רועי מן וערן זינמן, מייסדי הסטארט-אפ מאנדיי / צילום: איל יצהר
מי שמגיע למשרדים של הסטארט-אפ מאנדיי בתל-אביב (monday.com) נתקל במחזה לא שגרתי. על 300 מסכים נתונים סודיים לכאורה לגבי ההכנסות, מספר הלקוחות החדשים, קצב הצמיחה ועוד.
במאנדיי מאמינים בשקיפות, בניגוד לגישה שנהוגה ברוב החברות הפרטיות ומאפיינת גם חברות ציבוריות שלא מתנדבות לפרסם את מה שכן יכולות להסתיר. אם זה לא מספיק, כל אחד מהעובדים והמשקיעים בחברה מקבל בכל בוקר מייל וסמס עם סיכום יומי של ביצועי החברה.
"כבר משלב התחלתי בחיי החברה רצינו שהיכולת לדחוף אותה קדימה לא תהיה רק אצלנו, מייסדי החברה", מספר רועי מן, שהקים את החברה ביחד עם ערן זינמן לפני כשבע שנים. "אנחנו רוצים שכל אחד יבין את המשמעות של מה שהוא עושה ויהיה שותף לדאגות ולהצלחות. לכן כל העובדים חשופים למידע. אבל אז שאלנו את עצמנו - למה שאתה בתור מבקר בחברה לא תראה את זה? כולם אומרים שזה מפחיד, אבל האם זה באמת מפחיד? עד היום לא יצא מזה שום דבר שלילי".
אתם בתקופה טובה, מה יהיה כשיהיה יותר קשה ואולי תצטרכו לפטר עובדים?
זינמן: "לדעתי זה ביצה ותרנגולת - זאת הסיבה שהולך טוב. כי גם אם יש תקופות פחות טובות, ויש כאלה, אז אנשים לא שומעים את זה ממני ומרועי חצי שנה אחרי. זה מפתח חוסן לחברה. אני זוכר שיחה כשהיינו בצוות קטן ואמרנו שנשאר לנו בחשבון בנק רק כמה מאות אלפי דולרים, והתגובה של העובדים הייתה: 'בואו נעוף על זה'. זה גם לא קל, אתה צריך להשקיע אנרגיה בהנגשת הנתונים והסבר שלהם".
זה לא יוצר מצב שבוחנים אתכם מיום ליום? זה יכול להוסיף לחץ.
זינמן: "היינו פעם בסבב גיוס, בשיא הלחץ, והיה שבוע לא טוב מבחינת המרקטינג. אנשים התחילו לדבר איתנו ואם הייתי יכול - הייתי דוחה את זה בשבוע, כי היינו בטירוף. חשבתי על זה לאחר מכן והגעתי למסקנה שאני מעדיף את זה ככה - אנשים רואים שרועי ואני עסוקים, ומתמודדים עם הבעיה בעצמם. עדיף להתמודד בזמן אמת, זה מלחיץ, אבל אני לא יכול לדמיין את זה אחרת".
מן: "השאלה אם זה מעצים את העובדים או מוריד אותם, וכאן נכנס העניין הניהולי. לדעתי שקיפות זה לא מספיק - אם תיקח חברה שלא הייתה שקופה אף פעם ותפרסם את כל הדאטה, הדברים לא ישתנו. אנחנו נותנים לאנשים את הכלים להבין את המידע ולתת פתרונות. אני מצפה שהם יתנו לי תשובות, לא ישאלו שאלות. זה גם גרם לנו לשנות את המוצר, שכולל הרבה שקיפות".
האזינו לפרק 2 של הפודקאסט "רוד שואו" עם מייסדי מאנדיי:
"מחפים אחד על השני"
מאנדיי, שנקראה בעבר dapulse, מפתחת מערכת לניהול תהליכי עבודה ופרויקטים בארגונים. השבוע היא נכנסה השבוע למועדון היוקרתי של חדי-הקרן, חברות פרטיות ששוות יותר ממיליארד דולר. החברה, שצומחת בקצב מהיר ומתקרבת בצעדי ענק להכנסות של 100 מיליון דולר, הודיעה על סבב גיוס הון של 150 מיליון דולר לפי שווי של 1.9 מיליארד דולר. בתוך שנה הצליחה החברה להגדיל את שוויה פי ארבעה, ובסך-הכול גייסה 234 מיליון דולר במהלך השנים - כולם נכנסו לקופת החברה.
