצה. לצורך מימוש הרעיון, הוא החליט לגייס בבורסה. "באתי לשוק ההון בתמימות וביקשתי מהם: תנו לי כסף כדי להתפתח", הוא משחזר. "אני מקים חברה בת - 365, שזה החלק הכי טוב בעסק, כרטיס מועדון שייתן הנחות במשביר. היו לי 200 אלף חברים.
"הרעיון היה להגיע למיליארד דולר בריטייל ולייצר קשר בין החברות. למשל, אדם נוסע דרך קשרי תעופה ומקבל ואוצ'ר לקנות בושם במשביר. היה לי מודל שבמקום שישלמו 100 שקל דמי חברות על הכרטיס, ישלמו 100 דולר".
שברו של החלום התרחש כשהקים את רשת הדיסקאונט, קוסט 365, שהייתה אמורה להתחרות ברמי לוי. "הוא אמר", נזכר גורם בתחום הקמעונאות, "שהציבור בישראל חייב שיהיה לו משהו כמו Costco (רשת הדיסקאונט הפעילה באמריקה). הזהירו אותו, אמרו לו: יאכלו אותך בלי מלח. אבל הוא התעקש, הוא יזם קלאסי. מצד אחד הוא איש חזון, מצד שני קצת פנטזיונר. הוא כל הזמן חושב שהמשקיעים לא מבינים אותו, שהוא מסוגל לראות רחוק מהם".
ההרפתקה הזו לא נמשכה זמן רב, עד שנגנזה אחרי שהוקמו ארבעה סניפים שגרמו להפסד של עשרות מיליוני שקלים.
למה בעצם זה לא הלך?
"רוב הקניות של אנשים הן ברמה של דקות נסיעה, ולא תמיד המרכיב המשמעותי הוא המחיר. אנשים רוצים זמינות של סופר והתרבות כאן היא לקנות מוצרים טריים. אנשים פוקדים סופר פעמיים בשבוע. מעבר לזה, הספקים לא שיתפו איתי פעולה, הם לא רצו שאני אמכור את המוצרים שלהם בזול והעדיפו שאני אמכור פרייבט לייבל. במציאות שהייתה אז, הכוח של הספקים היה מאוד גדול. היום, עם כל המגבלות שיש על הפעלת כוח מצד ספקים, זה לא היה עובר. גזי קפלן ז"ל (שהיה המנכ"ל המיתולוגי של אסם) אמר לי: אני לא אתן לך אשראי, אני לא אצ'פר אותך בתנאי מסחר".
למה?
"כי קוסט הייתה פוגעת לו במותג. עם הפרייבט לייבל של שופרסל או של רמי לוי לא הייתה לו בעיה, אבל לקחת את המותג שלו ולמכור אותו בזול - לזה הוא לא הסכים. הוא אמר לי שהוא לא יתמוך ולא ייתן לי את המחירים הנכונים. אז הוא היה יכול להגיד לי את זה, היום זה לגמרי לא היה עובר. אני זוכר שבאמצע הישיבה קמתי ועזבתי".
אלא שגם החברות האחרות בקבוצה לא התרוממו, ובכל סיבוב כזה, שביט השאיר מאחוריו עשרות מיליוני שקלים ושחק את ההון של המשביר. מצבן של החברות שקרסו השליך על הסנטימנט לחברות האחרות, כך שזה היה סוג של כדור שלג. "כשהתחלתי את המודל הזה, היו לי חלומות גדולים. בשוק הישראלי אתה צריך הרבה מאוד כסף. אתה צריך להיוולד לאבא הנכון. השוק היה מאוד ריכוזי, היום פחות. אבל עדיין, אתה צריך להתנהל מול שישה אנשים: שני נדל"ניסטים (הכוונה לרשתות הקניונים הגדולות - מליסרון ועזריאלי), שני בנקים, הבסס"ח (החברה לביטוח סיכוני אשראי) והמדיה. אם אתה לא מסתדר איתם, אין לך זכות קיום.
