מועדוני לקוחות הם מהנכסים הגדולים ביותר שיש לכל חברה קמעונאית, ולכן לא פלא שהידיעה כי ישראכרט תחליף את המתחרה כאל בניהול פעילות מועדון פליי קארד של אל על, היכתה גלים בשבוע שעבר - והמשיכה לעורר עניין גם השבוע. מדובר באחד המועדונים החזקים והמצליחים במשק, שעשה את המעבר למנוע צמיחה והכנסות, ומביא עמו ערך גדול לכל המעורבים.
● ההלם של בנק דיסקונט, הזעם של כאל: מועדון הנוסע המתמיד עובר דירה, וזה מפץ של ממש
● 2,000 מ"ר בקצה של פרדס חנה: ההימור של רמי לוי בשוק עם תחרות "מטורפת"
המועדונים קיימים כיום כמעט בכל תחום צריכה - אופנה, מזון, תעופה, דלק, פארם ועוד - ובחלק מהמקרים הם גם כוללים כרטיסי אשראי ייעודיים (כמו פליי קארד של הנוסע המתמיד). לעתים הם שייכים למותג ספציפי, ולעתים לארגון המאגד קבוצה גדולה של עובדים או אנשי כוחות הביטחון.
התוצאה היא שתוכניות רבות מתחרות על תשומת־הלב של אותו לקוח. אבל המאבק בין מותגים אינו על עצם ההצטרפות, אלא על תפיסת מקום קבוע בשגרת השימוש שלו. מחקר עדכני של חברת הייעוץ האסטרטגי TASC מגלה שהצרכן הישראלי הממוצע רשום לחמש תוכניות מועדוני לקוחות, אך משתמש באופן פעיל רק כבמחציתם.
המחקר מבוסס על סקר בקרב 500 משתתפים, באמצעות מכון המחקר גיאוקרטוגרפיה, והוא כולל את החברה הערבית. עולה ממנו כי הישראלים נחלקים לשלוש קבוצות עיקריות: ה"סלקטיביים" מחזיקים עד 3 מועדונים (כ-44% מהמשיבים); ה"ממוצעים" מחזיקים 4-6 מועדונים (כ-27%); וה"אספנים" (כ-29%) מחזיקים ב-7 מועדונים ומעלה.
מהנתונים עולים גם פערים דמוגרפיים: נשים מחזיקות בכ־50% יותר מועדוני לקוחות מגברים (5.5 מועדונים בממוצע לעומת 3.5), וצרכנים מהחברה הערבית מחזיקים בכ־20% יותר מועדונים בממוצע.
"בניגוד לאינטואיציה שלפיה ריבוי מועדונים מוביל לשחיקה, אנחנו רואים אפקט מיומנות", אומרת מירה עוואד-ח'רייש, שותפה ב-TASC ומומחית קמעונאות, צרכנות ושירותים פיננסיים. "השימושיות של כרטיסי המועדון דווקא עולה ככל שהצרכן מחזיק ביותר כרטיסים. צרכנים 'כבדים' אינם פחות נאמנים, אלא פשוט משתמשים במועדונים באופן אקטיבי ומתוחכם יותר".
קודם כל בשביל ההנחות
הסקר של TASC בדק מה מניע הצטרפות למועדוני לקוחות, ומה גורם ללקוחות לשלם עליהם. נמצא כי המניע המרכזי להצטרפות למועדוני לקוחות הוא הנחות משמעותיות, קבועות או בלעדיות. לצד זאת צוינו גם האפשרויות של משלוח חינם, שירותים שחוסכים זמן (כגון קופה מהירה, תור מקוצר או איסוף מהיר מהסניף), וחוויית קנייה נוחה יותר.
כיום, יותר מבעבר, לא מעט מועדונים עוברים למודל בתשלום. כ־30% מהצרכנים העידו כי הם כבר חברים במועדון בתשלום, וכ־35% אמרו שיהיו מוכנים להצטרף, אם הערך יהיה ברור ואטרקטיבי מספיק.
פחות ממחצית המשיבים ציינו כי המועדון משפיע על ההחלטה שלהם היכן לקנות, וההשפעה בולטת במיוחד בקרב ה"אספנים". כאשר הלקוח כבר בחנות, כ־30% אמרו כי המועדון משמש כטריגר לרכישה גם כאשר לא תכננו לקנות מראש.
ברגע הרכישה עצמו, כ־65% מהצרכנים משתמשים במועדון בעיקר כדי למקסם הנחה. "זהו השלב הנפוץ ביותר, אך גם החלש ביותר עסקית: ההחלטה כבר התקבלה, והמועדון משמש בעיקר ככלי טקטי, שלרוב שוחק רווחיות על רכישה שהייתה מתבצעת ממילא", אומרת עוואד.
עם זאת, כשליש מהצרכנים מציינים כי מועדוני לקוחות כמעט ולא משפיעים עליהם. כלומר, במקרה שלהם עצם קיומו של מועדון אינו מבטיח השפעה.
