מייסד אפל סטיב ג'ובס / צילום: Robert Galbraith, רויטרס
נפגשתי לראשונה עם סטיב ג'ובס ב-1984, כשחברת אפל שכרה אותי כמתמחה קיץ. מלכתחילה, קיבלתי את החלטורה הזאת באופן מקרי וממש במזל.
כסטודנט באוניברסיטת דרום קליפורניה, פניתי לצוות שפיתח את המקינטוש כדי להתלונן על באג בתוכנה שלה, ואיכשהו תמרנתי את השיחה לעבודה. אמנם עשיתי כמיטב יכולתי כדי להיראות כמו מפתח תוכנה משופשף, אבל בגיל 19, סך הניסיון שלי בתכנות הסתכם בכתיבת תריסר משחקים בתיכון. עבודה באפל הייתה בליגה אחרת, ולמרות שהרגשתי שאין לי את הכישורים המתאימים, איש לא השליך אותי החוצה באותו קיץ. למעשה, בכל פעם שסטיב ג'ובס עבר ליד התא שלי, גייסתי איכשהו די חוצפה כדי לפתוח איתו בשיחה.
זה לא היה הרבה, אבל האינטראקציות הקטנות הללו יצרו בסופו של דבר קשר. סטיב ואני חלקנו אהבה לטכנולוגיה ומדע, וגם למדיטציה ופילוסופיה מזרחית. מלבד היותו מנהל מבריק וחדשן ללא מתחרים, הוא היה אדם רוחני ואינטואיטיבי שהיה לו את הכישרון לראות את העולם בפרספקטיבות רבות בו זמנית. ראיתי שהיה לו רצון לחלוק את החוכמה שלו, ולא חששתי לבקש אותה.
גם כאשר ההתמחות שלי הסתיימה נשארנו בקשר, וכשהקריירה שלי התקדמה הוא הפך לסוג של מורה רוחני. זו הייתה הסיבה לכך שביום זכור אחד לטובה ב-2003 מצאתי את עצמי פוסע הלוך ושוב באזור קבלת הפנים במטה אפל.
באותה עת כבר הייתי מנכ"ל סיילספורס (Salesforce), אחת החברות הראשונות שסיפקה תוכנה עסקית ללקוחות כמנויים באמצעות האינטרנט. בארבע השנים שחלפו מאז שסיילספורס הוקמה גייסנו 400 עובדים, יצרנו הכנסה שנתית של מעל 50 מיליון דולר והכשרנו את הקרקע להנפקה ראשונית בשנה שאחריה. היינו גאים, בצדק, בהתקדמות שלנו, אבל כבר למדתי די והותר על טכנולוגיה כדי לדעת שגאווה היא הלך רוח מסוכן.
האמת הייתה שהרגשתי תקוע. כדי להקפיץ את החברה לשלב הבא של צמיחה היה נחוץ לנו מהלך נועז. שרדנו את שלב הסטארט-אפ המפחיד שבו חברות רבות מתרסקות, אבל היה לי קשה לדמיין איך אני אעמוד בלחצים של ניהול חברה בורסאית שצריכה לחשוף את עצמה לעיני וול סטריט בכל רבעון.
הישירות של סטיב הייתה שם דבר
לעתים, בקשת הנחיה ממורים רוחניים היא הדרך הבטוחה לשרוד את התהפוכות הללו, ולכן החלטתי "לעלות לרגל" לקופרטינו, קליפורניה. כאשר אנשיו של ג'ובס הכניסו אותי לחדר הישיבות באותו יום, חשתי גל של ריגוש בעצביי המתוחים. באותו רגע הרגשתי איך זה להיות מתמחה לא מנוסה שמגייס את האומץ לומר כמה מילים לבוס הגדול. אחרי כמה דקות, סטיב שעט פנימה בלבוש הצפוי שלו, ג'ינס וחולצת גולף שחורה. עדיין לא החלטתי מה בדיוק אשאל אותו, אבל ידעתי שכדאי לגשת ישר לעניין. הוא היה אדם עסוק והישירות שלו הייתה שם דבר, יחד עם היכולת להתמקד מיד במה שחשוב.
הצגתי לו מצגת של שירות ניהול הלקוחות של סיילספורס במחשב הנייד שלי, ומיד היו לו כמה מחשבות. אחרי ששחרר מטח של הצעות במהירות האור בנוגע לפונקציונליות הבסיסית של התוכנה שלנו - עד לצורה ולצבע של לשוניות הניווט שלה - סטיב נשען אחורנית בכיסאו, שילב את ידיו והגיע לנקודות החשובה יותר. סיילספורס יצרה "אתר פנטסטי לעסקים", הוא אמר לי, אבל שנינו ידענו שזה לא מספיק. "מארק", הוא אמר, "אם אתה רוצה להיות מנכ"ל גדול, תהיה מודע לעתיד ותחזה אותו".
הנהנתי בראשי, אולי קצת מאוכזב. הוא כבר נתן לי עצה כזו בעבר, אבל הוא לא סיים. סטיב המשיך ואמר לי שאנחנו צריכים להשיג לקוח גדול, ולצמוח "פי עשרה ב-24 חודשים, או שלא תשרדו". בלעתי את הרוק. אחר כך הוא אמר משהו פחות מפחיד, אבל יותר מדהים: אנחנו זקוקים ל"אקוסיסטם של יישומים".
הבנתי שכדי להגיע לרמה הכי גבוהה אנחנו זקוקים ללקוח גדול, אבל איך ייראה "אקוסיסטם של יישומים"? סטיב אמר לי שתפקידי הוא לגלות את זה לבד.
בשלוש השנים הבאות ההכנסות שלנו צמחנו פי שלושה ליותר מ-300 מיליון דולר, אבל החידה שהציג לי סטיב נשארה לא פתורה. ככל ששחררנו יותר מוצרים ופיצ'רים חדשניים, כך הלקוחות ציפו מאיתנו ליותר. באופן אישי, התחלתי לחשוש אם נוכל לעמוד בלחץ להתרומם כל הזמן.
בתקופות קודמות, חברה במצבנו הייתה מגייסת את המדענים המבריקים ביותר, ומושיבה אותם מאחורי דלת עם כמה מנעולים שהמילים "סודי ביותר" מופיעות עליה. הגאונים האלה היו מבלים ימים ארוכים בבידוד, ומתכננים יחד אבות-טיפוס ודגמים מחימר, כשהם מוגנים מרעשי רקע.
בסוף התהליך, אותם המדענים היו יוצאים מהמאורה שלהם, כנראה עם יותר מדי קפה בדם ושיער סתור, עם עגלה שעליה כמה מוצרים - שכמוהם לא ראה איש. ואז היה מגיע תורם של הלקוחות לקבוע אם כללי המשחק השתנו. לעתים קרובות מדי, זה לא עבד.
גם אנחנו חתמנו על המודל המיושן הזה של פיתוח בימים המוקדמים של החברה. ואז, ב-2006, הגישה לחדשנות בסיילספורס החלה להשתנות. כדי לחדש בקנה מידה באמת מסיבי, הבנו שאנחנו לא יכולים פשוט לדרוש יותר מצוות הפיתוח שלנו - שכבר כרע תחת נטל העבודה. הדרך האפשרית היחידה לתגבר את מאמץ החדשנות הייתה לגייס אנשים מבחוץ.
