עובד אחד, שני מנהלים: איך מתמרנים ביניהם? / איור: shutterstock, שאטרסטוק
עבודה מול מנהל אחד היא מספיק קשה. עבודה מול שני מנהלים עלולה להגביר את כאבי הראש שלכם.
כ-44% מהמועסקים בארה"ב עובדים מול שני מנהלים לפחות, לפי סקר שערכה חברת גאלופ ב-2017. סגירת משרדים ואובדן משרות כתוצאה ממגפת הקורונה כנראה יובילו להרחבת הפרקטיקה הזאת: מומחים לעבודה צופים שבעקבות המיתון העמוק, חברות רבות יתעקשו על כך שעובדים ששפר מזלם ולא פוטרו ימלאו כמה תפקידים וידווחו לכמה מנהלים. מעבר לכך, עכשיו, כשיותר אנשים עובדים מהבית, תגבר המגמה שהתחילה עוד לפני המגפה, של עובדים מרחוק העובדים בכמה צוותים במקביל.
בעיות רבות עלולות לצוץ כשמנסים לרצות שני מנהלים. "התנגשות בהקצאת הזמן, תאריכי היעד ויעדי ביצוע עלולה להוביל לכך שהעובד יאכזב את שני מנהליו, ובכך ישפיע על הקריירה שלו", מזהירה סטפני סמית, יועצת ניהול ומאמנת מנהלים. סמית ייעצה לעשרות מנהלים שיש להם יותר מבוס אחד לאורך העשור האחרון, ולדבריה היא רואה עלייה במספר לקוחות כאלה מאז תחילת המגפה. סמית דוחקת בלקוחותיה ליצור חזון משותף למנהליהם, "כמו שהעיניים שלנו עובדות יחד", היא אומרת.
לפניכם כמה עצות כיצד להצליח בעבודה מול שני מנהלים, שנאספו מיותר מ-12 מאמנים, מגייסי כוח אדם ומנהלים.
1. עשו תיאום ציפיות
לפעמים הציפיות של המנהלים שונות. בזמן שאחד רוצה שתסיימו את הפרויקט הכי חשוב שלו, מנהלת אחרת מעדיפה שתטפלו במשימה הדחופה ביותר שלה. חילוקי דעות יכולים להתעורר גם בעקבות הצורך להשתתף בפגישות המתקיימות במקביל במקומות שונים.
מחלוקות בין מנהלים על תפקידו של העובד המשותף הן הסיבה העיקרית לכך שההסדר הזה של שני בוסים פועל היטב רק לעתים רחוקות, אומר פיטר קפלי, פרופסור לניהול בבית הספר לווארטון באוניברסיטת פנסילבניה.
כדי למנוע התנגשות בין הנחיות שונות, הבינו והבהירו את הציפיות של המנהלים שלכם מוקדם ככל הניתן, והתריעו בפני שניהם על האתגרים הצפויים במילוי דרישותיהם, עוד לפני שהבעיות צפות אל פני השטח.
אם מחכים עד שיתעוררו מחלוקות, אומר פרופ' קפלי, מסתכנים במגוון בעיות. לדוגמה, אתם עלולים להיתפס כאילו אתם מתלוננים או שאתם מזדהים עם אחד הממונים עליכם.
לדברי קפלי, חשוב שהעובד ישוחח עם מנהליו בנפרד. כשעובד מזמן את שני מנהליו לשיחה משותפת כדי לדון בציפיות שלהם, זה נראה כאילו הם זומנו לשיחת נזיפה.
האסטרטגיה הזאת עזרה לסו קלסי כשעבדה מול שני מנהלים במסטרקארד. ביוני 2018, היא קודמה לתפקיד סגנית הנשיא. כאחראית על עסקי הכרטיסים בתשלום מראש, היא מדווחת לאנדראה סקרץ', נשיא מוצרי הצריכה והעיבוד, אך כאחראית על מעורבות החברה ביוזמת הבנק העולמי לספק שירותים פיננסיים למיליארד איש ללא בנק, היא מדווחת גם למייקל פרומן, סגן יו"ר ונשיא הצמיחה האסטרטגית. קלסי הבינה מיד שסדרי העדיפויות השונים של המנהלים שלה עלולים לפגוע בהצלחתה בתפקיד.
בחודש הראשון שלה בתפקיד, ריכזה קלסי מאמצים בניסיון לקבוע כיצד סקרץ' ופרומן יגדירו את הצלחתה האולטימטיבית. "דיברתי לא רק עם כל מנהל קו בחברה, אלא גם עם עמיתיהם, אנשים אחרים שמדווחים להם ובעלי עניין חיצוניים", היא נזכרת. "זה איפשר לי להבין טוב יותר מה חשוב לשני המנהלים שלי".
קלסי גילתה שסקרץ' הוא מנהל ותיק בחברה, שיודע היטב מהם צרכיה התפעוליים. לגבי פרומן, שהיה נציג הסחר בארה"ב בתקופת הממשל של אובמה, היא גילתה שכבעל רקע בעשייה ציבורית הוא מעריך מאוד שותפויות עם ממשלות ועם ארגונים ללא מטרות רווח.
