המומחה לעסקים משפחתיים מסביר: איך מעבירים אימפריה לדור שלא בנה אותה

פתגם ישן על עסקים משפחתיים אומר כי הדור הראשון בונה את העושר, השני משמר אותו, והשלישי הורס אותו. אלא שהמציאות מורכבת בהרבה - וייתכן שדווקא הפחד מכישלון של דור ההמשך הוא זה שעלול לדרדר חברות משגשגות אל פי התהום.

מי שמכיר מקרוב את המנגנונים הרגישים הללו הוא פרופ' מאט אלן, מנהל מרכז וורד לעסקים משפחתיים בבית הספר למינהל עסקים קלוג שבאוניברסיטת נורת'ווסטרן. אלן, שיהיה הדובר המרכזי בכנס החברות המשפחתיות של גלובס ב־3 בספטמבר, עוסק כבר שנים באחד האתגרים הנפיצים ביותר בעולם התאגידי: איך מעבירים מושכות של אימפריה לדור שלא בנה אותה, בלי לפרק את העסק - ואת המשפחה.

● הצטרף לעסק המשפחתי בגיל 15, והפך אותו למוסד מיתולוגי
● האומץ לשבור את השתיקה: מדוע "שלום בית" מזויף הוא סכנה לעסק המשפחתי
● מיליארדר ה־AI הכפיל את הונו. גרושתו דרשה חצי ממנו

"גדלתי בעסק משפחתי", משחזר אלן בשיחה עם גלובס לקראת הכנס. "אבי היה יזם שהקים חברת שירותים פיננסיים קטנה בסולט לייק סיטי. כנער ביליתי שם המון: כיסחתי את הדשא, צילמתי מסמכים וניקיתי את המשרד. ככל שהתבגרתי, הנעשה מאחורי הקלעים נפתח בפניי והתחלתי להיות מעורב רשמית. אפילו למדתי חשבונאות כדי להשתלב בעסק, ועבדתי שם כמה שנים אחרי התואר הראשון".

"זה היה הבסיס", הוא מוסיף, "אבל מה שממש סיקרן אותי היה הלקוחות שלנו. רובם היו בעצמם עסקים משפחתיים. אז מעבר ללימוד של העסק הפרטי שלנו, ראיתי מקרוב איך מגוון רחב של עסקים משפחתיים מתמודד עם אתגרים דומים".

כיום, המחקר וההוראה של אלן מתמקדים ביזמות משפחתית, העברה בין־דורית, ואחד הנושאים הרגישים ביותר: איך מכינים דור שלא בנה את העסק מקו הזינוק - לנהל אותו ואף לשמר אותו לטווח הארוך.

כשהפחד מכישלון מוביל לפספוס הזדמנויות

הזכרנו את הפתגם הישן על הדור השלישי שהורס את העושר. הנתונים בשטח באמת תומכים בזה, או שזה סתם מיתוס?
"יש בזה שמץ של אמת, והאמירה הזו קיימת בווריאציות שונות בהרבה תרבויות. אבל האמת הרחבה יותר היא שעסקים, באופן כללי, לא שורדים תקופות זמן ארוכות. למעשה, לעסקים משפחתיים יש בממוצע שיעור הישרדות גבוה יותר מלעסקים שאינם משפחתיים.

"במשך שנים חוקרים אצלנו דיברו על 'כלל 30-13-3': ההנחה ש־30% מהעסקים שורדים עד לדור השני, 13% עד לדור השלישי ו־3% בלבד מעבר לכך. אלא שבנתונים שאנחנו אוספים כעת בנורת'ווסטרן רואים תמונה אחרת: יש בארה"ב הרבה יותר עסקים שמגיעים לדור השלישי, הרביעי והחמישי ממה שחשבנו".

אחת הסיבות לפער בין המחקר למציאות נעוצה באופן שבו מגדירים בעולם האקדמי מהו בכלל "עסק משפחתי" - הגדרה שלדברי אלן סובלת מקשיים לא מעטים.

איך באמת מחליטים מה נחשב לעסק משפחתי לצורך המחקר?
"לפי ההגדרות המקובלות, אם הקמתי עסק ומיזגתי אותו, העסק המקורי נחשב כביכול כמי שלא שרד. גם אם לקחתי את ההון ממכירת החברה והקמתי איתו עסק חדש, במדדים היבשים העסק הראשון מוגדר ככישלון".

