צריך ללמוד לריב / איור: חן ליבמן
מקרה המבחן הפעם לא לקוח מכותרות העיתונים, לא עוסק בחברת ענק עולמית, לא באחד המנהלים הגדולים במשק וגם לא בדרמה כלכלית מטלטלת עולם. הפעם תרשו לי סיפור אישי שכולו אמת, רק השמות והפרטים שונו. חודשים ספורים לפני פרוץ עידן הזומים, הוזמנתי לארה"ב על-ידי חברת תרופות גלובלית מובילה בתחומה, להנחות כיועצת חיצונית כמה ימים של דיוני הנהלה פנים אל פנים.
ברוב החברות המסודרות מתנהלים דיונים כאילו לפחות אחת לשנה, אם לא אחת לרבעון, לעשות מה שמקובל לעשות בארגונים מסודרים: התבוננות לאחור והפקת לקחים על פרק הזמן שחלף, הסקת מסקנות בנוגע לביצועי הארגון אל מול תוכניות העבודה שנקבעו כבר, תיקון ודיוק של הטעון תיקון, תוך התייחסות לכלל ההיבטים בארגון ובממשק בינו לבין מחזיקי העניין בסביבה העסקית והקהילתית.
הזמנת היועץ החיצוני נעשתה על רקע שלושה מפגשים מצוינים ופוריים שערכה החברה ברבעונים שקדמו לאותו מפגש. בכל המפגשים, כך נאמר לי, התרחשה דינמיקה טובה באופן יוצא דופן, הועלו רעיונות מצוינים לפעילות, לשיפורים ולשינויים, שהיה ברור לכולם ש"יטיסו" את החברה קדימה. אולם פעם אחר פעם, במעבר מהדיונים המצוינים בחזרה למציאות הארגונית, לא קרה דבר.
האירוע תוכנן בקפידה על ידי המנכ"ל וסמנכ"ל משאבי אנוש והכותרת שניתנה לו הייתה: Delivery and Execution. כך הגיעה קבוצת מנהלים רצינית מרחבי העולם, לניו יורק.
ביום בו התחיל האירוע המתוכנן בקפידה נאלץ המנכ"ל, מסיבות אישיות, לחזור לארץ מולדתו, ואני מצאתי את עצמי עומדת מול קבוצת מנהלים שלא הכרתי, שהגיעו מכל קצוות תבל. כדי לא לאבד את המומנטום, העלויות וההכנות המדוקדקות שנערכו לקראת האירוע, נאלצתי להעביר את דיוני ההנהלה בהיעדרו של כבוד המנכ"ל.
יום הדיונים הראשון היה קשה מנשוא. נדמה היה, שהיעדרותו הבלתי צפויה של המנכ"ל והעובדה שגורם חוץ ארגוני מנהל את הסיטואציה הבלתי אפשרית הזו, גרמה לחברי ההנהלה, מנהלי יחידות קו ומנהלי מטה, לריב כמו שלא קרה מעולם. בחדר נשמעו צעקות, שכללו טונים גבוהים, החלפת עלבונות אישיים (באנגלית זה נשמע יותר טוב) האשמות שונות ומשונות, בשילוב מפעים של דרמות, טרגדיות וקומדיות.
בתוך המהומה הסתבר בהדרגה שהמנכ"ל הכריזמטי והמצוין, זה שהביא את החברה לרווחי שיא במשך חמש שנים, לא יכול היה להכיל סיטואציות של העדר הרמוניה. מה שהוביל את אנשיו, מצוינים אף הם, לתסכול מצטבר בשל חוסר היכולת ללבן חילוקי דעות ואי הסכמות.
בשלושת מפגשי ההנהלה הקודמים לאירוע, אילו שלא היה ברור מה הביא לפער הגדול בין הדיונים המצוינים להיעדר יכולת ההטמעה שלהם בארגון, איש לא העז להעביר ביקורת או להטיל ספק בהתכנות יישום של רעיון כזה או אחר. ואז בשטח, כאשר היה צורך בהטמעת שינויים, הכול נתקע. בנחמדות, אבל נתקע.
המפלצות שמתחת לשולחן
התברר שדווקא היעדרותו הלא מתוכננת של המנכ"ל באותו שבוע אסטרטגי בניו יורק הייתה מה שאפשר לחברי ההנהלה לפרק תסכול של חמש שנים. לשתף את אשר על לבם ולהעביר את הבעיות הארגוניות שהיו מוסוות מתחת לשולחן למפלצות שעל השולחן. לא כיף, אבל תהליך הכרחי.