מייסדי ועובדי החברה מכרו מניות בהיקפים קטנים. המשקיעים שהשקיעו בחברה מאמינים כי החברה מסוגלת להנפיק בשווי הגבוה ביותר שהנפיקה חברה ישראלית מאז ומעולם.
את החברה מנהלים מן וזינמן ביחד ("אנחנו מחפים אחד על השני. כשאחד בדאון, השני מחפה. זה כוח אדיר"). הם הכירו ביחידה 9900, יחידת המודיעין החזותי של צה"ל, לפני 16 שנה, כשמן (41) הגיע לשירות מילואים, וזינמן (36) היה קצין ביחידה. מאז הם חברים טובים. שניהם למודי ניסיון מסטארט-אפים קודמים שנכשלו ("אנחנו שונים, אבל בסטארט-אפים הקודמים דפקנו את הראש על אותו קיר והגענו לאותן מסקנות אז אנחנו מתואמים עם מה שאנחנו רוצים לעשות").
זינמן גדל ברמת גן, החל לתכנת בגיל 7, אז ההורים שלו קנו מחשב ו"נדבק בחיידק". בתור ילד הוא נפגש עם חבר של ההורים, שהיה ד"ר למחשבים, ולמד ממנו. ממש באותו זמן היה מן בכיתה ו' והחל ללמוד תכנות ועיצוב, מתוך רצון עז לפתח משחקים. הוא הגשים את החלום שלו בסטארט-אפ השני שלו אך למרות מאות אלפי משתמשים, הסטארט-אפ נסגר מכיוון שלא היה לו מודל עסקי.
בגיל 14 הגיע דרך חבר לעבוד בחברה שהקים אבישי אברהמי, היום מנכ"ל Wix ואחד ממייסדיה. דרכיהם נפגשו שוב, כשמן עבד ב-Wix. המוצר הראשוני של מאנדיי פותח למעשה בשיתוף-פעולה עם Wix עוד לפני שמאנדיי הוקמה רשמית ו-Wix הייתה הלקוח הראשון של מאנדיי.
בין הסטארט-אפים שהקימו ונסגרו ועד להקמת מאנדיי, שניהם עברו בסטארט-אפים מוצלחים, מן כאמור עבד ב-Wix וזינמן בקונדואיט. "כשהגעתי לקונדואיט הבנתי שזה שנכשלתי כל-כך חזק חישל אותי. התמודדתי עם דברים שעובדים אחרים לא התמודדו איתם, וזה נתן לי פרספקטיבה שונה משלהם. אמרתי לעצמי שאם אקים בעתיד עוד חברה, אני רוצה שלאנשים תהיה את היכולת להגיע לסיטואציה של כישלון, להראות להם שזה בסדר ושזה חלק מהדרך להצלחה", אומר זינמן.
מן מסכים ואומר כי לדעתו, "כישלון מייצר הקשבה. בהרבה היבטים, ניתן להגיד שהסטארט-אפים שלי הצליחו. והייתי יכול להאשים דברים אחרים. אולם ברגע שאתה שלם עם עצמך ואומר שנכשלת, זה אומר שיש דברים שאתה לא מבין ושאתה מוכן להקשיב. זאת נקודה מדהימה בתהליך, ואנחנו מנסים לייצר את זה פה".
לא פחדתם לעלות שוב על רכבת ההרים של סטארט-אפ?
זינמן: "אני לא יודע אם זה פחד, כי זה די בלתי נמנע. זה מה שאני רוצה לעשות בחיים, וגם רועי. אבל אתה פתאום לא ילד, יש לך מחויבויות, ומשכנתא וילדים. אבל אני לא יכול לדמיין את עצמי באותה נקודת זמן לא מנסה שוב. אני רוצה להמשיך לבנות דברים כל החיים".
שניכם נשואים פלוס שניים. לערן נולדה בת לפני מספר שבועות, כך שהוא יצא לסבב גיוס כשאשתו בהריון מתקדם. איך משלבים את ניהול החברה וחיי המשפחה?