"חלק מהחיים זה האנשים, והמגרש הזה מאוד צפוף. יש קהילה עסקית צפופה, יש כאן 50 איש שמנהלים 80% מהאנשים. פעם קראתם לזה ריכוזיות. יש עדיין גופים מאוד חזקים במשק הישראלי שמשפיעים מאוד, השאלה היא איך אתה מתנהל מולם. הגיוני מאוד שאם חברה נפלה - קוסט או אופיס דיפו - ונשאר חוב, הם כועסים. מי יערוב לכך שתשלם בחברה אחרת? כשניהלתי קבוצה כל-כך גדולה, עסקים מסוימים היו תלויים באותם גורמים. המזל של המשביר היום זה שיש לו אפס אשראי בנקאי.
"קחי את ניו-פארם, היא הייתה צרכן של 180 מיליון שקל אשראי והיא קנתה את הסחורה מחברות הטואלטיקה הגדולות, אותם חמישה ספקים גדולים ששולטים ברצפת הייצור. אצלם ימי החשבון הם כמו שעון שוויצרי, וחסר לך שלא תשלם להם בזמן".
במהלך השנים התנתק שביט מכל עסקי הקבוצה, לאו דווקא בהפסד, לדבריו, כי בין הנכסים היו גם כאלה שהרוויחו, כמו קשרי תעופה שנמכרה לאייל סגל, במחיר הגבוה פי שניים ממחיר הקנייה, או כמו סיבוס, שנמכרה לחברה הצרפתית סודסקו, ברווח של עשרות מיליוני שקלים. האחרונה שנמכרה היא ניו-פארם, שעברה לפני כשנתיים לבעלות שופרסל, תמורת 130 מיליון שקל.
"מתברר עכשיו", הוא אומר בבדיחות, "שזו הייתה עסקה מוצלחת. ההפסד עבר לשם. מאוד קשה להתנהל פה בתחום הדראגסטור. סופרפארם מאוד חזקה ואגרסיבית. בעוד כמה שנים ניו-פארם יהיה עסק מצוין תחת שופרסל. לי לא היו את המשאבים להשקיע בזה".
רוצים נוכחות דיגיטלית
עם כל ההפסדים, והצורך לארגן את העסקים מחדש, הוא התמודד במקביל למשבר אישי: רעייתו, יעל, אם שלושת ילדיו הבוגרים, הלכה לעולמה בשנת 2015, לאחר התמודדות עם מחלת הסרטן. כיום הוא נשוי בשנית, לטל הצעירה ממנו בשנים רבות, ויש להם ילד קטן. מעבר לכך, הוא לא מוכן לדבר על חייו האישיים.
אף שהוא סוחב עדיין, בדוחות המשביר, את החטוטרת של העסקים הללו, הוא לא מצטער על הניסיון לגדול לקונצרן של חברות הקשורות ביניהן. התהליך חיזק את מועדון הלקוחות שלו, שמונה כיום יותר מ־700 אלף חברים (כ־300 אלף מאותם חברים הם בעלי כרטיס האשראי של המשביר, שבו הוא שותף עם נחום ביתן, בעל השליטה ביינות ביתן), המשלמים דמי מנוי של 100 שקל בשנה ומקבלים החזר של מחצית מכך ברכישת מוצרים במשביר. איך שלא מסתכלים על זה, מדובר בתזרים של כמה עשרות מיליוני שקלים בשנה.
על אף שלכאורה עשה את המעשה המתבקש, ומכר את כל הנכסים תוך שהוא מוותר על הפנטזיה להיות ברנסון הישראלי, עדיין רבים בשוק רואים בשביט סוג של חולם, שממשיך ללכת עם החלום שלו אף שהעולם כבר מזמן השתנה. "כאשר התפתח הטרנד של המוֹלים הגדולים", אומר גורם בכיר בתחום הקמעונאות, "הכלבו איבד מכוחו. הצרכן מעדיף את החנות המתמחה עם המגוון הרחב יותר".
ואחר אומר: "ישראל היא בבואה של העולם המערבי, ולכלבו בגדול אין עתיד. כל הסגמנט של חנויות כלבו יצטרך להמציא את עצמו מחדש. יש בגדה השמאלית בפריז בית כלבו שנקרא ‘לה בון מארשה ריב גוש'. הוא הלך והידרדר כחלק ממה שקרה עם בתי כלבו, ומצא את עצמו בצומת. קיבלו שם החלטה מאוד אמיצה, לעשות סוויץ' ולהפוך לסופר יוקרה, כדי לבדל את עצמם, כך שהעשירים של צרפת ייקנו שם. הורידו את מחלקת בגדי הגברים, הקימו מחלקת מזון. גם המשביר צריך להמציא את עצמו מחדש, כי הוא סובל מנחיתות בכל דבר. להגיד לך שהוא מסוגל? לא. לכן, אם מסתכלים קדימה, אני לא רואה אותם מתעשתים אלא אני רואה עוד ועוד ירידה.