"הוא עודד אותי לעבוד עם שותפים בדרכים שונות מאוד להשגת יעדים בעלי השפעה חברתית", אומרת קלסי.
המפגשים הבאים של קלסי עם כל מנהל, שעסקו במענה לצרכים השונים שלהם, נתנו להם, לדבריה, "הזדמנות להיות ברורים ושקופים לגבי הציפיות בשני תחומי התפקיד שלי".
"על הנייר, ייתכן ששני מנהלים הם בעיה", אומר סקרץ', אבל "שנינו כאן כדי לעזור לה להצליח. אנו חולקים מערך יעדים משותף, שנצפה דרך עדשות שונות".
לדברי פרומן, הוא וסקרץ' הסכימו תחילה לתאם ביניהם תוכניות הכוונה, משוב ופיתוח לקלסי. "רצינו לוודא שמזערנו את שליחת ההודעות המנוגדות, וכשיצוצו קשיים, נתמודד איתם במהירות".
סמית מספרת על מקרה אחר, שבו ראשת מחלקת השיווק הדיגיטלי בחברת מסחר אלקטרוני הייתה צריכה לדווח ל- CIO , שרצה שהיא תשקיע רבות בטכנולוגיה, ולמנכ"ל, שהעדיף להפחית עלויות. לדברי סמית, היא גיבשה פתרון שבו כולם מרוויחים. בעקבות הצעתה של סמית, החלה מנהלת השיווק להכין דוח התקדמות שבועי עם הצעות ליוזמות השקעות קטנות אך אסטרטגיות שיועילו לשני המנהלים. לדברי סמית, השלושה הסכימו על השקעה קטנה שכבר השתלמה .
2. דברו עם המנהלים לעתים קרובות על המשימות
תקשורת פרואקטיבית עם שני המנהלים היא חיונית. אג'נדות מרובות "יכולות לעורר שאלות על חלוקת נאמנות", אומרת ליסה פריור, מאמנת מנהלים. על ידי שיתוף מידע רב באופן תכוף ומיידי, "אתה יכול להבטיח שאף אחד מהמנהלים לא ירגיש באפלה או מחוץ לעניינים. אתה מפגין נאמנות באמצעות המחויבות השקופה שלך להשיג את המטרות של כל מנהל".
פטריציה מרטלארו, שמונתה בספטמבר למובילת השיווק בחברה Raines International המתמחה בגיוס מנהלים, נקטה גישה כזאת. היא גויסה לתפקיד על ידי המנכ"ל דן סמית, אבל כאחראית גם על גיוס מנהלי שיווק, עבודתה מפוקחת על ידי מאט סיילר.
למרות הניסיון שלה כאשת שיווק, מרטלארו הייתה טירונית בשיווק ובגיוס מנהלים בהיקף שנדרשה לו. היא הייתה נחושה לצמצם למינימום תאריכי יעד מתנגשים ועומס עבודה, היא אומרת. תקשורת יתר עם מנהליה העסוקים דרשה זמן רב, אבל "זו הייתה הדרך הטובה ביותר לוודא שאני מקבלת את תשומת הלב שלהם. תחילה, היא הלכה למשרד של כל אחד מהם שלוש עד שש פעמים ביום כדי לספק עדכונים. כאשר התחילה לעבוד מרחוק, במהלך המגפה, היא שמרה על קשר תדיר בטלפון או בשיחות וידיאו. כתוצאה מכך, "שלושתנו מודעים להקצאת הזמנים שלי", היא אומרת.
אפילו אנשים שיוזמים קשר עם המנהלים שלהם מגלים שלעתים קרובות הם מעמיסים מנות כפולות של עבודות קריטיות. "שני מנהלים זה תובעני כאשר יש לי משימות רבות לשניהם וכאשר יש לוחות זמנים דוחקים", אומרת מרטלארו.
מוקדם יותר השנה, היא הייתה לקראת סיום שדרוג האתר של החברה ובמקביל היא קיבלה משימה לחפש מנהל שיווק. שני המנהלים שלה רצו שהיא תתמקד בלקוח הפינטק, אז סמית ניסה להפחית את הלחץ בתאריכי היעד של האתר. לדוגמה, הוא הוריד ממנה את המשימה לבדוק את הלינקים החדשים. בכל זאת, מרטלארו הקדישה שעות ארוכות לאתר בשבועות האחרונים של הפרויקט. אחת הסיבות: סמית שלח לה במשך כמה ערבים הודעות בכלי תקשורת פנימי בנוגע לשינויים מינוריים שיש לבצע.
3. התנהגו כמו זיקית
מומחים לקריירה אומרים שלא פחות חשוב להסתגל להעדפות העבודה של כל מנהל ולמילייה שלו. חייבים לאמץ סגנון עבודה אחד כשעובדים מול מנהל מיקרו וסגנון אחר בעבודה עם מנהל שמאציל סמכויות.