4 דרגות נאמנות
מדוע חלק ממועדוני הלקוחות מצליחים להשפיע על התנהגות הצרכנים, בעוד אחרים כמעט ולא מורגשים? התשובה תלוי בסוג הנאמנות למועדון, שב-TASC מחלקים לסולם בעל ארבע דרגות. הדרגה הראשונה היא נאמנות טקטית - מועדונים המשמשים בעיקר ככלי שיווקי לאיסוף דאטה ולהפצת מבצעים. הלקוח כמעט ואינו מרגיש ערך ייחודי, ולכן הערך הכלכלי אינו גדל בפועל.
השנייה, נאמנות מבוססת הנחה - זהו מודל "כרטיס המועדון" הקלאסי והנפוץ בישראל, שבו הערך המרכזי הוא הטבה כספית. צרכנים אכן מגיבים להנחות, אך הקשר שלהם למותג נותר חלש יחסית, משום שפעמים רבות מדובר בסבסוד לרכישות שהיו קורות ממילא, ולא בשינוי התנהגותי אמיתי.
השלישית, נאמנות מבוססת תמריץ - כאן יש ניסיון לייצר מעורבות עמוקה יותר באמצעות מדרגות או סטטוסים של צבירת נקודות. הערך אינו רק כספי, אלא גם רגשי והתנהגותי - דרך תחושת הישג, התקדמות והכרה בנאמנות מצטברת. בעצם, נדרש מהלקוח מאמץ אקטיבי, כמו למשל במבצע שבו אם הלקוח יקנה ביום אחד משלושה מקומות, הוא יקבל הטבה או מתנה.
בקצה העליון נמצאת הנאמנות האפקטיבית ביותר, שמוגדרת כ"בלתי־נראית", משום שאינה נתפסת כתוכנית כלל. המועדון משולב באופן מלא בחוויית הלקוח, כך שהבחירה במותג הופכת לברירת המחדל. "דוגמה בולטת בארה"ב היא אמזון פריים", מסבירה עוואד, "שם הערך נובע מנוחות, חיסכון בזמן ושירותים משלימים, ולא רק מהנחה. מודלים אלו מצליחים להפחית חיכוך, להגדיל שימוש ולהטמיע הרגלי צריכה לאורך זמן".
בפועל, אומרת עוואד, מרבית מועדוני הלקוחות בישראל עדיין פועלים במרכז הסקאלה, ומתקשים לפרוץ לשלב שבו הנאמנות הופכת להרגל צרכני אמיתי. "זה קורה כי הם בוחנים כמה הצטרפו למועדון וכמה מימשו הטבות, ולא עוסקים במה שבאמת חשוב: לשנות בחירות, להעלות תדירות, ולייצר העדפה על פני זמן.
"לרוב, מועדון לקוחות הוא פרויקט של השיווק, והמיינדסט הוא לייצר קמפיינים ורכישות, ופחות להשפיע על הבחירה עצמה. אבל כדי להצליח לשנות את כללי המשחק הוא צריך מודל עסקי - שמגיע מהחלטה ניהולית חוצת-חברה. זה מה שמסייע לקפיצה שהופכת את המועדון למנוע צמיחה עצמאי".
פרסונליזציה של ערך
כאמור, רוב הישראלים משתמשים באופן פעיל רק בשניים-שלושה מועדונים. איך מותגים יכולים להיכנס לתוך הרשימה המצומצמת, ולהפוך את המועדון למנוע צמיחה?
"מועדון אסטרטגי אינו נמדד בפדיון הטבות או במספר מצטרפים, אלא ביכולת לייצר ערך כלכלי שולי - הגדלת תדירות, הרחבת סל והעמקת הקשר עם הלקוח", מסבירה עוואד. "לכן, האתגר אינו רק להתאים מסרים, אלא לעבור מפרסונליזציה שיווקית לפרסונליזציה של ערך - להציע ללקוח את מה שרלוונטי לו באמת".
נקודה חשובה היא שגם כאשר הצרכן מוכן "לספוג" חיכוך עבור הנחה - כמו סריקת קוד ומימוש תוך זמן מוגבל, למשל - בטווח הארוך חוויה מורכבת פוגעת בשימוש. "לפעמים עושים את זה כדי לנהל את מלאי ההטבות, ומסתכלים על המהלך כמנוע עלות", מסבירה עוואד. "מנסים למזער את העלות כדי לשלוט בתקציב, במקום לחשוב על המהלך כמנוע הכנסות".
אחת המגמות הפופולריות היא שיתוף־פעולה בין מספר מותגים למועדון אחד, שיכול לספק ערך גבוה יותר לצרכן - ולהיכנס ליותר רגעי שימוש לאורך היום. דוגמאות לכך הן מועדון yellow של פז שמשתף פעולה עם סופר יהודה, סופר־פארם ופיצה האט למשל, או דלק ישראל שהקימה מועדון לכלל מותגי הקבוצה - דלק, קפה ג'ו וברגר קינג.
איך זה עובד בפועל? בשלב הראשון, נדרש למפות כיצד המועדון מתפקד כיום - באיזה נקודות במסע הקנייה הוא באמת משפיע, ועל אילו סוגי לקוחות. בשלב השני, יש לחדד את הצעת הערך, ולהגדיר מהו התפקיד שהמועדון צריך למלא. בשלב השלישי מחליטים על ההטבות, רמת הפרסונליזציה והשילוב בחוויית הקנייה והתשלום, כך שהמועדון יהפוך לחלק טבעי מההתנהגות.
