קריירה / צילום: שאטרסטוק
נהוג לומר שאי-שפיות פירושה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם, ולצפות לתוצאה שונה בכל פעם. ניתן לומר אותו דבר גם על אמנות שאילת השאלות: אם תשאלו אותו סוג שאלות פעם אחר פעם, יהיה זה טירוף מצדכם לצפות לסוג אחר של תשובות בכל פעם.
האמירה הפשוטה הזאת מגלמת קריירה שלמה של מחקר, לימוד וייעוץ. אף אחד לא חולק עליה. מי יתווכח עם הטענה שיש ערך רב לניסוח מחודש ומבריק של שאלה? אלא שרוב האנשים רוצים שיגישו להם את חמש השאלות שוברות הפרדיגמות מוכנות לשימוש. למרבה הצער זה בלתי אפשרי. מה שכן אפשרי זה ליצור את התנאים שבהם הסיכוי גדול יותר להעלאת השאלות הנכונות, בכמה שלבים ברורים, קונקרטיים ומדידים.
1. הבינו אילו סוגי שאלות מעוררים חשיבה יצירתית. יש המון שאלות שאפשר לשאול, אבל רק השאלות הטובות ביותר מסירות את החסמים לחשיבה יצירתית ומתעלות אנרגיה בנתיבים חדשים ופרודוקטיביים יותר. לשאלה שעושה זאת יש חמישה מאפיינים: היא ממסגרת מחדש את הבעיה, היא מציתה את הדמיון, היא מקדמת בברכה מחשבות של אחרים, היא פותחת מרחב לתשובות שונות, והיא לא-אגרסיבית, כלומר היא לא נועדה להביך, להשפיל או להפגין שליטה באדם האחר.
כך, לדוגמה, מנכ"ל שאני מכיר במקום לשאול את המנהלים שלו שאלה כמו "המתחרה X הקדימה אותנו במהלך ההוא, איך נתנו לזה לקרות?", שואל "עם מה אתה מתמודד כעת, ואיך אני יכול לעזור?". ללקוחות ולשותפות בשרשרת האספקה הוא מציג את השאלה: "אם היית בנעליים שלי, מה היית עושה באופן שונה ממה שאתה רואה שאנחנו עושים עכשיו?".
חישבו על האופן שבו משנות שאלות כאלה את המשוואה כולה. אנשים אינם מתחילים לענות כשהם במגננה. כשהשאלות הן פתוחות, ותשובות יכולות להיות יצירתיות.
2. צרו הרגל של הצגת שאלות. מנהלים רבים אינם רגילים לשאול שאלות, אלא לתת תשובות. בשלב ראשון, יעזור לחקות שאלות של אחרים. הדבר דומה לתרגול סולמות בפסנתר. ברגע שתשלטו בסולמות, תוכלו להתחיל לאלתר. טוב תעשו אם תיצמדו לשאלות שמציג המומחה לניהול פיטר דרוקר, שאוהב להתניע חשיבה אסטרטגית באמצעות השאלה: "אילו שינויים התרחשו לאחרונה שאינם עולים בקנה אחד עם 'מה שכולם יודעים'?"
3. צרו שאלות חדשות בעצמכם. אל תסתפקו בסט השאלות הגנריות, גם אם לדעתכם הוא מכסה את הסוגיות הבסיסיות. אחרת, הדבר יהפוך לעוד פעילות שגרתית שמחזקת את ההנחות הקיימות. היעד הוא ליצור שאלות חדשות, ולא לעצור את קריירת שאילת השאלות ברמה שמקבילה לביצוע מושלם של סולמות בפסנתר.
4. פרספקטיבות חדשות, פתרונות חדשים. אם אתם והצוות שלכם נתקעתם במאמצים לפתור בעיה, הקדישו ארבע דקות להעלאת שאלות לגבי סוגיה זו בלבד. כמו בסיעור מוחות, לכו על כמות גדולה של שאלות ואל תנסו לבצע פעולות עריכה בתהליך. לעתים קרובות הדבר יאפשר לראות את האתגר בדרך חדשה ויניב רעיון חדש אחד לפחות לפתרון.
שתפו אדם אחר בשאלות המרתקות ביותר בין השאלות שעלו. עסקו בעניין הזה לרגע. במובן מסוים זה כמו לחזור שוב ושוב על תרגיל, וזה יאמן את שרירי השאילה שלכם. מעבר לכך, רוב הסיכויים שתהיה זו אחת השאלות הקטנות לכאורה שתביא לפריצה הגדולה הבאה שלכם.
הרי לכם דוגמה ידועה מאוד. בלייק מיקוסקי מספר שכשהוא היה בארגנטינה הוא שם לב שהמון ילדים מתרוצצים יחפים. הוא לא היה צריך לשאול אם אין להם נעליים, כי ברור שהם היו עניים, אבל הנה השאלה שזה עורר אצלו: האם יש דרך בת-קיימא לספק לילדים נעליים ללא תלות בתרומות? כך קרה שהוא השיק את המיזם החברתי Toms עם המודל העסקי המפורסם "אחד לאחד".
5. השתמשו בעוצמת ההשתהות. כשמישהו בא אליכם עם בעיה, אל תגיבו מיד ותנסחו תשובה. במקום זאת, הרגילו את עצמכם להגיב בשאלה, שבאופן אידיאלי תנסח מחדש את הבעיה, או לפחות תחלץ מהקולגה שלכם מחשבות נוספות על הסוגיה. אני לא מדבר על שאלה משתמטת כמו "טוב, אז מה אתה חושב שאנחנו צריכים לעשות?". עזרו לאדם שמולכם לחשוב באופן יסודי וממצה כיצד צריכה ההחלטה להתקבל באמצעות שאלות כמו, "לשם מה אנחנו מבצעים אופטימיזציה?", "מה הדבר החשוב ביותר שעלינו להשיג בכל כיוון שניקח?", או: "מה הופך את ההחלטה הזאת לקשה כל כך? לאיזו הרגשה גרמה הבעיה הזאת בעבר?"
ההשתהות משתלמת בשני אופנים. ראשית, כך מלמדים קולגות איזה ערך יש להשתהות בחידוד השאלה באופן מדויק. שנית, בתשעה מתוך עשרה מקרים, התשובה שתקבלו תהיה טובה יותר מהתשובה שהייתם פולטים בחופזה לפני שהקדשתם מחשבה רבה יותר לעניין.
6. תגמלו את מי שמציג לכם שאלות. תעדו את האופן שבו הגבתם כשמישהו בחדר הציג שאלה שאתגרה את האופן שבו התייחסתם לבעיה או יצרה אצלכם תחושה שהיא עלולה להסיט מדרכו פתרון שכבר יצא לדרך.
אני זוכר ששמעתי ממנהלים באחת החברות שהבוס תמיד הפתיע את הצוות המוביל שלו בנכונותו לשמוע אפילו את הרעיונות המשוגעים ביותר. כשאנשים אחרים בחדר הנידו את ראשיהם בשלילה ומיהרו לעבור הלאה, הבוס היה זה שאמר: "רגע, תמשיך...".
הרעיון שחוזר על עצמו כאן הוא שמנהלים צריכים לחשוב מחדש על מהות תפקידם. הם לא יושבים בכיסאם כדי לספק את התשובות הטובות ביותר ואפילו לא כדי לגרום לצוותים שלהם לספק תשובות כאלה. תפקידם הוא לבנות את יכולת החדשנות התמידית של הארגון שבראשו הם עומדים.
העתיד של החברה שלהם - ומסלול הקריירה שלהם עצמם - תלוי בנחישותם לשאול שאלות טובות יותר.