סניף קרפור בפולין. נציגי ההנהלה הצרפתית מעורבים מאוד בהשקה בישראל / צילום: Shutterstock
בשנים האחרונות הצרכן הישראלי נוטה להתפשר בכל הקשור לחוויית קניית המזון. ביקור בסופרמרקט בישראל הוא לרוב נחות ביחס למה שרבים מכירים מביקוריהם בחו"ל. המצב הזה הגיוני יחסית, בהתחשב בעובדה שיש רשת אחת חזקה ששולטת בשוק, שופרסל, שיח אינסופי על מחירים ומבצעים, ורשת שנייה, מגה, שנאבקה במשך שנים ארוכות על חייה - עד שמחיקת המותג הייתה הברירה היחידה שנותרה בידי בעליה.
בסוף 2022 צפויים הישראלים להיכנס לראשונה לסניפים של קרפור הצרפתית - הרשת המובילה באירופה. אלקטרה מוצרי צריכה, בעלת השליטה ביינות ביתן, שרכשה בעבר את רשת מגה, חתמה על הסכם זכיינות עם קרפור, והצהירה כי תסב 90% מחנויות מגה-ביתן לסניפים של הרשת הצרפתית בתוך שלוש שנים.
● ערן תור ויתר על ניהול אימפריה בשביל להביא את לגו לישראל: "הייתי שכן של ביונסה וטסתי במטוסים פרטיים" | הצצה למדד המותגים
● איקאה וקרפור הן רק ההתחלה: סוד הקסם של אשדוד שהופכת לבירת הקניות
● זה המינוי הראשון של אורי וטרמן כמנכ"ל שופרסל | בלעדי
בין אם התחזית של אלקטרה תתגשם ובין אם יהיו תיקונים בדרך, עבור השוק המקומי בהחלט מדובר בבשורה. זו פעם ראשונה שרשת מזון בינלאומית עתידה להתגבר על המגבלות הרבות, ולהיכנס לישראל.
הכניסה של קרפור תרעיד את האדמה הבטוחה שעליה ניצבת שופרסל כבר הרבה מאוד שנים, תנער את האבק ממותגי ויקטורי, רמי לוי ויוחננוף, תגרום אי נוחות לספקים, ותספק עניין בזירה שמקרטעת כבר הרבה זמן. גם אם לא תהיה פה בשורת מחיר, לפחות נוכל ליהנות יותר מהקנייה, ממגוון ומתחרות.
השאלה היא האם הסיבוב הזה יחזיר עטרה ליושנה, ויביא לרשת חזקה ויציבה, שמהווה תחרות לשופרסל, או ששוב נמצא את עצמנו בעוד כמה שנים עם עוד רשת מזון שקרסה.
אז מה הם האתגרים של הרשת הצרפתית? ביחד עם גלי ברגר, יועצת מקצועית למדד המותגים, חזרנו להיסטוריה של קמעונאות המזון בישראל ושרטטנו את האתגרים והשאלות המרכזיות בנוגע למהלך הכי מסקרן שהיה פה בשנים האחרונות.
1. לא מכירים את המותג
בדירוג המותגים של גלובס המותג מגה נותר מחוץ לרשימת 150 המובילים, וכך גם יינות ביתן. שופרסל, הרשת המובילה, מדורגת במקום 38. רמי לוי במקום ה-95. המשמעות היא שבהחלט יש מקום להשיק מותג קמעונאי חדש שהלקוחות הישראלים יוכלו להעריך ולסמוך עליו. השאלה היא האם קרפור היא המותג הזה.
ספק גדול אם הישראלים בכלל מכירים את קרפור. זה בוודאי לא שם שמתגלגל על לשונם. מהבחינה הזו, יהיה צורך להשקיע בהשקת המותג מאפס, כאילו השיקו מותג שהומצא במשרד מיתוג אסטרטגי כלשהו. אלקטרה תתמודד עם הוצאות פרסום מאוד גבוהות בשנה הראשונה להשקתה. גם אם היא תקבל רוח גבית מהקונצרן הבינלאומי, עדיין מדובר בהשקעה משמעותית.
