גלובס - עיתון העסקים של ישראלאתר נגיש

עבודה משולבת מהבית ומהמשרד / צילום: Shutterstock

יש שני דברים שאנחנו יכולים להיות בטוחים לגביהם כעת, כשהעובדים מתחילים לחזור למשרדים אחרי תקופה ארוכה בה עבדו מהבית. הראשון: העבודה מרחוק לא הולכת לשום מקום. השני: מה שעומד לקרות כעת לא יהיה דומה בשום צורה לגישה שהורכבה בחופזה לנוכח המגפה העולמית.

סקרים רבים מראים שרוב עובדי הצווארון הלבן היו שמחים להמשיך לעבוד מרחוק, לפחות חלק מהזמן. אבל הסידורים ההיברידיים האלה ידרשו חשיבה משמעותית מחדש מצד המנהלים. גם לגבי לוחות הזמנים האישיים של כל אחד מהעובדים, וגם לגבי החזון האירגוני כולו. כעת, כבר לא יהיה ניתן לנהל עובדים מרחוק כאילו היו עובדי משרד שמכורח הנסיבות שולחנות העבודה שלהם רחוקים מאוד זה מזה. הם גם לא יכולים יותר להתייחס לזמן במשרד כאל ימי עבודה "אמיתיים" ולבטל את הזמן שאנשים נמצאים בבית.

במקום זה, מעסיקים צריכים לשאול את עצמם שאלה שאולי מעולם לא היו צריכים לחשוב עליה: איך מנהלים מקום עבודה בו הימים במשרד והימים בבית משמשים לסוגי עבודה שונים. כך תעשו זאת נכון.

1. קבעו מתי "נוכחות במשרד נחוצה" ומתי היא "אופציונלית"

ראשית, צריך ליצור אפיון של סוגי עבודה בהם הפגישות והאינטראקציה הבין אישית מועילות באופן משמעותי. השקות פרויקטים או בחינת ביצועים, למשל, הם עניינים שתמיד עדיף לעשות פנים אל פנים; רוב האנשים גם יצליחו יותר בסיעור מוחות ובפתרון בעיות בפגישות אישיות, מפני שהדיאלוג הלוך ושוב יכול להוליד רעיונות ופתרונות שאולי לא יעלו כשמתקשרים דרך המסך. ככלל אצבע כדאי לזכור: כל שיחה העשויה להיות קשה, עדיף לקיים באופן אישי.

מצד שני, יש הרבה סוגי פגישות שניתן לעשות באותה יעילות - או אפילו ביעילות רבה יותר - באמצעות שיחות וידאו. פגישות שבועיות או יומיות, למשל, או כל פגישה בה כמה אנשים צופים יחד באותו מסך (למשל, בעת הצגת מצגות). כמובן כל מקום עבודה עשוי להיות שונה, ומעסיקים צריכים לכתוב לעצמם את הכללים ההגיוניים ביותר עבורם.

2. חישבו על "שבועות משרד", לא רק על "ימי משרד"

לפעמים שבוע שלם או שבועיים במשרד הם הרבה יותר יעילים מיום או שניים. ייתכן שישתלם לכם להביא את כל העובדים למשרד לשבוע או שבועיים בתחילת כל פרויקט, או בתחילת כל רבעון, כך שניתן יהיה להסתנכרן לקראת האתגר הגדול הבא.

אני, למשל, עובדת על פרויקט שנתי ללקוח שמביא אותי לעבודה במשרד שלו לשבוע שלם, כארבעה שבועות לפני שהפרויקט שלנו יוצא לדרך. כך, הישורת האחרונה האחרון בפרויקט מתקדמת באופן הרבה יותר מהיר, כי אני יכולה לעבוד יד ביד עם מעצב הדוח ולספק טיוטה חדשה כל כמה שעות, במקום לחכות למעגל המשוב דרך האימייל.

3. עשו רוטציה בין צוותים, לא בין עובדים

כשאתם עובדים על תוכנית לצוות שלכם, אתם צריכים לחשוב כמו מנצח של תזמורת. לכל עובד יש את התרחיש המיטבי עבורו בכל הנוגע לעבודה מרחוק, אבל התפקיד שלכם הוא להביא את הסיטואציה כולה לידי הרמוניה. כמו בתזמורת, זה דורש חשיבה לגבי מי צריכים לנגן יחד - ואז ארגון של לוחות הזמנים כך שהאנשים האלה יהיו במשרד באותם ימים.