"מעבר לזה, רמי הוא אסטרטג, וקמעונאות זה עסק של פרטים. אם השמלה לא מונחת כמו שצריך, אתה לא תמכור. הוא לא איש ניהול של היומיום. אם את שואלת אותי, הוא חייב מהפך. אם הוא יידע להשתנות, אולי הוא ישרוד".
שביט מצדו, יותר ממשוכנע שהוא יודע בדיוק מה הוא עושה: "אני משקיע הרבה מאוד בשיפור הפדיון למטר, אני מקטין מחלקות מפסידות ומגדיל מרוויחות. אני ממפה מחדש את כל רצפת המכירה. הכניסה לאי־קומרס תייצר לי הכנסות נוספות. באמצעות האי־קומרס, אני יכול גם למכור מיטות ומזרנים. יש לנו תקציב פרסום של 50 מיליון שקל, ומתוך זה כ־10 מיליון יופנה לאונליין. אין כמעט רשת ריטייל בישראל שמוציאה סכומים כאלה. אנחנו הולכים לפוקוס עסקי, ונהווה פלטפורמה לעסקים אחרים, כמו שעושה שופרסל".
לדבריו, "האי־קומרס ישפיע בשני אופנים: קודם כול, במישור התדמיתי, שתהיה לנו נוכחות דיגיטלית מכובדת. זה יצעיר, זה יביא טראפיק, יגדיל את היקף הלקוחות. יש שינוי מהותי בתמהיל המוצרים. היום את יכולה למצוא פריטים יותר אופנתיים, מותגים כמו ניין ווסט, בלנסטון וליווי'ס. מותגים שבסוף מאפשרים לכל מי שאוהב אופנה למצוא פה מענה. שנית, מפת הפרסום השתנתה: גם קהל מבוגר וגם קהל צעיר פעילים ברשתות חברתיות, וברגע שנבנה אתר שבנוי נכון, נוכל לתת ללקוחות הצעות שיתאימו להם".
יש איזה דיסוננס בין מה שקורה בפועל: שאתם מוכרים, ומוכרים יפה - ברבעון הרביעי רשמתם עלייה של 14% בהכנסות - לבין התדמית שלכם.
"אנחנו במקום אחר לגמרי. היום כשאת נכנסת אין מה לקנות כאן? נכון שיש מרחק בין תדמית למציאות, וצריך לעשות שינוי, ואת זה צריך לעשות בעולמות הרלוונטיים, באי־קומרס, ששם השינוי הכי גדול".
אבל מה שקורה בכל מקום לא משפיע עליכם? קריסת בתי הכלבו בארה"ב, המשבר בענף האופנה, אתם מנותקים מכל זה? איך יכול להיות שמסביב כל־כך רע ואצלכם כל־כך טוב?
"יש גם כאלה שמצליחים מאוד. טי.ג'יי מקס, למשל. הם שינו את המודל העסקי שלהם. האנלוגיה הזו בין בתי כלבו שנסגרים בארה"ב לבין ישראל היא לא נכונה. אנחנו חייבים לצאת מהבינוניות הזו, שמה שקורה שם קורה כאן. אנשים לא יפסיקו לקנות ולא יוותרו על חוויית הקנייה. כשהיינו צעירים, הלכנו עם בושם אחד, היום תפתחי ארון של טינאייג'רית, תמצאי שם עשרות בשמים. הרגלי הצריכה השתנו.
"יש עדיין בתי כלבו שהם אייקונים. קחי את גלרי לפאייט בפריז, הצלחה אדירה. אבל מחוץ לפריז, כישלון. במודלים העסקיים יש זכות קיום לכל אחד, אבל זה תלוי בניהול. אם אתה עושה נכון, אתה מצליח. יש לנו מכירות של 1.3 מיליארד שקל, ספקים שמסתובבים בעולם ומביאים לנו את הטרנדים. אנחנו אומרים להם: אתם חייבים להביא לנו את הדברים החדשים. אנחנו רואים היום דברים בעיניים אחרות, אנחנו יוצאים החוצה. בעבר עבדנו בשיטה של קונסיגנציה, לא היינו מעורבים כמו שהיום אנו מעורבים. שינינו את שיטת העבודה, והורדנו את הקונסיגנציה ל־25% וב־75% מהפריטים אנחנו מעורבים".
