הכותבת שותפה ב־Lansberg Gersick Advisors, פירמת ייעוץ מוכרת בעולם התומכת בהצלחתם המתמשכת של עסקים משפחתיים רב־דוריים. מזור מייעצת ומלווה עסקים ושותפויות משפחתיות בתחומי העברה בין דורית, גיבוש אסטרטגיה, ממשל תאגידי, פיתוח הון אנושי והובלת שינויים מורכבים. הטור יתפרסם אחת לחודש
נפגשתי לאחרונה עם מייסד של אימפריית קמעונאות גלובלית. אדם שבנה במו ידיו עולם ומלואו מתוך מחסן קטן וטחוב לפני ארבעה עשורים, ששמו הפך למילה נרדפת להצלחה ולחזון שאין שני לו. הוא הביט בי בעיניים עייפות, עיניים שראו משברים כלכליים ושוק שמשתנה ללא הרף, אך באותו רגע הן שיקפו משהו אחר לגמרי: פחד גולמי, כמעט קיומי.
● המומחה לעסקים משפחתיים מסביר: איך מעבירים אימפריה לדור שלא בנה אותה
● האומץ לשבור את השתיקה: מדוע "שלום בית" מזויף הוא סכנה לעסק המשפחתי
"אני יודע שהמספרים דועכים", הוא לחש, כמעט לעצמו. "ואני יודע שהשוק דורש דיגיטציה, שינוי מבני וגמישות שאין לי בארגז הכלים. אבל בכל פעם שאני יושב בחדר הראיונות מול מועמד ראוי, אני מרגיש שאני לא מחפש באמת מנכ"ל. אני כנראה מחפש את עצמי, את הבבואה שלי, רק בגרסה משודרגת שאולי לא קיימת במציאות".
זהו בדיוק הרגע שבו אסטרטגיה עסקית קרה מתנגשת במורכבות אנושית ובדינמיקה משפחתית. גיוס מנכ"ל חיצוני הוא לעיתים מהלך רציונלי וחיוני שמשפחה צריכה לבצע כדי להבטיח המשכיות, אך הוא גם מהלך שמעורר התנגדות רגשית עזה ביותר. מדוע המרחק בין "להבין שזה נכון" לבין "לבצע" הוא תהומי? ומה באמת קורה בתוך החלל שנוצר כשבעלים של עסק משפחתי מבין שהגיעה העת לפנות את הכיסא?
המלכוד הפסיכולוגי בוויתור על התפקיד
הקושי העמוק ביותר טמון באמביוולנטיות המשתקת של הבעלים. כיזמים, בעלי עסקים מתרגלים לא אחת להיות "כל יכולים". עבורם, העסק מעולם לא היה רק ישות משפטית או מקור הכנסה. הוא מעין ילד נוסף, נכס המגדיר אותם, ביטוי מוחשי לערכיהם ולסיפור חייהם, ולעיתים קרובות המרכיב הבולט ביותר בזהות העצמית שלהם. העסק אינו מנגנון כלכלי נפרד, אלא איבר חי, נושם ופועם בגופם.
כשמשפחה מגיעה למסקנה שעליה לגייס מנכ"ל חיצוני, היא למעשה מבקשת מהאדם המוביל את העסק מטעם המשפחה לוותר על חלק כואב מעצמו. במקרים שבהם מטרת האיתור היא החלפת המייסד עצמו, המשפחה מחפשת "תואם מייסד", אדם בעל אותו להט, אותה אינטואיציה פראית ונכונות להקרבה טוטאלית. אך המציאות הארגונית היא שבשלביו הבוגרים והממוסדים, העסק זקוק לעיתים קרובות למשהו אחר: לסדר, למתודולוגיה, לממשל תאגידי מוקפד ולריחוק רגשי מסוים.