2. שאלת המיקום
לאורך השנים מגה נפרדה מכמה מיקומים מובילים שלה. 13 מהם, כולל הסניף הגדול והמרכזי בקניון איילון ברמת גן, נרכשו על ידי ויקטורי. בקמעונאות, ולא רק בה, הכלל הראשון הוא לוקיישן מרכזי. אפילו פלא צרפתי חדשני לא ימשוך קהל רב, ללא מיקום מרכזי. עם זאת, מגה עדיין נהנית ממיקומים היסטוריים מעולים, במיוחד במרכזי הערים.
הבעיה היא, שכ-60 מיקומים אלה שייכים היסטורית לרבוע כחול. הבעלים של רבוע כחול (ושל AM:PM) הוא איש העסקים מוטי בן משה, שהתריע כי בכוונתו לסיים בשנים הקרובות את השכירות של 19 סניפים של מגה-יינות ביתן.
אלה פועלים בנכסים שבבעלותו, וסומנו על ידו כבעלי אפשרות להשבחה. ניתן להניח שגם באלו שלא יושבחו, השכירות תוקפץ - ונזכיר כי כבר היום שיעור הוצאות שכירות מהמחזור של רשתות בישראל הוא מהגבוהים בעולם.
3. התמודדות עם ספקים
כפי שפרסמה אלקטרה צריכה בהודעה לבורסה, עלות הסבת הסניפים תעמוד על כ-3 מיליון שקל לכל סניף. עם זאת, גורמים בענף מאמינים שמדובר בהערכה צנועה, וכי כדי שסניפי מגה-ביתן המוזנחים יעמדו בסטנדרטים של קרפור יש צורך בהשקעה גבוהה בהרבה. כאן עולות השאלות, האם ועד כמה הספקים ישתתפו בעלויות ההסבה הללו.
היחסים עם הספקים הם סוגיה מעניינת. בכל פעם שנדמה שיש איזו תקווה לנגח את שופרסל, הספקים מתמלאים אופטימיות, מוכנים להשקיע כסף ושיפור תנאי סחר, אך בסוף נאלצים להתמודד עם חובות אבודים של רשת קורסת.
במקרה של קרפור, לראשונה יש סיכוי להשפיע משמעותית על מאזן הכוחות. הספקים הבינלאומיים - פרוקטר אנד גמבל, יוניליוור, אסם-נסטלה, שטראוס, קימברלי קלארק, לוריאל וכו' - לא ממש ישמחו להוסיף את ישראל למערכת היחסים הגלובלית של הסכמי סחר. גם אם דברים לא ייאמרו במפורש, אין ספק שהרוח הבינלאומית של האם הצרפתייה תרחף מעל, ותרתום את הספקים לסייע להצלחת הרשת ולאלקטרה לשפר את הרווחיות הגולמית.
4. החדרת קונספטים
לדברי גורמים בשוק, נציגי ההנהלה הצרפתית מאוד מעורבים, ומלווים את הבנייה ואת ההשקה. הם אפילו הגיעו לכנסת לדון בכשרות המוצרים - נושא שמאז ומתמיד נטען כחסם העיקרי של רשתות בינלאומיות מכניסה לישראל. לזכותו של מנכ"ל אלקטרה, צביקה שווימר, ייאמר שזה מה שהוא עושה כבר כמה שנים - מסתובב בעולם ומביא מותגים לישראל.
לקרפור יש כמה קונספטים קמעונאים, היא השיקה עכשיו בעולם סניפי bio והיא יכולה להשריש את פתרונות ה- ready to eat ו-ready to cook, שנדמה שהשוק הישראלי כבר בשל אליהם.
5. חובת ההוכחה של קילשטיין
חברות מצליחות הן על פי רוב חברות שיש בהן יציבות ניהולית. באותה תקופה שבה בשופרסל כיהנו שני מנכ"לים - אפי רוזנהויז ואחריו איציק אברכהן - במגה ויינות ביתן הם התחלפו בקצב מהיר יותר.
כל מנכ"ל מביא בדרך כלל את הצוות הניהולי שלו, ולכל אחד לוקח זמן להתאקלם. כל אחד רוצה להשאיר חותם כלשהו, אם אפשר זריז, בדמות קמפיין ענק או פורמט מומצא - ועדיף שניהם. קמעונאות, כמו עסקים רבים, היא ריצה לטווח ארוך.
