משרדי ארטליסט / צילום: יח"צ
בסוף פברואר החלו מקומות העבודה להיפתח לעובדים בהדרגה, בהתאם לכללי הריחוק החברתי. אבל אחרי שנה של סגרים, שבהם חברות רבות התנסו לראשונה בעבודה מרוחקת או משולבת (מהבית ומהמשרד), ברור כמעט לכולם שתרבות העבודה שהייתה לפני פרוץ הקורונה לחיינו כנראה לא תחזור והחברות נדרשות כעת לבצע התאמות עם הפנים לעתיד.
השינוי הזה מלווה בלא מעט התחבטויות וקשיים, וחברות נאלצות לשנות תוכניות תוך כדי תנועה. דוגמה לכך קיבלנו השבוע, בידיעה על ההתנגדות מצד כמה מהעובדים בחברת ראיית החשבון והייעוץ דלויט למתווה החזרה למשרדים, כפי שפרסמה כתבת גלובס אלה לוי-וינריב.
החברה הודיעה לעובדים על מעבר לעבודה מרחוק ומהמשרד לסירוגין, ועל יישום המודל של "הכיסא החם", שלפיו לא תהיה להם עמדה קבועה במשרד, ובעקבות זאת התלוננו כמה מהעובדים על תנאי עבודה לא נוחים כאשר הם עובדים מרחוק.
הצורך של חברות לתת מענה לסביבת העבודה המרוחקת מהמשרד לצד תכנון סידורי הישיבה החדשים הם רק חלק מהאתגרים במעבר למודל עבודה משולב (היברידי, כפי שמכנים אותו). אתגרים נוספים טמונים בתיאום לוחות הזמנים בין עובדים, בין השאר כדי שלא כולם יגיעו באמצע השבוע ויישארו בבית בימי ראשון וחמישי, וכדי שיוכלו לעבוד יחד על פרויקטים מסוימים.
גם חיבור העובדים בבית חשוב, כך שלא ירגישו מחוץ לעניינים - הן בישיבות ובדיונים המתנהלים במשרד, והן בהזדמנויות לקידום. וכמובן, חברות צריכות לחשוב מחדש גם על האופן שבו הן מודדות ביצועים כשהעבודה מתחלקת בין הבית למשרד, על הדרך הטובה ביותר לקלוט עובדים חדשים, ועל האופן שבו הן שומרות על תרבות העבודה שלהן.
חברות בישראל, כמו רבות אחרות בעולם, נשענות לא מעט על סקרי עובדים כשהן מגבשות את המדיניות החדשה שלהן. אבל גם אם הן קשובות לרחשי הרוב, לא לכולם יש אותם תנאים בבית לעבודה, וארגונים צריכים לדעת להתמודד עם זה.
בתחילת החודש סיפקו לנו כמה חברות שכבר גיבשו מדיניות חזרה לעבודה, הצצה לתהליך החשיבה וקבלת ההחלטות. כעת פנינו לחברות גדולות נוספות, כדי ללמוד מהן כיצד הן מתכננות את המעבר ל"נורמלי החדש".
דלויט: יומיים מרחוק והוטלינג
עובדים: כ-1,400
המודל: שלושה ימי עבודה מהמשרדים ויומיים עבודה מרחוק, יחל לאחר חופשת הפסח.
מה קורה בפועל: פירמת הייעוץ וראיית החשבון דלויט (Deloitte) עבדה יום אחד בשבוע מרחוק לפני הקורונה. בעקבות המגפה נערכה בשנה האחרונה עבודת מטה מעמיקה בנושא, שכללה סקר ארגוני, ראיונות, שולחנות עגולים והתייעצות עם מומחי הפירמה. בעקבות זאת הוחלט בחברה להנהיג שני ימי עבודה מרחוק, ורק שלושה מהמשרד. דלויט גם אימצה את טרנד ה"הוטלינג" שנהוג בחברות שונות, כלומר עמדה חמה ומתחלפת המיועדת לאלה שמגיעים למשרד.
בחברה מבטיחים מענה הולם במקרים של עובדים שאינם מעוניינים לעבוד במודל הזה.