ומשבר האופנה לא נוגע אליך?
"פחות. זה לא שאני חסין למשברים. כשיש משבר ביטחוני למשל, וזה מפיל את הפעילות בקניונים, זה משפיע עליי. בעבר, חלק מהפתרון שלי במשבר כזה היה שיטת הקונסיגנציה, כי הספקים לא הצליחו להוציא את הסחורות הישנות, והיו צריכים למכור את החדשות בחצי מחיר".
מה עם טיסות הלואו קוסט?
"אנשים קונים בחו"ל לא בגלל שיותר זול שם, אלא כי שופינג זה חלק מהחוויה של חו"ל. אנשים מגיעים לחו"ל, הם בחופש, יש להם זמן, אז כחלק מהחוויה הם קונים. בקניונים מסוימים זה הוריד טראפיק בהיקף של 15%. דבר נוסף זה האינטרנט: האתרים נתנו כוח ללקוח. אנשים עושים השוואה אונליין, וככל שהמוצר יקר יותר, עושים יותר השוואה. לאתרים האלה אין הוצאות, הכול קיים, והם מביאים לך את המוצר ישירות. אז ברור שקשה להתחרות מולם".
יחד עם זאת, הוא אומר, האינטרנט הוא לא הצרה שלו; הרבה יותר מאשר את האינטרנט, הוא מאשים את הרגולציה. הוא תומך בשר האוצר, משה כחלון, אך מתנגד לצעדים שהוביל: "הלך שר האוצר, חתם על העלאת שכר המינימום. בשלוש השנים האחרונות העלו את השכר ב־30%. לא יכול להיות שהכול ייפול עלינו. המדינה גם קיבלה יותר מס.
"או למשל, מישהו החליט ששומרים צריכים לקבל 50 שקל לשעה. עכשיו אין לי בעיה שהם יקבלו את זה, אבל למה על חשבוננו? החליטו עבורנו ההסתדרות והממשלה. על כל דבר הם מחליטים. הם מחליטים שספק בחו"ל שמספק סחורה, מספק ללא מע"מ לשוק המקומי. אם אני מביא אדידס והמתחרה שלי יכול לעשות את זה בלי מע"מ, אצל מי ייקנו? בעבר שילמתי גם מכס והוא לא שילם. אחרי שהם הבינו שזה לא הגיוני, הם הורידו את המכסים.
"את יודעת שאני צריך לשים מתקן מים אצלי? אני חטפתי תביעה ייצוגית על זה שמתקן המים אצלי מקולקל. זו הרגולציה. אנו מוצפים, ויוקר המחיה הוא תוצאה של הרגולציה. אנשים לא מבינים מה זה לנהל ריטייל. תובעים אותנו ייצוגיות על כל שטות. הרגולציה יצרה מצב שבסופרמרקט הקופאיות צריכות לשבת, אז גם אצלי. התוצאה היא שהייתי חייב לבנות עמדות קופה חדשות, והיום זה מקבצים של קופות, כי קופאית צריכה לשבת".
אז מה זה אומר מבחינתך?
"עוד 300 עובדים. כי אני חייב גם מוכרות וגם קופאיות. המוכרת לא יכולה להיות גם קופאית, כי כקופאית היא צריכה לשבת. יש גם המון רגולציה שמכתיב לנו חוק הגנת הצרכן".
ואחרי - ולמרות - כל אלה, הוא מאמין שהכניסה לעולם הדיגיטלי תוכל למנף את המותג, הקניינות תהיה הרבה יותר סלקטיבית, חלק מהפריטים יימכרו רק באונליין, וחלק מהספקים ייצרו עבורו מוצרים בפרייבט לייבל, מה שיאפשר לו לשפר את הרווח הגולמי. "כיום אני נמצא ברווח גולמי של 40% לעומת המתחרים שלי שעומדים על סביבות ה-60%. אם אני משפר את הגולמי שלי, אני יכול להגיע לעוד 100 מיליון שקל מאותו מחזור, וזה בלי להשקיע. אני חושב שכרגע, במציאות של היום, המשברים הגיאופוליטיים, האינטרנט, התחרות מצד הנסיעות לחו"ל, ריבוי שטחי המסחר - אני נמצא במקום הנכון. יש לי ניסיון, הפסדתי מאות מיליוני שקלים, והצלחתי להביא את המשביר לרווחיות חדה".