כשהסתיימה סאגת התסכול והצעקות, התחילו חברי ההנהלה, מנהלים בכירים, מנוסים ואנשים טובים מאוד, לבטא את דעותיהם האמיתיות לגבי מה יעבוד ומה לא יעבוד לגבי כל אחד מהנושאים שעלו כחלק מהאסטרטגיה לשנת הפעילות הממשמשת ובאה. הם נתנו את דעתם האותנטית והכנה על הממשקים ביניהם, על דפוסי תקשורת בין יחידות קו ליחידות מטה, על מינויים ותהליכי עבודה "שתקעו" יישום החלטות, רבעון אחרי רבעון. השבוע הסתיים ברשימה מצומצמת, אולם מוסכמת של נושאים לעבודה, כאשר לכל אחד ואחד מאותם נושאים מוצמדת תוכנית עבודה וחלוקת תפקידים לתכנון, ביצוע ובקרת ביצוע.
את סיכום השבוע העברתי אישית למנכ"ל. "אתה מנכ"ל מצוין", אמרתי לו, "רק צריך להבין, שצוות הנהלה הוא כמו משפחה. צריך ללמוד לריב. אין דבר כזה הרמוניה מוחלטת. משברים ועימותים נועדו להוציא מן הכוח אל הפועל אמיתות, שמשרתות את הארגון וגם את מנהיגיו. לא רק שאסור לפחד מזה, אלא לעיתים צריך, באופן מודע ומובנה, לגרום לזה לקרות. לפעמים צריך להפוך שולחן כדי שמשהו יזוז.
בעולם בהפרעה בו אנו חיים, בימים אילו ממש, הסביבה היא סביבה משברית בהגדרה. חילוקי דעות באשר לסוגיות אסטרטגיות וטקטיות הם מחויבי המציאות, ואם הם לא באים לידי ביטוי באופן טבעי, יש ליצור אותם במתכוון.
תיאוריית האדם העשירי
ב-2013 יצא לאקרנים סרט מתח בכיכובו של בראד פיט, "מלחמת העולם Z". סרט פעולה בינוני המהלל ומשבח את ישראל. בסרט פולש אל העולם במפתיע נגיף מסין (נשמע מוכר?), שמי שנדבק בו הופך לזומבי. המגפה מחוללת שמות בעולם כולו, ורק מדינת ישראל הקטנה והחכמה בנתה בזמן חומה היקפית שעצרה את הזומבים.
הגיבור, האמריקני כמובן, מגיע לישראל כדי ללמוד את סוד ההצלחה, ואיך חזתה ישראל את אשר עומד לבוא. התשובה שקיבל בראד פיט מאיש צבא בכיר, לשעבר מחיל המודיעין בצה"ל הייתה: תיאוריית האדם העשירי.
"אם בדיונים אסטרטגיים יש תשעה אנשים בחדר שאומרים את אותו הדבר, חייב האדם העשירי לתת דעה שכנגד, והוא גם מקבל אמצעים על מנת להכין תכנית פעולה לסצנה הלא סבירה, כמו נגיף שמגיע מסין ומתפשט בעולם", כך אומר הישראלי בסרט.
באומנויות הלחימה היפניות המילה "סאמפיי" משמעה יריב שהוא גם חבר, ודרכו אתה לומד ומשתפר. כך גם בעברית. משמעות המילה עמית היא גם חבר וגם יריב. הרמוניה בצוותי הנהלה אינה יכולה לשכון כל העת, מכיוון שהיא מטשטשת ומסווה אי הסכמות ודעות אחרות, ומשבשת יכולת ליצור פתרונות יוצאי דופן ולצמוח.
צוות ניהולי טוב איננו זה שהשלום שוכן תמידית בין כתליו, אלא זה המאפשר דעות שונות, ויכוחים והיעדר הסכמות, ויודע לרתום את המחלוקות והשונות לקפיצות נכונות מהחלטות לביצוע. ככל שהמציאות הופכת ליותר עמומה וכאוטית, כך עולה חשיבותן של הדעות השונות. מנכ"ל נבון יודע שלא למנוע אי הסכמות, דעות שונות או מריבות, אלא לנתב אותן לעושר של פתרונות למצבים המאתגרים בצורה יוצאת דופן שמספקת לנו הסביבה העסקית כיום.
ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה