בוקר אחד בנובמבר 2018 נחתה קבוצת מדעני צמחים שנבחרו אחד אחד, מהמבטיחים בעולם בתחומם, במטה של מכון בויס תומפסון (BTI), מוסד מחקר יוקרתי באיתקה, ניו יורק. 13 המדענים ידעו למה הם הוזמנו. הם הציגו מועמדות לכמה משרות סגל פתוחות שהמכון פרסם, אבל המידע שקיבלו הבהיר שתהליך המיון יהיה מוזר. ב-48 השעות הבאות, המכון העביר אותם ניסוי מאורגן היטב ואולי פורץ דרך בגיוס עובדים חלופי.
המטרה, נאמר למועמדים, אינה להתבלט. אף אחד לא יקבל הצעת עבודה על סמך הברק האישי שלו. ההוראה היחידה הייתה להכיר זה את זה, ואחר כך להתפצל לצוותים של מועמדים "באותו ראש", כדי להכין הצעות למיזמי מחקר שהם ירצו לשתף בהם פעולה. לא הייתה הגבלה על מספר הצוותים שאפשר ליצור או על מספר החברים בכל צוות.
בסופו של דבר, הצוות או הצוותים שהפגינו את פוטנציאל שיתוף הפעולה הגדול ביותר יישכרו לעבודה, עם כל חבריהם.
"חבר שלי כינה את התהליך הזה 'משחקי הרעב של BTI' ", אמר אנדרו נלסון, שהיה אז חוקר באוניברסיטת אריזונה, "אבל זה לא היה בדיוק כך".
"הופתענו לטובה"
הרעיון לשכור צוותים או קבוצות במקום יחידים אינה חדשה באקדמיה. ב-1998 אימצה אוניברסיטת ויסקונסין נוהל שנקרא "גיוס אשכולות", שבו כמה מינויי מפתח של אנשי סגל מבוצעים בבת אחת, לעתים קרובות בפקולטות שונות. מוסדות אחרים הלכו בעקבותיה, ומחקרים הראו שהטקטיקה הזאת עשויה לשפר את הגיוון של הסגל, לצמצם את שיעור העזיבה ולתרום למחקר רב-תחומי חדשני יותר.
גם בעסקים, חברות שוכרות לעתים צוותים שלמים, בייחוד אם המנכ"ל הנכנס מחליט "לנקות" את הבית. בשנים האחרונות, מנהלים חדשים באובר, צ'יפוטל ובורדן החליטו לאייש מחדש את כל צוות ההנהלה שלהם. לפעמים יש כימיה, לפעמים לא.
הדבר שהופך את הגישה של BTI לייחודית הוא הניתוק של המוסד עצמו מהתהליך. מלבד בחירת המועמדים ותכנון האירועים שסייעו להם להתחבר, הוא השאיר אותם לבדם להתחבר באופן אורגני. אף אחד לא כפה עליהם שיתופי פעולה.
דיוויד סטרן, המנכ"ל הוותיק של BTI, התחיל לחשוב ברצינות על שכירת צוותים לעבודה לפני כמה שנים. ככל שהטכנולוגיה התקדמה והחוקרים התמודדו עם בעיות מורכבות יותר ויותר, סטרן התחיל להאמין שהחוקרים של העתיד יצטרכו לשתף פעולה בתחומים רבים. המדע עשה תמיד רומנטיזציה לגאונים יחידים, אבל וירטואוזים כאלו בדרך כלל גרועים בשיתופי פעולה. מצד שני, כמה משחקני הצוות הטובים ביותר יכולים להיות ברווזים צולעים למראית עין.