זינמן: "לאחר הלידה לא הייתי בחברה שבוע וחצי, הייתי עם אשתי ולא הייתי מוותר על זה. והכול סבבה - יש לאנשים את הכלים להתקדם ולא הייתי צוואר בקבוק בשום החלטה".
מן: "בהיסטוריה של החברה היינו צריכים לשחרר הרבה דברים. אנחנו לא במקום שאם היום צריך להחליט משהו, אז יש סיטואציה שצריך לבוא לאשר איתי. האחריות שלי היא להכניס את האינפוט שלי, ולא אחריות של אחרים לקבל ממני אינפוט. להגיד שהאינפוט שלנו לא נדרש במקומות מסוימים? הוא נדרש. אבל הגענו למצב שבו העובדים יכולים לרוץ קדימה. אז זה מאפשר להם לקבל החלטות, לקחת בעלות על דברים, וגם לטעות".
זינמן: "בכל יום ראשון אני יוצא מוקדם לאסוף את הבת הגדולה שלי, וזה הזמן הכי טוב בשבוע, זה זמן איכות שלנו. אנחנו גם מקפידים לאכול ביחד ארוחות ערב משפחתיות, כמעט כל יום. בכלל, יש משהו בזה שאני ורועי כיוונו מראש לחברה גדולה, שגורם לך להבין שזאת ריצת מרתון ולא ספרינט. עוד שעת עבודה לא תעשה הבדל. לבלות זמן עם המשפחה זה סופר חשוב, וגיליתי על עצמי שאת ההחלטות הכי טובות קיבלתי קיבלתי דווקא כשהייתי מחוץ לסיטואציה. אני לא מאמין בכל סיפורי הגבורה של אלה שישנים שלוש שעות בלילה או עובדים בכל סוף השבוע. לפעמים זה נדרש, וגם פה לפעמים העובדים נותנים בראש כי צריך, כי יש איזשהו דדליין אבל אני לא מאמין בזה כדרך חיים".
מן: "בוא נגיד שכדי לסגור את סבב הגיוס לא ישנו שבוע (צוחקים). יש פיקים, אבל המטרה היא שזה יהיה פיקים ולא פיק קבוע, כי זה שוחק ומיותר לחלוטין. כמו שאומרים: 'כל קוד שאתה כותב אחרי שמונה בערב, אתה צריך להשקיע בבוקר בתיקון של הבאגים'".
"מאפשר לאנשים להתקדם ביחד"
מאנדיי פיתחה מערכת שמאפשרת לנהל במקום אחד את כל היבטי העבודה - החל מתכנון אסטרטגי שנתי ועד לניהול המשימות השוטפות, העבודה מול לקוחות וכו'. המערכת כוללת הרבה תבניות עבודה, שמתאימות לארגונים שונים ולעובדים שונים באותו ארגון. כמו כן, בחברה שמים דגש על יכולת הגמישות שמקבלים המשתמשים ומתארים את התוכנה ככזאת שבנויה מאבני לגו. לפני מספר חודשים הוסיפו בחברה יכולות אוטומציה. למשל, בסיום תהליך מסוים יכול אדם בצוות לקבל על כך הודעת סמס או מייל ("זה מטורף לא היה לנו בחיים אימוץ כזה של פיצר"). התוכנה מסתנכרנת גם עם תוכנות ארגוניות אחרות כמו סלאק ואאוטלוק.
"יש לנו הרבה עסקים שבונים מודלים לתחומים שונים - מייצור טי-שרטים ועד ייצור מטוסים. אנחנו נותנים כלים שמאפשרים לבנות מודלים של תהליכים, לעקוב אחריהם, לעבוד ביחד עם כמה אנשים, והכול בצורה פשוטה", מספר זינמן.
לבנות מודלים של תהליכים זה לא תהליך פשוט. אין כאן חשש מהשתעבדות לטכנולוגיה?
מן: "אפשר להתחיל מתהליכים פשוטים כמו המשימות השבועיות, ועל זה מוסיפים כל מיני תהליכים. אתה מתחיל עם מה שאתה מבין ואז אתה יכול להוסיף טיימליין, למשל. זה מאפשר לאנשים להתקדם ביחד ולהבין את הבעיה שלהם דרך הכלי, אז זה בדיוק הפוך - הטכנולוגיה לא משעבדת, אלא דווקא עוזרת לך להבין את מה שאתה צריך".
זינמן: "אנחנו מסתכלים על חברות כמו מיקרוסופט בתור דוגמא לחברה שבנתה את מערכת ההפעלה ל-PC. לכל אחד יש ווינדוס היום. אנחנו רוצים להיות מערכת ההפעלה של הארגונים. יש פה ממש הזדמנות, לא יודע אם לבנות את מיקרוסופט, אבל לבנות תשתית לחברות על הענן, שאני חושב שחסרה להן".
על איזה צורך המוצר שלכם אמור לענות?
זינמן: "ניהלתי הרבה צוותי פיתוח בקונדואיט. היו לנו תוכנות כמו ג'ירה ואסאנה. הן מאוד חד ממדיות ואתה לא יכול לשנות כלום, אלא צריך להתאים את עצמך. אז אתה קולט שהם טובות רק למטרה הזאת וכשאתה צריך לתקשר מחוץ לזה, אז אתה מתחיל לייצר קבצי אקסל וטבלאות באימייל ופרזנטציות. כל אחד רוצה לראות את זה אחרת ובסוף תמיד מצאתי את עצמי מתוסכל. ניסיתי להבין למה, אם זה משהו בי, בחוויית המשתמש שלי, או שהתוכנות האלה תמיד נידונו לכישלון. ואז אתה מבין שלא יכול להיות שיש תוכנה אחת שמתאימה לכולם. גם אם תוכנה מתאימה בנקודת זמן מסוימת, מחר השוק יכול להשתנות, הצוות יגדל או ששיטת העבודה תשתנה.
"זה הביא אותנו למחשבה שהיא פורצת דרך, שבמקום להתנהל בתוכנה קשיחה, ניתן לאנשים קוביות לגו שהם יכולים להרכיב בעצמם. לאורך שנים הייתה לאנשים תפיסה שחופש בחירה זה דבר מסובך, אבל זה לא נכון. אנחנו לא מכריחים את המשתמש לעבוד בצורה מסוימת אלא מאפשרים לו להשתנות לאורך זמן. אני מאמין שזה העתיד של תוכנה, שהתוכנות יהיו הרבה יותר גמישות, כי המשתמשים רוצים את הכוח לשנות ולא להיות מוגבלים לאופן שבו הן בנויות".
מן: "זה שיש שתי מיליון אפליקציות באפסטור לא הופך את הסמארטפון למורכב יותר. הטלפון משתנה לפי האדם שמשתמש בו. אקסל בנוי על פרדיגמה של עומס, אנחנו הלכנו על פשטות. אני לא יודע לבנות מטוסים או לנהל מלונות, אבל פתרנו בעיה בסיסית של איך לנהל ארגון. אצלנו זה היה ארגון פיתוח מול מרקטינג, אבל פתרנו בעיה אנושית של תקשורת סביב תהליכים ולכן הצלחנו לחדור ל-200 ורטיקלים שונים.
"ניסינו להבין איך עובדים ביחד בקבוצות, ומאוד עניין אותנו שמה שעובד בצוות קטן לא עובד בצוות גדול, משהו נשבר בדרך. התפיסה מאחורי המוצר היא ניהולית, על בסיס הניסיון שלנו. אנחנו מעודדים שקיפות או שבירת מחיצות. העובדה שכל אחד בצוות רואה מה שאחרים עושים (בברירת מחדל, ניתן לשנות זאת) - זה עושה שינוי דרמטי. גם דדליינים זה כלי ניהולי. אומרים לנו שיש חלק שלילי של שיימינג, אבל אחרי שיצא לי לעבוד עם מאות צוותים, אני יכול להגיד שאם יש עובדים גרועים שלא באים לעבוד, גם ככה יודעים את זה".
התחלתם בסוף 2012 ומאז היו שינויים בשוק - השימוש בסמארטפונים גבר ויש מהפכת דאטה. איך מתאימים את עצמכם וכמה היה לכם מזל?
