נשיא ארה''ב לשעבר לינדון ג'ונסון עם יועצים בכירים / צילום: Associated Press, John Rous
כולם מכירים את הרעיון של חשיבה קבוצתית (groupthink): קבוצה הדוקה ובטוחה מדי בעצמה של קובעי מדיניות יוצרת תא מהדהד, כך שהיא אינה רואה את התמונה הגדולה ובסופו של דבר מגיעה להחלטות איומות.
עד עכשיו, רובנו חשבנו שיש לנו מושג מהם התנאים שבהם קבוצות נופלות למלכודת הזאת, אבל עד כמה אנחנו מבינים אותם באמת?
בואו נתחיל בניסוי מחשבתי. אם הייתם צריכים לנחש, איזו קבוצה מתוך כל אחד מצמדי הקבוצות הבאים סביר שתיפול למלכודת החשיבה הקבוצתית?
קבוצה ידידותית של עמיתים ותיקים או אוסף של אנשים חדשים שעובדים יחד, שלא היה להם הזמן ליצור קשרים אישיים קרובים?
קבוצה המורכבת מהחשודים הרגילים או אותה קבוצה בתוספת אדם מבחוץ, שהוכנס אליה כדי לתת פרספקטיבה חדשה?
קבוצה עם מנהיג בטוח בעצמו שיש לו חזון ברור איך לעשות דברים או קבוצה יחסית חסרת מבנה ללא דמות סמכותית חזקה?
באופן אינטואיטיבי, נראה שהקבוצה הראשונה בכל צמד צפויה להציג סימנים של חשיבה קבוצתית ולהגיע מהר מדי לקונצנזוס בטוח מדי בעצמו. אבל חוקרים אומרים שלמעשה הסבירות שזה יקרה גדולה יותר בקבוצה השנייה בכל צמד.
רוב האנשים אינם מבינים איך התנהגות קבוצתית מונעת על ידי זהות חברתית (כלומר, איך אנשים מגדירים את עצמם כחברים בתוך הקבוצה) ויכולה לדחוף אותם להסתגרות וקונפורמיות או לחלופין לחשיבה עצמאית ואי-הסכמה. מדובר לא רק בקוריוז אקדמי. אם אנשים היו מבינים טוב יותר את התנאים המובילים לחשיבה קבוצתית, רוב הקבוצות בחברה היו מסוגלות לתפקד הרבה יותר ביעילות.
השורשים של חשיבה קבוצתית
המושג "חשיבה קבוצתית" הוטבע ב־1952, אבל הפך פופולרי כעבור כמה עשורים, כאשר הפסיכולוג אירווינג ג'אניס ניתח צעדים שגויים בולטים של קבוצות חזקות, ובהם החלטת ממשל קנדי לפלוש למפרץ החזירים בקובה וההחלטה של ממשל ג'ונסון להסלים את הסכסוך בווייטנאם. ג'אניס הגדיר "חשיבה קבוצתית" "דרך מחשבה שאנשים מפעילים כשהם מעורבים לעומק בקבוצה הדוקה, כשהשאיפה שלהם להגיע להסכמות גוברת על המוטיבציה שלהם להעריך באופן ריאליסטי דרכי פעולה אלטרנטיביות".
על פי היגיון זה, קבוצה העובדת יחד זמן רב בשיתוף פעולה חשופה במיוחד לחשיבה קבוצתית. עם זאת, מתברר שהממצאים התומכים במסקנה כזאת היו מבוססים במידה רבה על מצב ספציפי שהוא למעשה די נדיר בארגונים רבים. משתתפים בניסויים שנועדו לבחון את החשיבה הקבוצתית לרוב פגשו אלה את אלה בפעם הראשונה. בשאיפה לבסס יחסים ידידותיים, אנשים לא רצו להטיל צל או להפריע להתחלה מוצלחת של עבודה יחד בביטויים של ביקורת חריפה.
נראה שהתמונה הייתה שונה בקרב קבוצות שבין חבריהן הייתה קרבה רבה יותר באופן מהותי. כשהחוקרים בחנו קבוצות שהיו מורכבות מחברים ותיקים, הם גילו שהחברות הייתה קשורה דווקא בחשיבה קבוצתית מופחתת, ולא מוגברת. הרצון להישאר מחוברים, שהוא חזק בקבוצות חדשות, אינו בהכרח דומה למחוברות ממשית, במיוחד כשהיא מתבטאת בקשרים אישיים. מחוברות כזאת היא לעתים קרובות חזקה יותר בקבוצות או צוותים ותיקים.
יש כאן לקח חשוב: מה שמייצר את החשיבה הקבוצתית הוא לרוב הרצון למחוברות, לא המחוברות עצמה. וכל דבר שעשוי לאיים על תחושת המחוברות של הקבוצה עשוי לעורר אצל אנשים רצון להגן על זהותם ולסכן אותה בחשיבה קבוצתית מוגברת.
היזהרו מאאוטסיידרים
משמעות חוסר ההבנה של הגורמים היוצרים חשיבה קבוצתית היא שאנחנו צריכים לשקול מחדש רבות מהסיבות ומהפתרונות לתופעה.
לדוגמה, אחת ה"תרופות" הפופולריות ביותר לחשיבה קבוצתית היא לעודד צוותים לבקש ביקורת חיצונית, כלומר, להביא אנשים מבחוץ או יועצים שיספקו פרספקטיבה חלופית. זה ודאי יכול לתת לקבוצות מידע חדש וחשוב, עובדות שיכולות לשפר את ההחלטות שלהן, אבל זה לא מבטיח דבר לגבי הדרך שבה אותן קבוצות יעבדו את המידע שקיבלו. ואכן, ביקורת חיצונית כפתרון לחשיבה קבוצתית עשויה לחזור כבומברנג אם היא לא נעשית כהלכה.
