ליאור פרנקל בשיחה עם שחר פולק / צילום: אלדד צלמים
שחר פולק, מנהל ומהנדס תוכנה יותר מ-20 שנה, עדיין לא שוכח את היום שבו הגיע לראיון עבודה ומצא את עצמו נעול במשך שעות במשרד ריק. "הגעתי נרגש וסיפרתי למראיין על כל הדברים שעשיתי. הוא בתגובה אמר לי: התפקיד שחשבנו עליו בשבילך קטן עלייך, אני רוצה שתפגוש את המנהל שלי. פגשתי את המנהל, הוא אמר לי: יש לנו תפקיד שתפור עליך. ככה מצאתי את עצמי עובר ארבעה־חמישה מנהלים. אחרי כל זה אמרו לי: אהבנו, בוא תיכנס לעשות את המבחן בקוד.
● ראיון | "הכניסה של דלק לישראכרט תייצר מפץ בעולם הפיננסי"
● פרויקט מיוחד | לחיות טוב יותר, גרסת המדע: המחקרים שיסדרו לכם את החיים
"הכניסו אותי לחדר בלי חלונות, נתנו לי מחשב בלי גישה לאינטרנט ואמרו: תסיים את המשימות ותקרא לנו. שום דבר מהדברים האלה לא תואר לי לפני, לא היה תיאום ציפיות. נכנסתי בצהריים ונהיה כבר ערב. כשרציתי לצאת, קלטתי שנעלו אותי במשרד ואני לבד. אין אף אחד במשרדים, אין שומרים, הדלתות נעולות. התקשרתי למספר שדרכו סיכמו איתי את הדברים, וזו הייתה מרכזייה פנימית. בשלב מסוים ניסיתי לפרוץ את הדלתות עד שהגיע אחד מהשומרים ושחרר אותי. אחרי שלושה שבועות הם נזכרו להתקשר אליי ואמרו: מתי אתה יכול להתחיל? רציתי להגיד 'לעולם לא', אבל פשוט אמרתי 'זה פחות מתאים'".
פולק, כיום ראש מחלקת הנדסה בחברת התוכנה ImagenAI ושותף לפודקאסט הטכנולוגי "מפתחים מחוץ לקופסה", חטף סטירה, ומאז הוא עסוק במושג תרבות ארגונית וכיצד מעצבים כזו הלכה למעשה.
בוא נתחיל ממילה טעונה בארגונים - משפחה. נהוג להגיד בחברות, בטח בסטארט־אפים, 'ברוכים הבאים למשפחה'. יש באמת הרבה מאפיינים דומים. מה אתה חושב על זה?
"אני משתדל להימנע מהמילה הזאת. אני יותר אוהב את המונח 'קבוצת ספורט טובה'. אתה רוצה את הסופר־סטארס. אתה לא מפטר בן משפחה, נכון? אתה רוצה את החבר'ה הכי טובים איתך, אבל זה לא אומר בכל מחיר. קרוב משפחה תקבל גם אם הוא עושה פאדיחות ומגיע שיכור באמצע הלילה. אבל לא בעבודה. אני חושב שזה מונח פוגע".
איפה זה פוגע?
"דבר ראשון בצורת הניהול. ראיתי מנהלים שקראו לארגון 'משפחה' והדרך שלהם הייתה לנסות לפתור לעובדים כל בעיה, 'עשו להם אבא ואמא'. זה לא בריא. במקום זאת, תן לי לפתור את הבעיות לבד, תן לי את ההנחיה ותעשה לי חיבורים אם אתה לא יודע משהו.
"אני זוכר שכתבת על זה גם בספר שלך 'הספר הקטן למנהל החדש', שאם נגיד לילדה שלך יש בעיה, אתה יכול לבוא ולחרטט בכל נושא בביטחון, והיא תקבל את זה, כי היא עוד לא יודעת לעשות גוגל לבד. אני מרגיש שהרבה מנהלים שמתייחסים לעובדים שלהם כמו למשפחה למשל ייתנו לך עצות גם בתחומים שהם לא הפורטה שלהם, במקום להגיד 'אני לא יודע', ולחבר אותך למישהו אחר שכן יודע".