מן: "אני חושב שיש טרנד הרבה יותר ארוך טווח שקורה עכשיו - מחשוב של העולם. האינטרנט אומנם לא חדש, אבל הוא נמצא ביד שלנו ונכנס לתעשיות מסורתיות. גם זה שכל התוכנות עברו לענן. זה שינה את התקשורת הבינאישית אבל לעבודה זה עדיין לא ממש נכנס. גוגל דוקס, למשל, זה לא מחשוב אמיתי כי אין שיתוף, אין אגרגרציה של מידע, אין תהליכים, זה עדיין 'טיפש'".
ההתחלה לא הייתה חלקה. בינואר 2014, שנה וקצת לאחר הקמת החברה, התכנס דירקטוריון החברה לישיבה מכריעה. באותם ימים נותרו לחברה 400 אלף דולר בבנק, ויכולת להמשיך שלושה חודשים בלבד בלי כסף נוסף. שישה לקוחות סיפקו לחברה 6,000 דולר בחודש בלבד. "הלקוחות היו מרוצים, אבל במשך שנה הרגשנו שאנחנו נכשלים", סיפר זינמן בפרק של הפודקאסט Startup for Startup, של חברת מאנדיי, שנועד כדי לספק תובנות ליזמים ומנהלים. בסוף הישיבה הגורלית החליטו המשקיעים להעניק לחברה אורך נשימה באמצעות הלוואה המירה למניות, במקום לשלוח אותה לנסות לגייס הון לשוק. "בדיעבד, אם היינו הולכים לסבב גיוס נוסף, החברה כנראה לא הייתה קיימת היום. לא הצלחנו לשפר את המצב שלנו מהסבב גיוס הקודם", הוסיף זינמן בפרק.
"ברור לנו לאן הכסף מיועד"
המודל העסקי של החברה בנוי כך: כל ארגון משלם לפי מספר המשתמשים במוצר, כמה דולרים לכל משתמש, במודל SaaS (תוכנה כשירות). יש סוגים שונים של משתמשים, בהתאם לרמת המורכבות של המוצר. לפי מאנדיי, הכנסותיה צמחו כמעט פי שלושה בשנה האחרונה. ה-ARR, נתון שמשקף את התחייבות הלקוחות לשנה הקרובה, עומד על 84 מיליון דולר. מרבית האנשים משלמים שנה מראש, כך שהכסף נכנס לקופת החברה ויכול לשמש אותה למאמצי שיווק ומכירות.
"כשהיינו עכשיו בסבב הגיוס בסיליקון ואלי אמרו לנו שזה קצב צמיחה מטורף. ידענו את זה כמובן, אבל הם שמו אותנו בבנצ'מרק מול חברות אחרות, אנחנו ממש בטופ של קצב צמיחת הכנסות", אומר זינמן. זאת גם הסיבה שהחברה השיגה בגיוס שווי שקרוב לפי ארבעה מהשווי בסבב הגיוס שנערך לפני כשנה - 550 מיליון דולר. בחברה הסבירו כי סכום הגיוס משמש את החברה לפעילות השוטפת, גיוס כוח-אדם, שכירות וכו', ואילו ההכנסות משמשות להוצאות שיווק ומכירות.
מי שהובילה את סבב הגיוס היא קרן Sapphire Ventures, שיושבת בעמק הסיליקון. בסיבוב לקחו חלק גם המילטון ליין, קרן ION, וינטג' ו-HarbourVest Partners. המשקיעים הצטרפו לאלה הקיימים, בהם הקרנות אינסייט, אנטרי קפיטל ו-Stripes Group. מן וזינמן מספרים כי תהליך הגיוס החל במיפוי של 50 משקיעים פוטנציאליים, שיחות טלפון עם רבים מהם, ובסופו של דבר 6-7 משקיעים הגיעו לארץ כדי להתרשם מקרוב. הרוד שואו נועד כדי לפגוש שותפים נוספים מהקרנות, כחלק מתהליך קבלת ההחלטות בקרן עצמה.