ההגדרה הנוקשה הזו מייצרת פרדוקס, בייחוד בהייטק ובזירה היזמית. לפי תפיסה זו, חברות ישראליות רבות שמגיעות לאקזיט ייחשבו במחקר היבש ל"כישלון", על אף שמדובר בהצלחה כלכלית אדירה. אלן מציג דוגמה שממחישה את העיוות הזה: "לפני כמה שנים נכנס אליי סטודנט ואמר: 'הלוואי שלמשפחה שלנו היה עסק משפחתי'. כששאלתי אותו למה הוא מתכוון, הוא סיפר: 'סבא שלי פתח עסק מצליח ומכר אותו לפני שאבי נכנס אליו. אבי פתח עסק, הצליח ומכר אותו לפני שאני נכנסתי, ועכשיו אני מקים עסק. כך שמעולם לא היה לנו עסק משפחתי'.

"שאלתי אותו: 'ההון מהעסק של סבא תרם לעסק של אביך? וההון של אביך תרם לעסק שלך?'. כשהוא ענה בחיוב, התפתח בינינו דיון מרתק: האם הוא יזם בן הדור השלישי, כפי שאני טוען, או שמא אלו שלושה 'ניסיונות כושלים' להקים עסק משפחתי. הכל שאלה של הגדרה. במכון שלנו אנחנו מעדיפים את המונח 'מיזם משפחתי' כדי ליצור מסגרת רחבה ומתאימה יותר למציאות".

במחקרים שלך אתה טוען שלעתים לדורות ההמשך בעסקים משפחתיים יש פחד מכישלון. האם החשש עצמו עלול לדרדר את העסק?
"בהחלט, וזה חוזר לפסיכולוגיה האנושית ולמושג 'סלידה מאובדן'. אנחנו מתוכננים להיות ממוקדים מנטלית הרבה יותר בהפסד פוטנציאלי מאשר ברווח פוטנציאלי. הבעיה היא שבגלל הנטייה הזו, אנשים בונים מבנים הגנתיים כדי להימנע מהפסדים - ותוצר הלוואי הוא פחות מיקוד בצמיחה, בהזדמנויות ובבניית אסטרטגיות לרווח. בעסקים משפחתיים האפקט הזה עוצמתי פי כמה, כי העסק הוא לא רק מקור הכנסה, הוא משפיע על הילדים, על בני הדודים, על ההורים ועל המורשת המשפחתית. כשניהול העסק נעשה מתוך פחד, מתחילים לפספס הזדמנויות בשוק. החרדה מכישלון הופכת, בסופו של דבר, לנבואה שמגשימה את עצמה".

על אף המנגנונים הפסיכולוגיים הדומים, צורת הניהול והתפיסה של עסקים משפחתיים אינה אחידה בכל העולם, והיא מושפעת עמוקות מהתרבות המקומית.

יש הבדלים משמעותיים בין עסקים משפחתיים בארה"ב לבין כאלה באירופה?
"בעולם הגלובלי והשקוף של היום הפערים הולכים ומצטמצמים, אך הם עדיין קיימים. בארה"ב שולטת תרבות יזמית אינדיבידואליסטית, והמיקוד העיקרי הוא תשואה פיננסית, צמיחה מהירה ושורה תחתונה. אירופה, לעומת זאת, עתיקה יותר מבחינה היסטורית, ושם רואים עסקים משפחתיים ותיקים הרבה יותר. באירופה יש דגש חזק על שימור המורשת, השפעה על הקהילה ואורך חיים של המותג - לפעמים אפילו על חשבון שורת הרווח המיידית".

מתי העברת עסק לילדים הופכת לסיכון אמיתי

מעבר לפערים התרבותיים, אחד השלבים המורכבים והרגישים ביותר בכל עסק משפחתי הוא הרגע שבו ההגה עובר לידיים חדשות.

האם רגע הירושה והחלפת המשמרות הוא המסוכן ביותר בחיי עסק משפחתי?
"אענה בצורה קצת מורכבת: לא. והסיבה היא שירושה לא אמורה להיות 'רגע בזמן'. אנשים נוטים לדמיין נקודה בודדת שבה האב פורש והבן נכנס תחתיו ביום אחד. בפועל, בעסקים משפחתיים מצליחים זה תהליך מתמשך. למשל, האם והבת יעבדו יחד במשך שנתיים־שלוש במקביל. זה לא בהכרח רגע תמציתי".

"מעבר לכך", מוסיף אלן, "חשוב להפריד בין שני סוגים של העברה בין־דורית: ירושת בעלות וירושת מנהיגות, והשתיים לא תמיד מתרחשות במקביל. פעמים רבות הבעלים שומר על המניות וזכויות ההצבעה עד יום מותו, אך מעביר את הניהול בפועל שנים קודם לכן. נקודות החיכוך והסיכון אכן גבוהות במעברים הללו, אך הן מחולקות על פני זמן".