תקציב למשרד הביתי: כל עובד קיבל תקציב לאבזור המשרד הביתי כבר באוקטובר. לאחר חופשת חגי תשרי הושק אתר ייעודי שבו העובדים יכלו לבחור מתוך מגוון מוצרים, שנועדו לסייע להם להתאים את סביבת העבודה הביתית לצרכיהם האישיים. בנוסף, כל עובדת או עובד שהצטרפו מאז לפירמה, זכאים לתקציב דומה.
ההחלטה: "לאחר תהליך חשיבה מעמיק יצרנו את מודל העבודה ההיברידי שמתאים לנו, ובמרכזו עומדים עקרונות הגמישות והתמיכה בצרכים המשתנים של אנשינו, מתוך רצון לייצר סביבת עבודה ששמה דגש על Work-Life-Fit".
לייבפרסון: להרגיש משרד בבית
עובדים: כ-350
המודל: עבודה לפי בחירה במשרדים בחללים משותפים ברחבי הארץ. העובדים יכולים להיפגש בצוותים איך שיבחרו ועל פי הצורך, ונדרשים לבצע הזמנה מראש למשרדים, לפי עיר או אזור רצוי.
מה קורה בפועל: לייבפרסון הייתה בין החברות הראשונות שעשו מהלך דרמטי בעקבות המעבר לעבודה בבית. היא סגרה את המשרדים ולא חידשה את חוזי השכירות והצהירה כי תקים משרד ביתי לכל עובד.
ההחלטה הייתה שהעובדים יעבדו מהבית, עד שיימצא החיסון, ובינתיים החברה תבחן את מודל העבודה העתידי. עובד שרצה לעבוד מהמשרד - החברה סיפקה לו עמדה בחלל עבודה משותף, אבל היה מעט מאוד ביקוש לכך.
תקציב למשרד הביתי: כל עובד קיבל חבילה שכוללת שולחן, כיסא, מסך ומחשב וכל האביזרים הנלווים, וגם צביעה של קיר מול המצלמה ומדבקות קיר, כדי שירגיש אווירה של משרד. בנוסף קיבל כל עובד תקציב של 1,000 דולר לרכישת עזרים נוספים, ועוד עשרה ימי חופש בנוסף לחופשה השנתית, להסתגלות לקורונה.
ההחלטה: לדברי חגית מלול, ראש מטה וסמנכ"ל אופרציה, "אנחנו יוצאים לפיילוט ברמה גלובלית אבל הוא מתחיל בישראל כי המצב פה הוא הכי טוב. לוקחים שלושה חודשים, ומאפשרים לעובדים להיפגש בארבעה מתחמי עבודה במרכז - נתניה, כפר סבא, הרצליה ותל אביב.
"בכל יום מגיעים כ-10% מהעובדים למשרד. נבדוק איך זה עובד ואיפה יש ביקוש ונגדיל את המכסה בהתאם. בתום שלושה חודשים נדווח להנהלה, ואז נחליט על מודל העבודה העתידי. נעשה סקרים בקרב העובדים כדי לראות אם המודל הזה נותן מענה, או שאנחנו צריכים לעבוד על משהו אחר. אנחנו נפגשים עם סטארט-אפים שנותנים לנו פתרונות. הכול פתוח, ואין החלטות לטווח ארוך".
אמדוקס: 80% בעד עבודה משולבת
עובדים: כ-4,000
המודל: שלושה ימי עבודה מהמשרדים, שניים מהבית. כל עובדי החברה הנכנסים למשרדיה יידרשו בהצגת אישור של תו ירוק או בהמצאת אישור תוצאה שלילית לקורונה, בתוקף של עד 72 שעות טרם מועד הכניסה למשרדים.
תקציב למשרד הביתי: העובדים קיבלו בתחילת המשבר 250 דולר להחזרים על ציוד ביתי, בנוסף למחשב שקיבלו מהעבודה, וכן יכלו לשאול את הכיסא המשרדי. לעובדים שזקוקים לציוד נוסף לילדים ובני משפחה שעובדים מהבית, החברה אפשרה לרכוש כיסאות משומשים בהנחה וגם מחשבים במבצעים.
לפני כמה חודשים נתנו לעובדים הזדמנות לרכוש ציוד מגוון, ולקבל החזר עד 250 דולר. "יצרנו לא מעט רקעי זום, מהיתוליים למקצועיים, כדי ליצור חוויה אחרת לעובדים בבית", אומרת ליטל פרוש-דוד, סמנכ"לית משאבי אנוש באמדוקס ישראל.
ההחלטה: לדברי פרוש-דוד, "החברה מאמינה בעבודה מהמשרדים, למרות שהיינו סופר פרודוקטיביים בתקופת העבודה מהבית. יש פעילויות שעבודה מרחוק לא יכולה להחליף כמו שיתופי פעולה, יצירת אינטימיות בצוות וכל תחושת השייכות לארגון.
"לפני הקורונה הטמענו יום עבודה אחד מהבית, אבל היה לנו ברור שכן נחזור לעבוד מהמשרד. אנחנו מאמינים בשילוב ההיברידי, וזה עלה גם מסקר שעשינו ובו 80% מהעובדים אמרו שהמודל ההיברידי הוא הנכון ביותר.
"אנחנו נותנים כלים גם למנהלים וגם לעובדים איך לנהל קבוצה היברידית, מה לעשות במשרדים, מה לעשות בבית, איך מחליטים מי מהצוות נמצא ביום מסוים ואיך מנהלים באפקטיביות צוותים היברידיים. אנחנו יודעים לנהל את כולם מרחוק, יודעים לנהל את כולם מהמשרד, אבל צריך לדעת איך עושים את זה בצורה משולבת".
ומה קורה עם ה-20% נוספים שרוצים לעבוד רק מהמשרד? עובדים המעוניינים להגיע כל השבוע למשרד מוזמנים לעשות כך.
סודהסטרים: אין שיקולי נדל"ן
עובדים: כ-400 עובדי מטה
המודל: עד יומיים מהבית על פי בחירה, בימים קבועים. בחברה מעדיפים שהעובדים יגיעו בימים קבועים, כדי להתאים את הפעילות למספר האנשים שמגיעים: מספר המנות בחדר האוכל, ומספר הדיילות בכניסה.
תקציב למשרד הביתי: בתחילת המשבר קיבל כל עובד תקציב בשווי 700 שקל לבחירה בציוד משרדי - כיסא ומקלדת, אוזניות ומסך. לכל עובדי המטה חולקו מחשבים ניידים עוד לפני הקורונה.
ההחלטה: לדברי סמנכ"לית משאבי אנוש, גלית צוקר, "לפני הקורונה אי אפשר היה בכלל לעבוד מהבית, והייתה חובה להגיע כל יום למשרד. הקורונה לימדה אותנו שאפשר אחרת. הפידבק שקיבלנו היה שהשילוב נוח להם, ואנחנו מבינים שהגמישות נתפסת כהטבה משמעותית לעובדים.
"מצד שני, העבודה מהמשרד מתאימה לתרבות הארגונית שלנו של מפגשים פנים אל פנים, שאנחנו מאוד מאמינים בה. בהשוואה לארגונים אחרים, אין לנו שיקולי נדל"ן. השטח המשרדי עדיין מאפשר לכל העובדים להגיע כל יום, אבל אנחנו מאפשרים את הבחירה".
סימנס אנרגיה וסימנס בע"מ: לעובדים יש זכות לבחור
עובדים: כ-120 בכל אחת מהחברות
המודל: שלושה ימי עבודה במשרד, שניים מהבית. מי שמעוניין להגיע למשרד חמש פעמים בשבוע, מוזמן לעשות זאת.
תקציב למשרד הביתי: ציוד בסיסי הכולל מחשב, מסך, מקלדת, עכבר, אוזניות ורמקולים.