כדי לעזור למועמדים למצוא חברי צוות, BTI ביקש מהם להכין מצגות של 15 דקות על המחקרים שלהם. המארגנים יצרו גם מעין ספיד דייטינג, שבו המועמדים עוברים בין שולחנות בסבבים קבועים כדי לדבר על עבודתם. כדי לוודא שהמועמדים יכירו זה את זה מבחינה חברתית וירגישו חופשיים להתנהג בטבעיות, המכון ארגן ארוחת ערב פרטית רק להם בלילה הראשון, עם בר משקאות עשיר, ללא נוכחות אנשי סגל מהמכון.
למרות התכנון המדוקדק, לאיש מאנשי המכון לא היה מושג מה יקרה. האם יהיו מועמדים שירגישו שמשאירים אותם בחוץ? האם הם יתרעמו על ההתייחסות אליהם? "היו לנו כל תרחישי יום הדין בראש", אומר ד"ר סטרן.
לדברי אחד המועמדים, היום הראשון היה מבלבל, אבל כשהקבוצה ישבה לאכול יחד, אנשים התחילו להיפתח. כולם חשבו, "מה לכל הרוחות קורה כאן?" למחרת בבוקר, המועמדים אימצו את הרעיון שגורלם נתון במידה רבה בידי אחרים, הוא אומר. כל אחד התחיל לבצע "חישובים חברתיים" עדינים על מי הוא יכול לסמוך ולגבש צוות מחקר.
שניים מ-13 המוזמנים נשרו, אבל המועמדים שנותרו הגישו שמונה הצעות, ורובם הצטרפו ליותר מצוות אחד. כל צוות קיבל כמה שבועות לשתף פעולה, בעיקר בשיחות וידיאו, לפני הגשת ההצעות הסופיות. BTI הזמין אליו חזרה שני צוותים, שסך הכול היו חברים בהם חמישה מועמדים, וכולם קיבלו הצעות עבודה.
לדברי סטרן, הניסוי הניב מאגר מרשים של מועמדים עם רעיונות חזקים. "הופתענו לטובה", הוא מסכם.
לתת לצוותים להרכיב את עצמם
כעת השאלה הגדולה היא אם הגישה הזאת של "משחקי הרעב" יכולה להתאים גם לעסקים. אם לשפוט לפי קצב התחלופה של מנכ"לים, זה לא יכול להזיק. בשנה שעברה עזבו 1,640 מנכ"לי חברות בארה"ב את תפקידם, 13% יותר מאשר ב-2018, והכי הרבה מאז שחברת צ'לנג'ר, גריי וכריסמס החלה לעקוב אחרי המספרים, ב-2002. כמה מהפרישות היו, כמובן, וולונטריות, אבל כמה מהמנהלים שהודחו יכלו לשרוד עם צוות חזק?
אם חברות רוצות לאמץ את האסטרטגיה הזאת של גיוס צוות ניהול חדש, נניח, הן יכולות להזמין שלושה או ארבעה מועמדים בכירים לכל משרת ניהול למטה שלהן לשני ימי פעילות. המועמדים הללו יתפצלו באופן טבעי לצוותים ויפיקו תזכירים על יוזמה בין-מחלקתית שהם ישמחו לשתף בה פעולה.
ההצעות עצמן לא חשובות, כל עוד הן יהיו יצירתיות ומשכנעות. אחרי הכול, אם קבוצה של זרים יכולה להתחבר ולייצר עבודה סולידית ב-48 שעות, תארו לכם מה היא תוכל לייצר בשנה תמימה.
גיוס כזה מציע חלופה מוחשית לטעויות גיוס העובדים הקלאסיות. כמה חברות עדיין שוכרות כל איש צוות בנפרד, ועל סמך הכישורים שלו או שלה, בלי לבדוק איך הוא או היא יוכלו לעבוד עם אחרים. יש חברות שמשיכות לשכור לפי "תרבות" או "התאמה", מה שיכול להיות דרך נהדרת לחנוק רבגוניות וליצור תרבות רעילה.
בשורה התחתונה, ייתכן שהדרך להרכיב צוות נהדר היא להניח לצוות הנהדר להרכיב את עצמו.