התנפצות הפנטזיה: כאב מאחורי הקלעים
ההכרה בכך שהדור הבא אינו רוצה, מוכן או אינו מתאים לקחת את המושכות אינה רק החלטה אסטרטגית, אלא תהליך אבל אישי עמוק, פירוק כואב של "החלום השושלתי", שלפיו מפעל חיים יזרום באופן טבעי דרך קשר הדם המשפחתי. לעיתים, ההחלטה נובעת מתפיסת בעלות המבינה שעם ריבוי בעלי המניות בדורות המתקדמים יותר, יהיה זה קשה עד לפעמים בלתי אפשרי לשמר את ניהול העסק בידי הבעלים. מאבק זה עמוק במיוחד עבור מי שמתמודד עם ההחלטה הראשונה אי פעם למנות מנכ"ל חיצוני.
כאשר מדובר בהחלפת מנכ"ל חיצוני אחד באחר בהמשך הדרך, המעבר כבר יהיה קל בהרבה. הבנה זו יכולה להכניס את המייסד לפרדוקס: אחריות עזה ומגוננת כלפי העסק "שילד", המתנגשת עם אשמה פוטנציאלית על אכזבה כהורה בכך שפסח על ילדיו. הוא נדרש להיפרד מהעתיד שתמיד דמיין, עוד לפני שהמעבר עצמו מתחיל.
הקושי אינו נעצר על שולחנו. עבור הילדים שגדלו בצל האימפריה, הכיסא הוא ההבטחה הגדולה, האישור הסופי לכך שהם "ראויים". כאשר משפחה מחליטה לגייס איש מקצוע שאינו בן משפחה, הדור הבא עלול להרגיש שנדחק לשוליים מבחינה מקצועית, כלוא בתוך "כלוב זהב" שבו הוא מחזיק בהון פיננסי עצום, אך נשללת ממנו ההזדמנות להוביל. מציאות זו מטילה סט נוסף של "צללים" על המערכת המשפחתית, ומעוררת תרעומת שקטה ושאיפות לא ממומשות בקרב מי שחלמו להוביל את העסק.
ובכל זאת, לעיתים המעשה האוהב והאחראי ביותר שמשפחה יכולה לנקוט הוא דווקא ההחלטה לגייס מנכ"ל מקצועי. הוא ישחרר את דור ההמשך מהלחץ של הניהול התפעולי היומיומי, אשר עשוי שלא להתיישב עם כישוריהם וחלומותיהם, ויאפשר להם לנווט במקום זאת לקראת הפיכתם לבעלים אסטרטגיים ובעלי יכולת גבוהה. לכל משפחה הנסיבות הייחודיות שלה, ואין תשובה אחת נכונה לכולם. תוכנית ההמשכיות חייבת להיות מותאמת למסע הייחודי של המשפחה.
המחקר מספר: מתי מנכ"ל חיצוני מצליח
בעוד שההחלטה הרגשית לפנות את הכיסא היא המשוכה הראשונה, המחקרים מראים כי האתגר האמיתי מתחיל ביום שאחרי המינוי. הבשורה הטובה היא שרוב המנכ"לים שמגויסים מחוץ לארגון אכן מצליחים בתפקידם והסיכון אינו פרוס באופן שווה על פני הכהונה אלא מרוכז כמעט כולו בשלב הכניסה וההשתלבות.
בעסקים משפחתיים, שבהם "התרבות אוכלת אסטרטגיה לארוחת בוקר", השלב הזה תובעני אף יותר. אך מי שעובר את השנתיים הראשונות של ההתאקלמות בהצלחה נוטה לספק תוצאות עקביות ויציבות יותר לאורך זמן ולעיתים קרובות, אף יציבות יותר ממנכ"ל שהוא בן משפחה.
מה הופך מנכ"ל חיצוני לסיפור הצלחה? מחקר ה-CEO Genome Project של חברת הייעוץ ghSMART, שפורסם במגזין של הרווארד, בחן נתונים של כ-17,000 מנכ"לים ומנהלים בכירים לאורך עשור וזיהה ארבעה דפוסי התנהגות המבדילים בין מנכ"לים מצליחים לאלו שנכשלים: יכולת הכרעה, הנעה לאימפקט דרך מערכות יחסים, הסתגלות ותכנון פרו-אקטיבי, ואמינות ועקביות בביצוע. אלו תכונות של מנהיגות תאגידית כללית, אך בעסק משפחתי הן מקבלות משמעות אחרת.