"מתישהו גם השימוש במונח משפחה יכול להפוך להיות ציני ואסימטרי. 'תעשו הכול בשביל החברה כי אנחנו משפחה, אבל כשאנחנו לא נוכל, לא בטוח שנעשה בשבילכם הכול'.
"עבדתי בעבר בחברה שהייתה בה תרבות לא בריאה. הרגשתי שכל הזמן לוקחים בלי לתת, ולתת זה לא רק שכר, זה לראות אותך. היה לי שם מקרה שבו התפוצץ לי האפנדיציט ומצאתי את עצמי עשרה ימים מאושפז עם מורפיום. פעם אחת לא קיבלתי מהמנהל שיחת טלפון או ביקור, שום דבר. בפעם היחידה שכבר קיבלתי הודעה, זה היה 'טוב, מתי אתה חוזר לעבודה?'".
"זו סקאלה. בקיצון אחד זה מגה־משפחה, עושים כל דבר יחד וכו', ובקיצון השני זה 100% טרנזקציות - קח כסף, תביא תפוקה ושיישרף העולם. שני הקיצונים האלה לא בריאים, והאמצע של כל אחד יהיה אחר".
"ניהול זה מקצוע. בהתחלה אין את זה"
הרבה פעמים הקושי הוא אצל אנשים שקידמו אותם בתוך הצוות שלהם. אני רואה את זה בקורסי פיתוח מנהלים - יותר קשה להם עם קונפליקטים, כי רגע לפני כן הם היו באותו מקום היררכית וגם חברים של האנשים שעכשיו הם צריכים לנהל. יש לך טיפ בשבילם, איך להפריד את הצדדים?
"אצלנו בחברה 100% מהמנהלים ב־R&D הצמחנו מבפנים. אני אוהב את זה מאוד, אבל זה אומר שהרבה מאוד מהם מנהלים בפעם הראשונה. ניהול זה מקצוע ואין להם את זה, כי הם אומרים: אני יודע לעשות את העבודה הזאת יותר טוב ממך, זו גם הסיבה שקידמו אותי.
"איך אני אומר עכשיו לאותו מנהל שכותב קוד המון שנים 'קח צעד אחורה, עכשיו המטרה שלך היא לא לכתוב קוד, אלא לבנות את הצוות, להעצים את האחרים וללמד אותם, וכשהם עושים עבודה לא מספיק טובה, אתה צריך גם לבוא ולהצביע על הטעויות שלהם'? אלה שיחות לא פשוטות".
"אחת לשבוע אנחנו עושים One on one. המנהלים באים אליי עם הבעיות שעלו: אם מישהו לא היה מרוצה או לא עמד ביעדים, וככה אני לא נותן לכדור שלג הזה לגדול".
"אגו הורג הכי הרבה סטארט-אפים"
בוא נעשה סימולציה. אני בא אליך כמנהל ל־One on One ואני אומר לך: יש לי בעיה, אני רואה מה גילי עושה וזו עבודה בעייתית. כשישבתי לידה באופן ספייס ידעתי את זה כל הזמן. עכשיו אני המנהל שלה ואני מדבר איתה על זה והיא לא מוכנה לשנות. איך אני גורם לה להתיישר לשיטה שלי?
"דבר ראשון הזדהות. אתה אומר לה: לפני הכול אני לגמרי מבין אותך, גם אני הייתי שם. מה שאנחנו רוצים לנסות להבין זה איך לרתום, לאו דווקא איך לשכנע, אני לא אוהב להשתמש במילה הזאת כי זו מניפולציה. איך לגרום לאותה גילי לראות דברים מנקודת מבט אחרת? הרבה פעמים זה לבוא ולשאול שאלות ודרכן לרתום אותה לדרך שלך, או לנסות להבין איך אפשר להשתפר. הרעיון הוא שגילי תציע איך לעבוד אחרת. אתה שואל אותה את השאלות, אתה מסליל אותה לשם - ואז אומר: וואו, איזה רעיון נפלא, בואי ננסה את זה. זאת במקום שתבוא ותגיד לה: ככה עושים, כי ככה אמרתי כי אני המנהל ואני יודע יותר טוב".
אבל יש עניין של אגו. אני רק חצי שנה בתפקיד, אני לא יכול לוותר לה על זה, כי זה יגיד שאני פחות טוב והם כולם מסתכלים עליי.