מרדוק מול באפט: שתי דרכים להעביר את המושכות

כדי להמחיש את הגישות השונות לניהול מעבר בין־דורי, אלן מציג שתי דוגמאות בולטות מהעולם העסקי: וורן באפט ורופרט מרדוק. בעוד שמלחמת הירושה באימפריית התקשורת של מרדוק, ניוז קורפ, הדרדרה לתביעות משפטיות ודרמות משפחתיות, באפט ניהל את מעבר המושכות בברקשייר האת'וויי באופן חלק ושקט.

"בסוגיית מרדוק יש בעיקר עניין של אגו", מנתח אלן. "כאשר מנהיגים מתמקדים בצרכים ובאגו של עצמם, שם מתחילות הבעיות. מרדוק מסתכל על האימפריה בצורה אנוכית: הוא המנהיג, הוא מקבל החלטות, והוא לא מרוצה ממה שילדיו מנסים להשיג. הכל זה הוא".

אבל מרדוק טען שהוא מנסה להגן על הערכים הפוליטיים של העסק.
"בוודאי שהוא פועל לפי מה שהוא תופס כטובת החברה, אבל מגיע שלב שבו צריך לשחרר. מרדוק חצה את גיל 90, וילדיו כבר בשנות ה־60 לחייהם - גיל פרישה בארה"ב. ובכל זאת הוא מנסה להמשיך לנהל אותם ואת העסק. יש ערך לשימור המורשת, אבל חייבים גם אמון בערכים שהנחלת, אמון בדור הבא ונכונות לזוז הצידה".

 לא משחרר את המושכות. איל התקשורת רופרט מרדוק ובניו לכלן (משמאל) וג'יימס / צילום: ap, Joel Ryan

​האמון של באפט

בניגוד חריף למרדוק, אלן מצביע על המודל שהנהיג וורן באפט. "באפט בנה את התרבות העסקית של ברקשייר האת'וויי, אך מתוך אמון מלא שהיא חזקה מספיק כדי לשרוד גם אחריו. הוא פעל בצורה סדורה עם ראייה ארוכת טווח, והעביר אחריות בהדרגה תוך חונכות של המנהיג הבא. מרדוק, לעומת זאת, מעולם לא התנהל כמנטור".

כשנשאל על החברות המשפחתיות בישראל, המתמודדות עם מציאות של מלחמות ואתגרים ביטחוניים, אלן מזהה יתרון מבני מובהק. "לרשתות ועסקים משפחתיים יש יתרון בכל הנוגע לחוסן", מסכם אלן, "וכשמדברים על ישראל - יש צורך קיצוני בחוסן. בעסק רגיל, 'טווח ארוך' נמדד בשלוש עד חמש שנים. בעסק משפחתי, הטווח הארוך נמדד בדור או יותר. הפרספקטיבה הזו מאפשרת לקבל החלטות שקולות ופחות תגובתיות ברגעי משבר".

קראו עוד

מתי תהליך ההעברה הופך לסיכון אמיתי?
"הוא הופך למסוכן כשלא מתכוננים אליו מראש. דמיינו בעל עסק שלא משתף אף אחד בהחלטות כדי לשמור על שליטה מוחלטת, ואז נפטר באופן בלתי צפוי. הוא משאיר אחריו דור המשך שלא מוכן כלל: ללא מעורבות בניהול, ללא הבנה של הנכסים או קבלת ההחלטות, ללא הבנה. כלום. לעומת זאת, אם אותו בעל עסק היה משקיע 20 שנה בהכנת דור ההמשך, בהבאתם לעסק ובלמידה הדרגתית - המשפחה תדע להתמודד גם עם מקרה של פטירה פתאומית".

אולם גם כשיש רצון טוב להתכונן, לעיתים נתקלים בבעיה אנושית מורכבת: הילד שאמור לרשת את המושכות פשוט לא מתאים לתפקיד.

איך אומרים למייסד שהילד שלו לא מסוגל לקחת פיקוד?
"זו שאלה מצוינת, והמציאות היא שאין יותר מדי מה לעשות. בסופו של דבר, אם אני הבעלים של העסק ואני נחוש להעביר אותו לאדם מסוים, אף אחד לא יכול למנוע זאת ממני - גם אם יש מועצת יועצים. הבעלים יעשה מה שהוא רוצה".

אז איך מונעים מצב כזה מראש?
"הפתרון הוא גילוי אחריות ובנייה של 'ממשל תקין' הרבה לפני שמגיעים לרגע קבלת החלטת הירושה. ממשל תקין פירושו הגדרה מוקדמת של הכללים והמבנה שהמשפחה מסכימה לדבוק בהם לקבלת החלטות.