המשמעות היא רוטציה בין מחלקות שלמות, וצוותים שיהיו במשרד ומחוץ למשרד באותו זמן. אולי תרצו שכל מחלקת המכירות שלכם תהיה במשרד בתחילת השבוע, כך שכולם יתחילו באותו קו ויהיה קל לקבוע ישיבות צוות.

אחר כך ניתן להפריד בין הצוותים, כשלמשל צוותי המכירות העובדים מול החברות הגדולות יעבדו יומיים מרחוק, בעוד אלה המתרכזים בחשבונות קטנים ובינוניים מגיעים למשרד, כשביומיים הבאים הסדר יהיה הפוך. זמן משותף במשרד יעזור גם לבנות אמון ותקשורת כך שהעובדים האלה יוכלו לעבוד ביחד יותר ביעילות מאשר אם לא היו במשרד.

אם קבוצות העבודה נוטות להשתנות בין פרויקטים, קיבעו שימי עבודה מסוימים ישתנו כשאנשים עוברים בין פרויקטים, אבל היו רגישים לעובדה שאנשים צריכים להתמודד עם פתרונות לטיפול בילדים או בסידורים לוגיסטיים אחרים, כשמשנים להם את ימי העבודה שבהם הם צריכים להגיע למשרד.

4. עודדו ימי עבודה ממוקדים מהבית

על מנת להפוך את העבודה מרחוק לנכס של ממש, עודדו חברי צוותים להקדיש חלק ניכר מזמנם לעבודה מהבית, כדי שיוכלו להתמקד בעבודה בלי ההפרעה הטיפוסית שמאפיינת סביבה משרדית. כל זה כמובן בהנחה שאותם עובדים אכן יכולים לעבוד מביתם עם פחות הפרעות.

5. הפכו את התקשורת המקוונת לנורמה

ככל שתשתמשו בכלים לשיתוף פעולה דיגיטלי ותקשורת כמו סלאק (Slack) וגוגל דוקס (Google Docs) יהיה לכם יותר קל לפתח אדישות לגבי מיקום העובדים. על ידי שמירת טיוטות של מסמכים ורשימות משימות באינטרנט במקום על לוח מחיק, אתם מוודאים שכולם יכולים להיות במעגל, בין אם הם יושבים זה לצד זו או במרחק אלפי קילומטרים.

6. עודדו "שיתוף פעולה לווייני"

בדיוק כפי שהמשרד הוא מקור להפרעות בלתי פוסקות לעבודה האינדיבידואלית, הוא גם מקור להפרעות לעבודות צוות ממוקדות ושיתוף פעולה הדוק. יש סיבה לכך שתאגידים גדולים עורכים פגישות באתרים מרוחקים על מנת לצלול לעומק התכנון האסטרטגי: כשיוצאים מהמשרד יש יותר מרחב לחשוב, להתחבר ולבנות אמון.

לכן, עודדו את אנשי הצוות לכלול עבודה מחוץ לבית באתרים שהם אינם המשרד. אולי יש שניים או שלושה עובדים שהם חלק מצוות של פרויקט מסוים ובמקרה גרים קרוב יותר אחד לשני מאשר למשרד. אם הם ינצלו את אחד הבקרים לפגישה בבית קפה או בבית של אחד מהם, תהיה להם הזדמנות לעבוד על הפרויקט המשותף שלהם ללא הפרעה - ובלי הצורך בנסיעה ארוכה.

7. בררו את הנסיבות האישיות של העובדים שלכם

סינכרון לוחות זמנים של צוותים אינו התחום היחיד בו תצטרכו לשקול את הנסיבות האישיות של העובדים שלכם. ימי עבודה מרחוק עשויים להיות מאוד פוריים לעובדים בימים שבהם יש להם את הבית לעצמם, ומאוד מסיחים את הדעת בימים בהם בני הזוג או הילדים נמצאים יחד איתם בבית. עובדת עשויה לגלות שהפריון שלה עולה כשהיא עובדת רוב הזמן מהבית, אבל הבידוד החברתי מדכא.