זה עסק סיזיפי, עם רווחיות נמוכה, תלות בספקים ובבעלי נכסים, וצורך תמידי לגרום לצרכן לבחור בך שוב ושוב. הרשתות החזקות בארץ, כמו סופר-פארם ושופרסל, הוכיחו שאפשר לעשות את זה בלי לזגזג ולהחליף פורמטים תדיר. לאתגרי ההשקה כדאי להוסיף את האקלים הצרכני הזועם עוד מאז המחאה ב-2011, ואת יוקר המחיה שמגיע בימים אלה לשיאים חדשים.
עמית זאב עזב את תפקיד מנכ"ל אלקטרה מזון לאחר פחות משנה. אורי קילשטיין, שהחליף אותו, אומנם גדל בשופרסל בתור משנה למנכ"ל וסמנכ"ל הסחר והשיווק, אבל להיות מס' 2 זה לא להיות מס' 1. תפקידו כמנכ"ל קניוני עזריאלי הסתיים לאחר שנה, כך שבהחלט יש לו מה להוכיח ולאן לצמוח.
6. הריאליות של המספרים
בהודעה לבורסה בנושא ההסכם מול קרפור מסרה אלקטרה כי "ההסכם כולל, בין היתר, תשלום סכום ראשוני קבוע בסכום שאינו מהותי לחברה, פרוס על פני מספר שנים, בתוספת תשלומים שישולמו כשיעור ממחזור ההכנסות (אשר השפעתם נטו אינה צפויה להיות מהותית על תוצאות החברה בעתיד)".
עולה השאלה, למה הכוונה במילים "לא מהותית". בקמעונאות מזון, שבה הרווחיות הגולמית היא סביב 25%-33% והתפעולית סביב 5%, כל הוצאה היא מהותית.
בנוסף, במצגת משקיעים נכתב שישקיעו 400 מיליון שקל בשלוש שנים. חשבון פשוט של 151 סניפים שיעברו הסבה בעלות של 3 מיליון שקל כל אחד, כבר מביא להוצאה של כ-450 מיליון שקל. עם זאת, במספרים כאלו ככל הנראה החריגה היא בגדר הסביר.
40 סניפים חדשים שייפתחו ודאי יעלו יותר מ-3 מיליון כל אחד, ועוברות כמה שנים טובות עד שסניף חדש מטפס בגרף המכירות ומתייצב. פה גם צריך לקחת בחשבון את ההשתתפות מצד בעלי הנכס, שמתחלקים בהשקעה של אלקטרה.
התחזית של אלקטרה היא שכל סניף יצמח ב-74% במכירות למטר. אומנם אייל רביד, מנכ"ל רשת ויקטורי, פרסם בדוחות שלו שזה מה שקרה לסניפי מגה שהוא רכש, אך קשה לראות את אותו אפקט קורה ב-151 סניפים - מוזנחים ככל שהם כיום. בנוסף, קשה לראות איך רשת מצליחה להכפיל את מכירותיה במדינה שקצב צמיחת האוכלוסייה בה הוא פחות מ-2%, וגם צמיחת שוק המזון הינה בשיעור שנתי חד ספרתי.
7. סינרגיה בתוך הקבוצה
האם אפשר לפעול בתחומים רבים, לשלב ביניהם ולהצליח בכולם? בהודעה לעיתונות של אלקטרה מוצרי צריכה על רכישת יינות ביתן נכתב כי האסטרטגיה היא "הרחבת המודל העסקי של החברה לתחומים נוספים בעולם הקמעונאות, שילוב יכולות הליבה של החברה עם נכסיה של יינות ביתן ויצירת הזדמנויות למנועי צמיחה נוספים לחברה". אלא שהמציאות מוכיחה שוב שחברות קמעונאיות שהצליחו הן דווקא אלה שהתרכזו במה שהן יודעות לעשות הכי טוב.
רשת מזון רוצה שהצרכנים ייכנסו אליה פעם בשבוע, ונחשבת למקום שבו הצרכן לא מוציא סכום גדול יחסית לתחומים אחרים. זה לא דומה לרשת מוצרי חשמל שבבעלות אלקטרה, או לרשת בגדי טיולים או ספורט. זה עסק אחר מבחינות רבות: ניהול המלאים, רצפת המכירה, מספר העובדים ואיכותם, היקף המבצעים והתנודתיות שלהם ועוד. מקרר קונים פעם בכמה שנים, חלב פעם בשבוע. קבוצת הקמעונאות היחידה שהוכיחה שהיא יודעת לעבוד באופן סינרגטי היא קבוצת פוקס של הראל ויזל, אך גם היא מתמקדת בעיקר במותגי אופנה.