"אם יש משהו אחד שהייתי רוצה שמישהו ייקח מפה זה שאגו הוא כנראה אחד מהדברים שהורגים הכי הרבה סטארט־אפים. פעם כתבתי איזה קוד ולבן שלי היה יום הולדת, אז לקחתי חופש של שלושה ימים. כששבתי למשרד אחרי, המהנדס הכי צעיר בצוות אמר לי: שחר, אתה לא מבין. לקחתי את הקוד שלך, שיניתי הכול ועשינו משהו פי אלף יותר טוב. אחד המהנדסים הוותיקים הסתכל עליי ונעשה לבן. מה הייתה התגובה שלי לאותו מהנדס צעיר? וואי מגניב, בוא תראה לי. הדבר הבא שעשיתי היה לבקש שהוא יראה את זה לכולם".
"למה? כי זה נותן לאנשים אחרים גם את המוטיבציה וגם את הרצון לעשות יותר ולשפר. ברגע ששאר המנהלים רואים את זה, הם אומרים 'זה מה שאני רוצה גם בשביל העובדים שלי'".
המהנדסת ששינתה את התרבות הארגונית
אלה דוגמאות נפלאות לאיך בסוף נבנית תרבות. אבל מעניינת אותי זווית ספציפית - מה קורה כשאתה מתחיל משהו מחדש. אתה מצטרף לסטארט־אפ צעיר ואתה המתכנת הראשון, ועכשיו אתה צריך לבנות צוות. איך תוך כדי בניית הצוות התרבות לא משתנה?
"שלוש פעמים בקריירה הייתי העובד הראשון. גם היום ב־imagine. היו שלושה פאונדרים וכשאני הצטרפתי בהתחלה לא היו אפילו משרדים. היה רעיון, חלום ואנשים מוכשרים מאוד. ואז היינו צריכים להגדיר אילו אנשים אנחנו רוצים עכשיו.
"אתה מתחיל לגייס ואתה קולט שכל בן אדם חדש שאתה מביא - האנרגיה משתנה, התרבות משתנה, ואנחנו צריכים מראש אנשים שהם מספיק אדפטיביים לשינויים, כי בסטארט־אפ יש הרבה שינויים. תחשוב שגדלנו מאדם אחד שהוא אני ל־120 איש בתוך ארבע שנים, איזו אדפטציות צריך לעשות".
"אני ממש זוכר שהיינו רק בנים בהתחלה, קצת אווירה של מילואימניקים, וכשגייסנו את המהנדסת הראשונה, שכבר קודמה בינתיים והיום היא ראשת צוות מדהימה, אספתי את כולנו בחדר ואמרתי להם: תקשיבו, חברים, הדיבור הנגוע שיש פה צריך טיפה להשתנות. מגיעה לפה מישהי פעם ראשונה ואנחנו רוצים לגרום לה להרגיש בבית.
"תחשוב איזו סטירה זו אחרי שאנשים במשך שנה וחצי חיים יחד, נושמים יחד, היו בחו"ל יחד, ופתאום אתה אומר להם - איך שדיברנו עד היום, אי אפשר להמשיך יותר לדבר ככה".
"נוצרה דינמיקה חדשה והתחילו להגיע עוד נשים, והיום אנחנו בחברה כמעט 50:50. פתאום אתה רואה איך יש לך חיבור בין מחלקות שלא היו לך קודם, ואני אישית נורא אוהב את זה".
התפוח הרקוב שמרעיל את החברה מבפנים
מה הורס תרבות ארגונית בעיניך?
"Toxicity. הרבה פעמים זה מתחיל מלהביא תפוח רקוב. באחת החברות היה עובד שכשהייתי רואה את השם שלו בפגישה אצלי בקלנדר, הייתי מתבאס. הוא היה מדבר הרבה פעמים עם קללות או משתמש במלא Capital Letters, הכול הרגיש כמו צעקה. בשלב מסוים אנשים לא יכלו יותר לעבוד איתו, ובודדו אותו. גייסו אדם אחר פתאום, שגם היה נורא Toxic. בכל ישיבה היו לו רק דברים רעים להגיד. מעולם לא נתן פתרונות".
"בדרך כלל אלה גם האנשים היותר מוכשרים. יש קורלציה טובה בין זה שאני מוכשר בקטע קיצוני לזה שאני דוש. אני כמנהל מעדיף לפעמים לפטר את הרוק־סטארס האלה ולא להשאיר אותם, כי אני יודע שאם אשאיר אותם יהיו לי עשרה אחרים שיעזבו. מבחינתי זה מה שמייצר את התרבות הרעה - לא לדעת לשלוח את האנשים הביתה".
"יש הרבה מנהלים שנורא חוששים לפטר. אבל אני מעדיף לא לעבוד עם הלואו־פרפורמנס או עם אלה שלא מתאימים תרבותית. כי מה קורה? אנשים יודעים שהם כבר לא יכולים לסמוך עליהם ואז הם יגידו: אה, מביאים לפה את החבר'ה שעושים עבודה בינונית, ואני יודע שבסוף זה גם ייפול עליי וזה מייצר תסכול ולאט־לאט מצטבר".
אז תפוח רקוב זה אחד. אבל מה לגבי דברים שלא קשורים לעובדים עצמם?
"אז אני חושב שזה הרבה פעמים כשההנהלה משקרת לעובדים, או כשיש תרבות של לצלוב אנשים על טעויות והכי גרוע - לעשות את זה בפרהסיה. עוד משהו שמייצר תרבות לא טובה זה בוסים מיליטנטיים. לי היה מנהל כזה שאני ממש זוכר. עשינו ארכיטקטורה מדהימה שישבנו עליה תקופה, הצגנו את זה ואז הוא בא ואמר לנו: 'מגניב שעשיתם את זה, אבל אנח נו לא נעשה את זה ככה, נעשה את זה בדרך הזאת'. אמרתי לו: אני אשמח להבין למה. אז הוא אמר: מה זאת אומרת למה? כי אני הבוס וזה מה שאמרתי. הייתי בטוח שהוא צוחק, אבל הוא היה רציני ואני ידעתי שאלה לא האנשים שאני רוצה לעבוד איתם".
"לא כל החלטה של הפאונדרים אני אוהב"
לפעמים יש החלטות שמגיעות מהפאונדרים ואתה לא תאהב והחבר'ה שלך בצוות לא יאהבו, אבל אתה צריך להעביר אותן. נגיד אתה לא יכול להשתמש במשפט "כי אני הבוס וככה אמרתי", כי אמרנו שזה לא משפט טוב. מה כן אפשר לעשות?
"אני אגיד קבל עם ועדה - לא כל החלטה של הפאונדרים שלי אני אוהב. אבל בסוף היום, וזה משפט של ג'ף בזוס, disagree and commit. זה בסדר שאנחנו לא מסכימים, אבל בסוף היום מישהו צריך לקבל החלטה".
"ברגע שאני מקבל החלטה כזאת, שלא הסכמתי לגביה, אני צריך לעבור ל־to follow. אז אני ממש מנסה לחשוב לפני זה איך אני מתקשר את זה.
"נגיד, החלטנו לפתח מוצר שאני לא הייתי בטוח שהוא יהיה טוב, אבל היה חשוב לפאונדרים שנבוא וננסה את הכיוון הזה. אז למרות שאני כשחר לא האמנתי בדבר הזה, וגם העובדים הרגישו שזה לא הלחם והחמאה של החברה, אמרתי להם: בואו ננסה לעשות את זה על הצד הטוב ביותר. יכול להיות שנופתע לטובה, יכול להיות שהם ראו משהו שאנחנו לא ראינו. במקרה הכי גרוע נתבדה. ואם לא, בואו נסתכל על זה ככה - למדנו להשתמש בטכנולוגיות חדשות ולמדנו מה לא עובד, וגם את זה צריך לדעת - מה לא עובד לנו. אני בעצם מונה יתרונות אחרים שהם לא רק עוד לקוחות וכסף. אנחנו כמנהלים צריכים שהסירה תחתור לאותו כיוון".
בכל חודש נביא כאן גרסה כתובה של פרק אחד מהפודקאסט "פופקורן" . ליאור פרנקל הוא יזם, מלווה ארגונים בהסתגלות לעולם העבודה החדש ומחבר רב-המכר "הספר הקטן למנהל.ת החדש.ה" .