שוק ההון עשה טוב
רווחיות חדה נראית עדיין רחוקה, ועדיין, בדוחות הכספיים לשנת 2018 נרשם גידול של 2.4% בפדיון של החנויות, והקבוצה כולה רשמה רווח תפעולי של 6.6 מיליון שקל לעומת הפסד של 21.7 מיליון שקל ב־2017. עם זאת, במהלך 2018 ירדה מניית המשביר בכ־85%, עד שהפניקס והכשרה ביטוח, שנכנסו בזמנו כמשקיעים בקבוצה, בהסכם פיצוי למקרה שהמניה לא תעלה, נאלצו לתבוע את המגיע להן לטענתן. זה הסתיים בפשרה.
מתחילת השנה, המניה עלתה אומנם בכ־30%, אך האג"ח של החברה עדיין נסחרות בתשואה דו־ספרתית. אם שואלים את שביט, זה נובע מכשל בשוק ההון ולא ממציאות אמיתית. "הסחירות כל-כך נמוכה, כך שאם מישהו קונה ב־5,000 שקל, המניה עולה או יורדת ב־5%. זה אומר שהמצב השתפר או הורע?".
למה האג"ח נסחרות בתשואה דו־ספרתית?
"לבית ההשקעות אילים היו פדיונות שיא, היה לו כשל בתוצאות, הוא החזיק 20% מהסדרה. כשהוא זרק סדר גודל כזה, לא היה צד שני שקונה. עכשיו פרטיים אוספים, אין אף גוף גדול שקונה היום משביר לצרכן. אף גוף גדול לא נכנס בסחירות כל-כך נמוכה. הבעיה היא שאנשי שוק ההון קוראים יותר מדי עיתונים. שיקראו במקום זה דוחות כספיים, שינתחו את העסק האמיתי, כרגע המחזור מייצר מצב של עלייה".
כדי להפגין את אמונו בחברה, שביט רכש באחרונה את חלקו של שותפו לאורך השנים, יעקב גיטרץ, וכיום הוא מחזיק ב־60% מהמשביר. זאת, לאחר ששלושת ילדיו הבגירים רכשו לפני כמה חודשים אג"ח בסכום כולל של 1.5 מיליון שקל והחברה עצמה ביצעה "ביי-בק" בהיקף של מיליון שקל. בשוק ההון יש שאומרים כי "רמי כל הזמן משוכנע ששוק ההון לא מבין אותו, מאשים את שוק ההון וחושב שלא מעריכים אותו מספיק".
יש בליבך על שוק ההון?
"ממש לא", משיב שביט. "שוק ההון מאוד עזר לי. מה שהציל את המשביר זו העובדה שהיא הייתה חברה ציבורית. עשינו הקצאות הון והכניסו הון משמעותי. שוק ההון עשה טוב ויעשה טוב. הציבוריות מייצרת יתרון בניהול, הניהול שלך משתפר. אבל יש כשל שוק: איך אפשר להגיד שיש בעיה בחברה? יש מטריצה, יש אקסיומה שמי שנסחר בדו־ספרתי יש לו בעיה. חסרה סחורה על המדפים? לא. זה הולך רק למקום יותר טוב. מעולם מצבה של המשביר לא היה יותר טוב מעכשיו".
את זה אתה אומר כבר מזמן.
"לא, מאז הרבעון השלישי של השנה הקודמת. היו תקופות שלא היה לי כסף לקנות מלאי, היום יש לי מלאי של 160 מיליון שקל".
למה זה שונה היום?
"המיקוד העסקי שלי. הגב שלי מלא חתכים, עשיתי טעויות, שילמתי עליהן, פרעתי את החוב, היום אני יוצא לדרך חדשה".
איזה עסק הוא המודל שלך?