ערב אחד, בארוחה בסן פרנסיסקו, צץ בראשי רעיון פשוט וכובש. מה אם כל מפתח מכל מקום בעולם יוכל ליצור יישום משלו לפלטפורמה של סיילספורס? ומה יהיה אם נציע לאחסן את האפליקציות הללו במדריך מקוון שיאפשר לכל משתמש להוריד אותם? לא אגיד שהרעיון היה לי נוח לגמרי. גדלתי עם ההשקפה הישנה שחדשנות היא משהו שיכול להתרחש רק בין ארבע קירות במשרד שלנו. פתיחת המוצרים שלנו לחיטוט של גורמים חיצונים הזכירה ויתור על הקניין הרוחני שלנו. אבל באותו רגע ידעתי בתחושת הבטן שאם סיילספורס רוצה להפוך לחברה מהסוג החדש שרציתי שתהיה, נצטרך לחפש חדשנות בכל מקום.
הלקוחות שנאו את השם AppStore
כתבתי לי את הרעיון על מפית המסעדה, ולמחרת בבוקר הלכתי לצוות המשפטי שלנו וביקשתי מהם לרשום את הדומיין AppStore.com, ולקנות את הסמל המסחרי "App Store" (חנות אפליקציות). כעבור זמן קצר למדתי שהלקוחות לא אוהבים את השם "חנות אפליקציות". למעשה, הם שנאו אותו. לכן ויתרתי עליו בצער וכעבור שנה השקנו את AppExchange, השוק הראשון מסוגו לתוכנות לעסקים.
ההחלטות הללו קיבלו רלבנטיות נוספת כשחזרתי למטה אפל בקופרטינו ב-2008 כדי לצפות בסטיב חושף את מנוע הצמיחה הגדול הבא שלה: המרכז (hub) הדיגיטלי חסר הגבולות שבו יוכלו מיליוני לקוחות, מפתחים ושותפים ליצור את האפליקציות שלהם להפעלה על המכשירים של אפל. סטיב היה מאסטר בהופעה מול קהל, והמצגת שלו לא אכזבה. ברגע השיא הוא אמר את חמש המילים שכמעט הפילו אותי מהרגליים: "אני נותן לכם את חנות האפליקציות!".
כל המנהלים שלי השתנקו. כשנפגשתי עם סטיב ג'ובס ב-2003, ידעתי שהוא מתכנן מאה מהלכי שח לפני. אף אחד מאיתנו לא האמין שסטיב עלה על אותו השם שאני הצעתי במקור לבורסת התוכנות לעסקים שלנו.
מבחינתי זו הייתה חוויה מלהיבה ומפחידה בו זמנית. וסטיב נתן לי בלי כוונה הזדמנות לגמול לו על העצה היקרה מפז שהוא נתן לי חמש שנים קודם לכן: אחרי המצגת משכתי אותו הצידה וסיפרתי לו שאנחנו בעלי הדומיין והסמל המסחרי של "חנות אפליקציות" (App Store), ושנשמח מאוד ויהיה לנו לכבוד להעביר לו את הזכויות בחינם.
סטיב עזר לי להבין ששום המצאה גדולה בעסקים לא מתרחשת בוואקום. כולן בנויות על גבן של מאות פריצות דרך ותובנות קטנות יותר - שיכולות לבוא ממש מכל מקום. ב-AppExchange יש כעת מעל 5,000 אפליקציות מגוונות, החל ממעורבות במכירות וכלים לניהול פרויקטים ועד עזרים לשיתופי פעולה.
בניית אקוסיסטם היא עניין של הכרה בכך שהחדשנות הבאה שתשנה את השוק יכולה להגיע מאיש טכנולוגיה מבריק מעמק הסיליקון, או ממתכנת טירון שממוקם בחצי השני של העולם. חברה שמבקשת להתרחב בקנה מידה גדול צריכה לחפש חדשנות מעבר לארבעת הקירות שלה, ולהתחבר למלוא היקום של ידע ויצירתיות שיש בחוץ.
הטור לקוח מהספר "טריילבלייזר: כוחם של עסקים כפלטפורמה הגדולה ביותר לשינוי" מאת מארק בניוף ומוניקה לנגלי, שפורסם באחרונה