יכולת הכרעה היא חיסון מפני שיתוק שנובע משאיפה רגשית לקונצנזוס מוחלט. הנעה דרך מערכות יחסים אינה מיומנות רכה אלא צורך קיומי, שכן על המנכ"ל לייצר אמון בין בעלי המניות מבלי להיתפס כאיום על המורשת המשפחתית. אמינות בביצוע היא הדרך המהירה ביותר לזכות באמון של משפחה, שבה קל לבלבל בין אמון רגשי לאמינות עסקית.
שדה המוקשים של המנכ"ל החיצוני
עבור איש מקצוע חיצוני, כניסה לעסק משפחתי היא לעיתים קרובות הליכה בשדה מוקשים רגשי. המנכ"ל נמדד לא רק בביצועיו העסקיים, אלא ביכולתו לנווט במארג סבוך של נאמנויות, טינות היסטוריות וקודים לא כתובים. הוא נכנס למערכת שבה "הדירקטוריון האמיתי" מתכנס לעיתים באופן ספונטני ולא פורמלי, והחלטות אסטרטגיות יכולות להתבטל בשיחת טלפון לילית בין המייסד לאחד הילדים.
הסכנה הגדולה ביותר היא צמיחתו של מנכ"ל צללים: המייסד שפינה את הכיסא רשמית, אך ממשיך לנהל את הארגון בשלט רחוק, רק מחדרו החדש כיו"ר. הוא פונה ישירות למנהלי מחלקות, עוקף החלטות תפעוליות ומערער שלא במתכוון את סמכות המנכ"ל החדש. ללא גיבוי פומבי וברור מצד הבעלים, המנכ"ל החיצוני מזוהה כמי שבא לעשות סדר, אך ברגע שהוא נוגע ב"פרה קדושה", כמו שינוי שיטת התגמול או פיטורי אדם שהוא יקיר המשפחה, הוא נתקל בחומה שמותירה אותו מבודד. במצב כזה הוא נידון להפוך להערת שוליים מרירה בהיסטוריה של החברה.
מנכ"ל חיצוני המצטרף לעסק משפחתי צריך לקחת את כל זה בחשבון ולבחון היטב את עצמו. האם יהיה מסוגל להבין את הדינמיקה המשפחתית המורכבת, אך לא להפוך לחלק ממנה? האם הוא מתחבר מספיק לערכים ולדרך של המשפחה כדי לייצג אותם בצורה ראויה? והאם יוכל לכבד את המורשת רבת השנים, אך גם לחדש ולתרום משלו? זהו תפקיד חשוב שאינו מתאים לכל אחד ומוטב לאדם ולארגון לחשוב היטב אם מדובר בהתאמה שתגרום לנחת לכל הצדדים.
מתי המהלך הופך לסיפור הצלחה
גיוס מנכ"ל חיצוני אינו מעיד על חולשה, אלא על בגרות של בעלות הרואה לטווח רחוק ומסוגלת להפוך קושי לצמיחה מתוכננת. ניתן לראות זאת במהלך האמיץ של ביל פורד, נינו של המייסד הנרי פורד.
בשנת 2006 הוא עמד בראש יצרנית הרכב המשפחתית, שדיממה מיליארדים ואיבדה נתחי שוק. ביל, שהבין כי המטען המשפחתי והתרבות הארגונית הסגורה חוסמים את השינוי הנדרש, הודה בגלוי שהוא אינו האיש הנכון לחילוץ החברה וגייס את אלן מולאלי מבואינג. הוא לא רק פינה את הכיסא, אלא העניק למולאלי גיבוי מוחלט ושימש כ"מתרגם תרבותי", שהגן עליו מפני התנגדויות פנימיות ולחצים משפחתיים.
בכך הוא לא רק הציל את פורד מקריסה, אלא חיזק את המשך השליטה המשפחתית לדורות הבאים.