ההחלטה: לדברי אבי וייס, סמנכ"ל משאבי אנוש של סימנס אנרגיה, ושני גלבמן, סמנכ"לית משאבי אנוש של סימנס בע"מ: "את המודל ההיברידי אימצה סימנס העולמית כבר כשלושה חודשים לאחר פרוץ הקורונה, וכך פועלים כל אתרי החברה בעולם מאז. ההחלטה לעבור באופן קבוע לעבודה משולבת בית/משרד היא הבעת אמון בעובדים שלנו, וביכולתם לספק את התוצאות ולתרום מעצמם".
דל מכירות ושירותים: תוכנית עבודה עם המנהל
עובדים: כ-250
המודל: עבודה מהבית לבחירת העובדים.
מה קורה בפועל: בתחילת המשבר החברה הגלובלית הנהיגה תוכנית רמזור, שקובעת באיזה מדינות ניתן לחזור למשרדים. בישראל התכוונו לחזור למשרדים ביולי, אבל אז התחיל הסגר השני וכל העובדים חזרו ל-100% עבודה מרחוק.
במקביל, החברה יצאה בתוכנית שמאפשרת לכל עובד לבחור בתיאום עם המנהל הישיר כמה ימים בשבוע לעבוד מהבית. החברה מעודדת את המהלך באמצעות מתן תקציב לעבודה מהבית בהתאם לימי העבודה, ולדברי המנכ"ל ליאור פוני, כ-50% מהעובדים כבר נרשמו לתוכנית. כ-50% הנותרים ימשיכו להגיע למשרדים, אם כי חלקם ממילא עובדים במכירות ומסתובבים בין אתרים שונים ולקוחות.
לדברי פוני, אין שום כוונה לצמצם משרדים, והחברה אפילו הרחיבה את שטחי המשרדים שלה ומגייסת עובדים חדשים, לאחר שחוותה את השנה הטובה ביותר מאז הקמת הסניף בישראל.
ההחלטה: 65% מהעובדים אמרו בסקרים שהחברה ביצעה כי הם מעוניינים במודל היברידי. "בשנה האחרונה למדנו שאנחנו יכולים לעשות הרבה דברים בצורה מרוחקת", אומר פוני. "הפגישות התקצרו, ונחסך זמן נסיעה. כל זה לא חוסך את הצורך במפגשים הבינאישיים, ולכן אנחנו מעודדים את המודל ההיברידי".
ארטליסט: נפרדים מהבית
עובדים: 150
המודל: שיבה מלאה למשרדים, אחרי שנה של עבודה מהבית או בקפסולות במשרדים.
מה קורה בפועל: ארטליסט מחזיקה משרדים בתל אביב ובקיבוץ אפיקים. יעל שער פרישר, סמנכ"לית משאבי האנוש, מאמינה ש"אין תחליף אמיתי לאינטראקציות פרסונליות וליכולת שלנו לקדם עבודה בצורה מהירה, אפקטיבית וחכמה במשרד, לעומת בבית כשאתה בזום. "אף שהתפוקות שלנו היו טובות במהלך העבודה מהבית, כן הרגשנו את השוני בעבודה מהמשרד, משום שהקריאטיביות תופסת חלק נכבד מהיום, ויש הרבה מפגשים וסיעור מוחות".
איך העובדים הגיבו?
"הם מאוד שמחו לחזור למשרדים. זה מוכיח את עצמו: אנחנו עומדים להכפיל את עצמנו. גם בקרב מועמדים שגייסנו, אין לי מועמדים שאמרו 'אני מחפש לעבוד מהבית'. דווקא מרגישים צורך לחזור למשרדים, ולא להיות מנותקים. זה לא קל להתחיל עבודה מרחוק.
"לפני המשבר עבדנו פה ושם מהבית. קוראים לזה היברידי, אבל הגמישות הזו הייתה קיימת מאז ומתמיד. בסוף כן חשובה מסגרת, שבתוכה יש חופש. בהסתכלות של השנה האחרונה, אנחנו מקבלים על זה רק פידבקים טובים".
לא נתקלתם בעובדים ששמחו להמיר את הפקקים בעבודה מהבית?
"לא. אנשים לומדים לנצל את הזמן בפקקים. אני נוסעת 50 דקות מתל מונד לתל אביב, וזה מאפשר את הניתוק בין זמן העבודה לרגע שמגיעים הביתה".