זינמן: "היינו יומיים בניו יורק וארבעה ימים בסן פרנסיסקו. זה מאוד אינטנסיבי. אתה בג'ט לג, עייף, עושה את זה ארבע פעמים ביום, חוזר על אותן בדיחות וכבר לא בטוח אם אתה עדיין מצחיק. זאת רכבת הרים כי לפעמים אתה מקבל אינדיקציה חיובית מאוד בפגישה, ובפגישה אחרת אתה מרגיש שלא הלך טוב וזה מאוד משפיע לך על מצב הרוח. לאורך השנים זה חישל אותנו ואתה מבין שכולם בני אדם, גם להם יש את הבעיות שלהם, גם הם עייפים. אנחנו מגיעים לזה היום ממקום יותר בוגר".
כמה זה מלחיץ לקבל צ'ק של 150 מיליון דולר, כשיש לכם אחריות להפוך את הסכום הזה לגבוה משמעותית?
מן: "אם היית מביא את זה בתחילת הדרך, זה היה מאוד מלחיץ. לא היינו יודע מה לעשות איתם. היום זה לא מלחיץ, זה מרגש. אני מבין מה אני יכול לעשות עם זה. ברור לנו ולמשקיעים לאן הכסף מיועד, וההזדמנות ברורה לכולם".
יש משקיעים שהציעו לכם שווי יותר גבוה והחלטתם לא לקבל מהם השקעה?
זינמן: "כן. אנחנו לא עושים אופטימיזציה לשווי אלא לשותף. אנחנו חושבים שזה יגדיל את השווי בהמשך".
מן: "זאת פריבילגיה גם של השוק וגם של מצב החברה, אבל היה לנו חשוב להכניס אנשים שיום אחרי הגיוס נבנה ביחד איתם את אותה חברה שרצינו לבנות יום לפני".
קיבלתם הצעות רכישה במהלך הדרך?
מן: "קיבלנו הרבה הצעות בעבר, אבל אנחנו משדרים שאנחנו לא מעוניינים. רוכשות עכשיו יצטרכו לשלם את השווי שאליו נגיע בעוד כמה שנים, כי אנחנו רואים את הפוטנציאל".
אתם לא חוששים שהשווי כרגע גבוה והוא עלול לרדת בעתיד?
מן: "אני תמיד מסתכל על מכפיל - האם החברה גייסה מספיק כסף כדי להגיע לשם. אם הגיוס בוצע לפי שווי של 2 מיליארד דולר, אבל גייסת רק 10 מיליון דולר, אז זו בעיה, כי ייגמר לך הכסף, והשוק יכול להשתנות. אני חושב שהשוק עדיין אינטילגנטי, המשקיעים מאוד סלקטיביים והם מסתכלים בצורה מאוד טובה ומנתחים עד כמה הצמיחה של החברה היא ברת קיימא. הם ירדו לרמת פרטים מטורפת בדאטה שלנו".
זינמן: "אחד הדברים המגניבים זה שהסתכלו עלינו בניתוח של חברה ציבורית. נפגשנו גם עם אנליסטים בקרנות שמשקיעות בשלבים מאוחרים. זה היה פוקח עיניים, למדנו המון, וזה ביגר אותנו".
נראה שתהליך הגיוס הוא אינטנסיבי, ואתם ביצעתם תהליך כזה שנה בלבד לאחר הסבב הקודם. איך מכינים את החברה?
זינמן: "הכוח הגדול שלנו הוא שהיו מעורבים בתהליך כמעט 30 איש, זה לא רק אני ורועי. מאנשי כספים, BI, ומעצבים, ועד משפטי. מכיוון שהחברה שלנו שקופה וכולם יודעים את כל המספרים, אין בעיה לשתף אותם בתהליך".
למה לא הלכתם להנפקה עכשיו?
מן: "אני חושב שהגיוס הנוכחי נועד כדי לאפשר לנו לבצע הנפקה בנקודת הזמן שאנחנו חושבים שהיא נכונה. זה צפוי לקרות אבל התזמון חשוב. חברות נשארות יותר פרטיות כי ההזדמנויות יותר גדולות - הן נהיות גלובליות וצומחות יותר מהר. אנחנו מתקרבים מאוד לנקודה שבה נהיה מוכנים מבחינת היכולת שלנו לחזות את הפעילות שלנו בצורה מיטבית. אנחנו מכוונים להכנסות של מעל 100 מיליון דולר. אני מרגיש שיש לנו הרבה לאן לצמוח. אנחנו בתחילת הדרך, ואנחנו לא ממהרים".
מן: "המשקיע שנכנס מצפה שההשקעה תניב לו תשואה של פי חמישה, ולא רק פי שלושה. הם רואים את הויז'ן של המוצר, והופתענו לראות שדיברו איתנו הרבה על כמה המוצר מנצח את השוק. יש פה אמונה, לא רק בנו אלא גם באקוסיסטם הישראלי, כי הם מאמינים שהחברה יכולה ללכת להנפקה של 10 מיליארד דולר. היה לנו משקיע אחד, אבל רק אחד, שאמר שהכול טוב אבל הסיבה שהוא לא משקיע היא שמעולם לא הונפקה חברה ישראלית בשווי כזה".
"מגייסים באינסטגרם לקוחות מחברות פורצ'ן 500"
היום יש למאנדיי 80 אלף לקוחות, מארגונים קטנים ועד חברות פורצ'ן 500. הייחוד בפעילותה הוא שהלקוחות מגיעים "מלמטה". גם בחברות גדולות, האימוץ הראשוני של המוצר נעשה על-ידי מספר עובדים בצוות מסוים שעושים שימוש בתוכנה באמצעות התקציב של הצוות שלהם, מבלי לחכות שהמוצר יוטמע בכל הארגון. אם הם מרוצים, השימוש במוצר מתרחב בארגונים באופן אורגני, ורק אז נכנסים אנשי מכירות.
"התחלנו בלי צוות מכירות בכלל", מספר זינמן, "אבל עם הזמן הוספנו אנשי מכירות, שפועלים בצורה שונה מהרגיל - הלידים שלנו זה לקוחות משלמים ואתה רק מנסה לעזור להם לגדול. מה שקורה זה שהצוותים שמשתמשים במערכת גדלים עד 50 איש. גילינו שבשביל להתקדם הלאה, כן צריך שמישהו ייקח את החברה ביד, כי יש כל מיני חסמים כמו למשל אבטחת מידע ופוליטיקה ארגונית. לכן יש לנו צוות שעוזר להתפתח בחברה ומציג להם שימושים אפשריים. אנחנו רוצים להיפגש עם המנכ"ל או סמנכ"ל הכספים רק כשיש כבר 200-300 משתמשים בארגון".
"אני חושב שזה טיפ טוב לסטארט-אפים - אנשי מכירות טובים יכולים למכור הכול, אבל השאלה אם לאורך הזמן הלקוח יהיה מרוצה? לנו היה חשוב שאנשים יאמצו את המוצר כי הם אוהבים אותו - לא כי הם משלמים או כי אמרו להם להשתמש. לכן החלטנו בתחילת הדרך שלא יהיה צוות מכירות. כל-כך הרבה פעמים אמרו לי בארגונים שמתחילים להשתמש בתוכנה, ועושים הדרכות לעובדים אבל הם פותחים במרד. היום יש לעובדים הרבה יותר כוח".
מן: "אנשי מכירות הולכים ללקוחות, מביאים עסקה גדולה, ואז מכתיבים לך איך לפתח את המוצר. אז יכול להיות מוצר שקל למכור אותו אבל הוא לא בהכרח הכי טוב שניתן. היה לנו מאוד חשוב שאנשים יתנסו לבד במוצר ויחליטו לשלם בלי שאף אחד מדבר איתם - גם החשבונות הגדולים.
"אנחנו משיגים באינסטגרם לקוחות מחברות פורצ'ן 500, אף אחד לא האמין שניתן לעשות את זה. אנחנו גם מבצעים מרקטינג מוכוון consumer - נגיד כותבים: 'ניהול פרויקטים טוב יותר כשזה ויזואלי. זה לא משהו שאתה אומר למנכ"ל, אבל אנחנו הולכים על מסרים צרכניים, רגשיים. כל מה שאנשים לא אוהבים בעבודה שלהם והיו רוצים לשנות".