חישבו על קבוצה הדוקה שאתם חברים בה. איך חברי הקבוצה מגיבים כשמגיע אליה חבר חדש? האם הם מקבלים את האאוטסיידר בזרועות פתוחות, להוטים לשמוע מה יש לו לומר? או שהם בוחנים את הזר במידה של זהירות ומחכים לראות אם יתאים עצמו לתרבות של הקבוצה?
קבוצות לעתים חוששות כשאאוטסיידרים נכנסים לשורותיהן, והן חוששות אפילו יותר כשזרים באים להעריך אותן ולמתוח עליהן ביקורת. כשההנהלה מעסיקה יועצים חיצוניים להגברת היעילות, למשל, היא עשויה לאיים על דבקות הקבוצה. האם אנשים יפוטרו? מי מועד להיות מקוצץ? כשקבוצות חושבות שהן צפויות לביקורת חיצונית, בייחוד כשהן חוששות שיישאו באחריות להחלטות גרועות, זה יכול ליצור בדיוק את סוג האיום המוביל לחשיבה קבוצתית - התנגדות במקום פתיחות לדעות נפרדות.
שאלת הבוס הכריזמטי
הדבר המאיים ביותר אולי בכל הנוגע לחשיבה קבוצתית הוא החשש ממנהיגים כריזמטיים, בעלי נוכחות חזקה המדכאת כל אי-הסכמה וחשיבה נפרדת. כמובן, מנהיגים יכולים ליצור סביבות שבהן אנשים חוששים להשמיע את דעותיהם, ולא חסרים מנהיגים שיצרו נאמנות דמוית כת בארגונים שלהם. אבל הנהגה חזקה ויעילה היא חיונית למניעת חשיבה קבוצתית.
דרושה מנהיגות כדי לקבוע את תנאי הדיון, כדי ליצור פרמטרים הוגנים ומכלילים לאי-הסכמה, כדי לוודא שדברי ביקורת נשמעים וכדי לבסס נורמות התנהלות בריאות.
אנשים יהיו מוכנים לדבר כשלכל הפחות הם יאמינו שלא יענישו אותם על כך שהם מבטאים רעיונות שונים. באופן אידיאלי, אי-הסכמה היא דבר הזוכה להערכה ושבח. למנהיגים האחריות לחזק תחושות אלה של "ביטחון פסיכולוגי".
ביטחון פסיכולוגי הוא הסיבה לכך שחברים חשים בנוח שלא להסכים, יותר מאשר מכרים שזה עתה נפגשו. אנשים מבחוץ עלולים לסכן זאת, אפילו אם נוכחותם נובעת מרצון טוב.
כדי להפוך למנהיג שיכול באופן אפקטיבי להוביל קבוצה בלי להיכנע לחשיבה קבוצתית, אנו מציעים כמה לקחים יסודיים:
■ להכיר בכך שהיעדר דבקות - כשאנשים הם חדשים בצוות או לא סומכים אלה על אלה - הוא כנראה גורם שתורם לחשיבה קבוצתית יותר מאשר חברות בצוות מבוסס. בניית אמון ותחושה של ביטחון פסיכולוגי הן מפתח למנהיגות.
■ להיות קשוב לאירועים המאיימים על זהות הקבוצה שעשויים לגרום לאנשים לפנות פנימה ו"לסגור חלונות". כשהדבר אפשרי, יש למצוא דרכים לצמצם איומים כאלה, להסיר ביקורת חיצונית או להפחית את המשקל של ההחלטות, כך שהקבוצה תוכל להתמקד במשימה הנוכחית במקום לחשוש מהאופן שבו שופטים אותה.
■ להתמודד עם איומים כאלה באופן ישיר ולשבח התנהגות נכונה. מנהיגים צריכים להבין שהם צריכים להעשיר קבוצה הדוקה בנורמות חברתיות בריאות, בהליכים ובתמריצים שעשויים לצמצם חשיבה קבוצתית ולבסס אי-הסכמה קונסטרוקטיבית. עזרו לצוותים שלכם לראות ביקורת כסוג של כוח, לא כחולשה, ושבחו אנשים המבקשים ביקורת בונה. אם לעשות פרפראזה על דברי הגנרל ג'ורג' פטון, אמצו את הרעיון שאם כולם חושבים אותו דבר, כנראה יש מישהו שלא חושב כלל.
■ ודאו שהקבוצה עובדת למען המטרות הנכונות. לפעמים ניהול קשרי ציבור נמצא בראש סדר העדיפויות, אבל האם זה מה שאתם רוצים שהצוות יעשה כרגע? חיוני לציין מתי ראוי לחשוב על השיקולים הפוליטיים החיצוניים ומתי זה לא חשוב.
לא פשוט להבין איך פועלות קבוצות, אבל הבנת עומק של מדע הזהות היא מרכיב חיובי בדרך לכך ותסייע לבנייה של קבוצות חכמות יותר.
ואן באבל, פרופסור עמית לפסיכולוגיה ונוירולוגיה באוניברסיטת ניו יורק, ופאקר, פרופסור לפסיכולוגיה באוניברסיטת להיי, הם מחברי The Power of Us: Harnessing Our Shared Identities to Improve Performance, Increase Cooperation, and Promote Social Harmony