"ככל שההבדל בין השניים גדול יותר, כך קשה יותר לשנות את סגנון העבודה", אומרת מנהלת הביוטק הילד סטינגר. היא העבירה כמה שנים בניסיון לתמרן בין שני מנהלים, כאשר הייתה אחראית על ניהול החדשנות ביחידת תפעול נורבגית ובחטיבה האם שלה ב-BASF SE. ב-2013 רכשה החברה את היחידה, שנקראה אז פרונובה ביופוארמה. סטינגר דיווחה למטה של פרונובה באוסלו ולנשיאת החטיבה בגרמניה. "הייתי צריכה למתוח את אזורי הנוחות שלי בנורבגיה ובגרמניה", היא אומרת.
סטינגר נמנעה באופן מכוון מהבעת דעותיה הנחרצות בישיבות בפרונובה, כדי שהיא לא תאפיל על המנהל שלה שם. "הוא היה צריך שיראו שהוא המוביל", היא אומרת. "מצאתי את הדיפלומט הפנימי שבי".
מצד שני, סטינגר הייתה צריכה להציג עמדות נרחבות בפגישות עם מנהלת החטיבה בגרמניה ופקידים אחרים. "היא רצתה שאדבר על האסטרטגיה המשותפת לכולנו. וידאתי שאוכל להביע דעה לא מוטה על מה שהכי טוב לעסק". היא הרוויחה את הערכתה של נשיאת החטיבה, גם בזכות האסרטיביות שלה.
לא ניתן היה להשיג את המנהל בפרונובה לצורך תגובה.
4. צרו קשרים עם הבוס של המנהלים שלכם
כשהמנהלים הישירים מתנגשים, הבוסים הגדולים יכולים להיות משכיני שלום. מנהלים עשויים להרגיש מאוימים או שחותרים תחתיהם גם אם תתריעו בפניהם שבכוונתכם לפנות לממונים עליהם, אבל מדי פעם צריך לקחת את הסיכון הזה.
לדוגמה, מנהלת רכישות בחברת נדל"ן מסחרי ביקשה את עזרת נשיא החברה, מכר ותיק, מאחר שהמנהלים שלה היו חלוקים לגבי יעדי הביצוע שלה לשנת 2019. הרעיון הגיע מהמאמן שלה פול וינום, שותף בכיר RHR International, חברה לפיתוח מנהלים.
אחד המנהלים, ראש המכירות, רצה שהיא תשיג עסקאות גדולות ומורכבות שלא ישתלמו בקרוב. המנהל האחר העדיף רכישות קטנות יותר, שיגדילו במהירות את הפורטפוליו של החברה.
מנהלת הרכישות שמעה לעצת המאמן והודיעה לכל אחד ממנהליה בנפרד לפני שביקשה את התערבות הנשיא. תחילת השנה הפיסקלית הייתה זמן טוב ליישר קו בין כולם, אומר וינום.
נשיא החברה ביקש להפיג מתחים בפגישה מרובעת. הוא אמר למנהלים שהיא מנסה לשרת שני אדונים עם אג'נדות מנוגדות, אף שהמעסיק שלהם היה צריך רכישות קטנות וגדולות במקביל. ההכוונה הברורה שלו פתרה את הדילמה, אומר וינום.
5. זהו את המנהל האולטימטיבי שלכם
עליכם להחליט איזה מנהל חשוב יותר להתקדמותכם, אומרים מאמני מנהלים. בשלב מסוים בקריירה שלי, דיווחתי לשני עורכים ב"וול סטריט ג'ורנל. עבדתי קשה בשביל שניהם, אבל רק אחד מהם "מרח את החמאה על הלחם שלי". עבדתי קשה יותר בשביל המנהל שהיה אחראי על העלאות השכר שלי.
6. נצלו את היתרונות של המצב
בעבודה עם כמה מנהלים יש גם כמה יתרונות מקצועיים, כולל חשיפה רחבה יותר לסגנונות ניהול, מיומנויות וקולגות.
סת' ברנסטין, מנכ"ל של חברת ההחזקות אליאנסברנטין, מזכיר את הדוגמה של ג'ף סקוגלנד, קצין תפעול ראשי של יחידת ההכנסה הקבועה בחברה. סקוגלנד מדווח לשני מנהלי היחידה המשותפים.
עבודה בשביל שני מנהלים - "שאיננה קלה", כדברי ברנסטין - העלתה את הפרופיל הפנימי של סקוגלנד והרחיבה את אופקיו, אומר המנכ"ל. סקוגלנד עצמו סירב להגיב.
"הוא יושב סביב השולחן שבו מתקבלות רבות מההחלטות. יש לו האפשרות לדפוק על דלת משרדי. הניסיון הזה יהיה נקודת התחלה טובה בשבילו".
הכותבת היא לשעבר עורכת חדשות הניהול ב"וול סטריט ג'ורנל" ומחברת הספר "Earning It: Hard-Won Lessons from Trailblazing Women at the Top of the Business World"