באופן דומה, בתחילת שנות ה־2000 ניצבה אימפריית הצעצועים לגו בפני משבר קיומי. משפחת כריסטיאנסן, בעלת השליטה, הפקידה את המושכות בידי יורגן ויג קנודסטורפ, יועץ לשעבר שהגיע מחוץ למערכת והוא הוביל מהלך שהחזיר את הארגון לערכי הליבה שלו, הלבנה הפשוטה. הצלחתו הוכיחה שדווקא הריחוק הניהולי, המאפשר לראות את האמת העסקית ללא סנטימנטים מעוורים, הופך לעיתים את המנכ"ל החיצוני לשומר החותם הטוב ביותר של מורשת המשפחה.
מעיצוב פרופיל ועד הגדרה: המפה להצלחה
כדי שגיוס כזה יצליח ולא יסתיים במפח נפש, יש כמה דברים שנסגרים לפני שהמנכ"ל נכנס:
■ עיצוב הפרופיל על בסיס האסטרטגיה. תהליך הגיוס אינו יכול לפעול בוואקום. לפני הנעת החיפוש, על המשפחה להגדיר איזה פרופיל מנהיגות וכישורים נדרשים כדי לעמוד ביעדי החברה. קביעת כיוון ברור מראש מונעת גיוס מועמד "מושלם על הנייר" שאינו תואם לאתגרים הקרובים.
■ כתובת אחת ברורה: יש להגדיר מיהו נציג המשפחה שפועל מול המנכ"ל, ולהקים פורום משפחתי שיאגד את רצונות המשפחה לקול אחד. מנכ"ל שמקבל הנחיות סותרות מכמה בני משפחה יכשל או יעזוב תוך תקופה קצרה.
■ ניסוח ה-DNA הערכי: אל תניחו שהמנכ"ל יבין לבד מה חשוב לכם. העלו על הכתב את הערכים שאינם ניתנים למשא ומתן. מי שסיכוייו להצליח גבוהים הוא מי שערכיו האישיים תואמים את ערכי המשפחה, גם אם הוא מביא עמו סגנון ניהול שונה.
■ הגדרת גבולות גזרה: הגדירו בדיוק אילו החלטות דורשות אישור בעלי המניות ואילו נמצאות באחריותו הישירה של המנכ"ל. חוסר ודאות הוא מתכון להתנגשות.
■ הגדרת תפקידו של המייסד: תפקידו אינו מסתיים, הוא משתנה. למנכ"ל נכנס יש סיכוי קטן להצליח ללא חניכה מעשית של המייסד בתהליך מעבר מובנה והדרגתי. אך השילוב הזה חייב להיות מאוזן בגבולות ברורים: מיקום אסטרטגי ולא תפעולי, שמספק השראה והכוונה בלי להתע רב בניהול היומיומי.
■ תהליך קליטה תרבותי: על המשפחה לעצב תהליך קליטה שחורג מעבר לנושאים עסקיים ומערב את בעלי העניין, כדי לחשוף את המנכ"ל החדש לתרבות ולמורשת הייחודית של המשפחה.
מבחן המנהיגות: מורשת גדולה מהכיסא
יעד העל של עסק משפחתי אינו מסתכם בשימור שם המשפחה על דלת המנכ"ל. החלום הוא שהעסק ימשיך לשגשג, להבטיח את חוסנה הכלכלי של המשפחה ולשמר את הערכים ואת המורשת לאורך דורות רבים.
כאשר משפחה מחליטה שהדבר הנכון עבורה ועבור העסק הוא לגייס מנכ"ל חיצוני, היא אינה מוותרת על העסק; היא מעניקה לו את היכולת לצמוח מעבר למגבלות האישיות והמשפחתיות. מנהיגות אמת נבחנת גם ביכולת לפנות את הכיסא ברגע הנכון. דווקא מתוך השחרור, נוכחות הבעלים כמעניקי השראה ומורי דרך, הופכת למשמעותית מאי פעם.