ככל שמבינים טוב יותר איך כל עובד יכול להפיק תועלת מהעבודה מרחוק, ניתן להרכיב תוכנית היברידית מוצלחת יותר, שתיטיב גם עם כל אחד מהעובדים וגם עם הצוות כולו.

8. הפכו את הגמישות להוגנת

עובדים צעירים עלולים לחוש מקופחים אם הם רואים שהארגון מאפשר להורים לעבוד מהבית, אבל לא מאפשר זאת לאנשים המבקשים גמישות דומה כדי לדאוג לחיות הבית שלהם או לעיסוקים יצירתיים אחרים.

כמעסיקים, אין זה תפקידכם לשפוט אם הרצון של העובדים בגמישות הוא סביר, לכל עובד צריכה להיות הזכות לשאת ולתת על מאזן העבודה מהמשרד לעומת העבודה מהבית על בסיס דרישות התפקיד - לא על בסיס דרישות התא המשפחתי שלו.

אמנם אתם צריכים לשקול נסיבות אישיות בקביעת לוח הזמנים הספציפי, אבל ציפיות בסיס לגבי גמישות צריכות להיות שוות לגבי כל העובדים, וכל הגבלה צריכה להיות מבוססת על תפקיד, לא על סגנון חיים. זה לגמרי סביר שהעובדים המוכרים בחנויות חייבים להיות במקום העבודה מאה אחוז מהזמן, בעוד שעובדי המנהלה יכולים לעבוד לעיתים מהבית. אבל זה לא הוגן לתת יותר "זמן בית" לאנשים שיש להם ילדים לעומת עובדים שיש להם כלבים.

9. היזהרו מהעובד שתמיד במשרד

אם יש לכם עובדים שנמצאים במשרד מדי יום, אתם מסתכנים ביצירת מערכת שבה עובדים מרחוק ירגישו אאוטסיידרים. כשמנהלים בכירים מבלים במשרד כל יום, ועובדים בדרג בינוני מחלקים את זמנם בין המשרד לבית, קל לעובדים לפתח חששות מכך שהם מודרים מהמעגל.

אם אנשים הנמצאים זמן רב יותר במשרד יהיו בעלי מידע רב יותר על לקוחות או על התרחשויות במשרד, או יזכו בקידום מהר יותר, זה עלול ליצור תפישה שעבודה בהיקף מלא מהמשרד עצמו היא מרכיב חיוני להתקדמות בקריירה. מצב כזה מהווה פגיעה פוטנציאלית ביכולת שלכם להעסיק כישרונות רחוק ממטה החברה. אף אחד לא ירצה לעבוד מרחוק בארגון שבו כל האקשן קורה במשרד.

פתרון אחד לבעיה הוא לנסות לקבוע פרמטרים לזמן המינימלי והמקסימלי שאנשים יכולים להקצות לעבודה מהבית או מהמשרד, כך שאנשים יהיו מחוברים לנעשה במשרד באופן דומה. בנוסף, הפכו את המגרש להוגן. אם אתם עורכים פגישה אליה כל אחד מהמשתתפים מצטרף מרחוק, הקפידו שגם מי שנמצא במשרד באותו זמן ונוטל בה חלק יישב בנפרד בשולחן שלו. כך, אף אחד לא יחוש שהוא מפסיד שיחות צדדיות, ולא יווצר לחץ להגיע למשרד בכל פעם שמופיעה פגישה בלוח השנה.

ייתכן שלעודד עובדים לבלות פחות זמן במשרד הוא מהלך שמנוגד לכל האינטואיציות שלכם, אבל זה רק מפני שאתם מסתכלים על המשרד במשקפיים מיושנים. והצלחת המודל ההיברידי תלויה ביכולת להעריך את היתרונות הייחודיים שכל סוג עבודה טומן בחובו. כשתוכלו לעודד עובדים לעבוד חלק מהזמן מהבית בכנות ובלב שלם - אחרי שחזיתם ביתרונות הגלומים בכך להם ולחברה - תדעו שמצאתם את התוכנית הנכונה עבורכם.