הכוח של מועדון הלקוחות בפוקס מול הצרכנים, לצד הכוח העצום שלו מול הקניונים והשותפות בטרמינל X שנותנת צינור הפצה נוסף - מהווים דוגמה טובה לסינרגיה כזו. מבחינת אלקטרה, נדמה שדווקא הרכישה של קוויק יכולה לתת תשתית טובה לפעילות האונליין של קרפור ושל אלקטרה, אך זאת בהנחה שהליקוט ייעשה מהסניפים. גם ההסכם עם הפועלים וכאל להקמת מועדון לקוחות יסייע לה להדביק את הפער מול קמעונאיות אחרות.
הלקח שכדאי להפיק היום מהקריסה של מגה
בהיסטוריה של המותגים בישראל, גסיסתו של מותג מגה צרובה כנראה רק בקרב מיטיבי לכת. קשה לזכור, אבל בעשור הראשון של שנות ה-2000 מגה הייתה הרשת המובילה - מותג אהוב, חדשני עם חוויית קנייה כמו בחו"ל. רבוע כחול, חברת האם, הייתה יקירת שוק ההון.
סכסוך בין בעלי המניות של מגה הביא לשיתוק שלה, התחזקות של המתחרות הקטנות ממנה, והשקת אסטרטגיה קמעונאית מהודקת של שופרסל, כולל תקציבים ויכולות ניהול טובות. כל אלה נגסו במגה באגרסיביות.
מה שהעצים את כוחה של שופרסל ואת נתח השוק שלה יותר מכל הייתה רכישת קלאבמרקט - הרשת השלישית שקרסה בבת אחת - רכישה שרבים מאמינים עד היום כי לאישורה בידי הממונה על ההגבלים יש חלק לא מבוטל ביוקר המחיה בישראל.
המותג מגה עשה עוד כמה צעדי החייאה במרוצת השנים. אל מגה בעיר - פורמט הסניפים הזמינים במרכזי העיר שהשיק המנכ"ל באותם ימים גיל אונגר, רגע לפני שעזב את החברה - הצטרף ב-2008 פורמט מגה בול, שהיה אמור להתחרות בשופרסל דיל.
זאב וורמברנד החזיק כחמש שנים בתפקיד המנכ"ל, ומוטי קרן, שהגיע אחריו מיוניליוור, השיק פורמט חדש בשם You במקום להשקיע בשיקום התשתיות והרווחיות, עד להתפטרותו ביוני 2015. בדרך נאלצה רבוע כחול למכור סניפים כדי להצליח להחזיק את עצמה, מה שגרם עוד יותר להתחזקות של המתחרות.
בינואר 2016 הגיעה מגה להקפאת הליכים. לנחום ביתן, הבעלים של יינות ביתן, היו אספירציות להיות השחקן השני בשוק המזון, כאשר רכש אותה ב-495 מיליון שקל. הרכישה הפכה אותו לממונף מאוד, לא יציב מבחינה פיננסית ועם חובות גדולים לבנקים. אחרי שמכר סניפים רבים למתחרות, הוא נאלץ בסופו של דבר למכור את השליטה בחברה לאלקטרה מוצרי צריכה.
מותג מגה סבל מהזנחה ארוכת שנים, והלך והדרדר. בתקופה שבה שלט ביתן בחברה המאוחדת לא התרחש כמעט דבר מבחינה שיווקית. גם מאז רכישת השליטה בידי אלקטרה לא נרשמו צעדים משמעותיים לשיקום המותגים או הסניפים. רצפת המכירה מוזנחת, וחוויית הקנייה רחוקה מלהיות מושכת. ולמה ההיסטוריה כל כך מהותית כאן? כי כדי להוביל מהלכי שיקום יש צורך בתשתית מספיק חזקה לצמוח ממנה, וזה מה שיכריע אם לתחזיות שפרסמה אלקטרה יש אחיזה במציאות.