"אמזון זה עסק מדהים. לא מייצר כלום ולא מוכר כלום, הוא למעשה מקשר בין הלקוחות לספקים. המודל העסקי שלנו באי־קומרס הולך להיות כזה. זה מה שעשיתי בסיבוס ובקשרי תעופה שבהן לא ייצרתי שום דבר. זה עסקים שהמודל שלהם הוא החיבור העסקי. העסק הכי משמעותי שלי הוא מועדון הלקוחות וצדקתי באסטרטגיה הזו, שמכניסה לי 40 מיליון שקל. אין רשתות שמרוויחות סכומים כאלה מדמי חבר".
אתה מודע לזה שאומרים עליך שאתה פנטזיונר. מה אתה אומר על זה?
"בעולם הישן כן, בעולם החדש לא. ברגע שיקראו את הכתבה שלך, יבינו שהשתנה משהו. אנו לא קונים עסקים נוספים. המיקוד העסקי שלי הוא סביב המשביר לצרכן. המבחן שלי זה להביא תוצאות טובות למשביר. אחר-כך, שיגידו מה שהם רוצים".
המשביר ופוקס: מי מצליחה לשמור על יתרון
מכל רשתות הריטייל הישראליות, פוקס, מבחינתו של רמי שביט, היא המתחרה הישירה שלו. "אנחנו רואים את זה במכרזים וגם בהתנהלות העסקית", הוא אומר. "עכשיו הם הקימו אפילו מועדון כרטיסי אשראי, אחרי שאנחנו כבר 10 שנים בתחום. כשמסתכלים על רצף הפעולות של פוקס, מה שהיא עושה היום, זה מה שאנו עשינו לפני 10 שנים, כשקניתי חברות. היינו קבוצת ריטייל שמכרה מעל מיליארד דולר, שהייתה ממונפת מאוד.
"עכשיו, מה הסיפור? פוקס זה לא רק פוקס: זה פוקס ילדים, פוקס נשים, פוקס גברים, פוקס הום ואמריקן איגל, ללין, בילבונג ומנגו. כל המותגים האלה הם מונו ברנד, הם חנויות שעומדות בפני עצמן. בסוף זה מאוגד בחברה, ב־650 חנויות. גם קסטרו - אותו הדבר. יש לה את קרולינה למקה, אורבניקה, עכשיו הם מביאים את מותג האיפור קיקה מילאנו".
אם בעניין כרטיס האשראי לחברי המועדון, שביט הקדים את פוקס, הרי שבעניין הכניסה לדיגיטל, פוקס הקדימה את שביט, כשהקימה את האתר טרמינל X, שבו היא מנגישה מותגים בינלאומיים (כמו יוניקלו ואורבן אאוטפיטרס) לצרכנים הישראליים. אך שביט מבהיר, שהפלטפורמה הדיגיטלית שלו תהיה שונה בתכלית השינוי. "היום", מסביר שביט, "כל אתרי האי־קומרס עובדים B2C (ביזנס טו קליינט). היתרון שלנו הוא שאנחנו יכולים למכור שטחי פרסום באונליין לספקים, מה שייתן לנו הכנסה נוספת. זה מודל שונה מאשר טרמינל X. אופציה נוספת שקיימת בחו"ל ובארץ לא התפתחה, זו אפליקציה. לרוב הספקים שלנו אין אתרים ואם יש להם, הם רוצים עוד הכנסות. לנו יש תקציב פרסום מכובד ואת המועדון שלנו - מה שמאפשר לנו אפיק הכנסות נוסף של הפניות לאתרים תמורת עמלה. יש מודלים כאלה בעולם".
מה דעתך על מה שעזריאלי מתכוונים לעשות, כפי שפורסם אצלנו בגלובס - לייבא מותגים באופן ישיר?
"זה מייסס. להביא 2־3 מותגים בינלאומיים כדי למלא את הקופסאות שלו? מליסרון ניסו לעשות את זה עם הרשת הטורקית Wakiki, וזה כישלון. לנדל"ניסטים יש בעיה מובנית - את הקופסאות האלה (שטחי הקניונים) צריך לאכלס. הלך עזריאלי, קנה אתר אינטרנט. הם מבינים שהם צריכים להיות בעולם האינטרנט. בעלי קניונים צריכים לחשוב על העתיד. הם רואים מה קורה בעולם והם מפוחדים. אז הם אומרים: אני אביא מותגים בצורה ישירה".