"למשל, המשפחה יכולה להסכים מראש על הכלל שאנחנו מחפשים את המועמד המתאים ביותר לתפקיד. אם החלטנו שחשוב לנו שזהות המנהל תישאר מתוך המשפחה, אנחנו מנסחים מנגנון: מסכימים מראש שמביאים גוף חיצוני ניטרלי שיעריך את המועמדים המשפחתיים ויתן משוב אובייקטיבי על היכולות שלהם. אפשר להוסיף תנאי סף: ניסיון עבודה חיצוני של כמה שנים בחברה אחרת, או דרגת השכלה מסוימת לפני שנכנסים לתפקיד ניהולי. כשמשלבים את כל אלה יחד, מקטינים את הסבירות שאותו אדם פחות רצוי ייקח על עצמו את התפקיד".

משפחות יכולות להיות עניין מסובך - אחים שרבים, דעות חלוקות, משקעי עבר. איך מנהלים את העסק בתוך כל זה?
"כלל הברזל הוא שחייב להיות אדם אחד שברור לכולם שהוא מקבל ההחלטות הסופי. מנהלים דיונים, מקשיבים לכולם, אבל בסוף יש גורם מכריע. בלי זה, העסק לא ישרוד. שנית, חייבים להפריד בין סוגי ההחלטות. אם מדובר בהחלטה תפעולית יומיומית - כמו עבודה מול ספק, יחס ללקוח או הרחבת סניף, היא צריכה להתקבל על ידי המנכ"ל וצוות ההנהלה. למרות שהחברה שייכת לבעלים, הם צריכים לתת להנהלה לנהל. מנגד, החלטה אסטרטגית כמו מכירת החברה או רכישת מיזם ענקי שמשנה את אופי העסק - ההנהלה אולי יכולה להמליץ, אבל זו כבר החלטת בעלות".

כשמחלוקות מעמיקות, עולה לעיתים השאלה האם הערך של "שימור העסק בתוך המשפחה" לא הפך מברכה לנטל.

מתי משפחה צריכה להודות ששימור העסק בתוך המשפחה הוא כבר לא המטרה הנכונה, ועדיף להביא מנכ"ל חיצוני או למכור?
"זה תלוי בפילוסופיה של המשפחה. יש משפחות שמראש אומרות שהן רוצות ניהול משפחתי בכל מחיר, ואחרות אומרות שהן רוצות את האדם הטוב ביותר לתפקיד. וכך מאזנים בין הגישות. מתי שוברים את הכללים האלה? כשאין אף אחד בדור ההמשך שמעוניין לנהל את העסק".

 התכונן היטב לפרישה. מייסד ברקשייר האת'וויי וורן באפט וילדיו סוזי ופיטר / צילום: ap, Nati Harnik

אלן נזהר לאורך כל השיחה מלתת "מתכונים ביתיים" או פתרונות קסם אחידים, עובדה שאינה מובנת מאליה בתחום הייעוץ העסקי.

הרבה מהתשובות שלך אינן חד־משמעיות. אתה מנתח אופציות במקום לקבוע עמדה חותכת. זו גישה מכוונת?
"כן. והרבה מומחים מרוויחים כסף מלהגיד למשפחות בדיוק מה לעשות. הגישה שלי שונה: כל משפחה וכל עסק הם עולם ומלואו. כשאתה עובד עם עסק משפחתי, השאלה הראשונה שלך צריכה להיות: 'ספרו לי מה אכפת לכם, איך הגעתם לכאן, ומה אתם מנסים להשיג'. כך, אפשר לעזור להם להבין איך לסלול את הדרך, ולא סתם לתת להם הוראות מבחוץ".

התפיסות המוטעות לגבי עסקים משפחתיים

אחרי שנים רבות של מחקר, מהי לדעתך התפיסה המוטעית ביותר שיש לציבור לגבי עסקים משפחתיים?
"התפיסה המוטעית הגדולה ביותר היא המחשבה שעסק משפחתי הוא פחות מקצועי. באנגלית יש את הביטוי 'Mom and Pop shop' כדי לתאר עסק קטן ולא מנוהל. זו טעות. יש אלפי עסקים משפחתיים עצומים שמנוהלים ברמת המקצועיות הגבוהה ביותר בשוק, תוך שילוב הערכים והמורשת המשפחתית.

"מיתוס נוסף נוגע למנוע ההצלחה. מראות עיני, מה שהכי נפוץ בעסקים משפחתיים מצליחים הוא היכולת ליישר קו אל עבר המטרה. בעסקים שנתקעים, יש מאבק מתמיד: המשפחה נלחמת בבעלים, והבעלים נלחמים בהנהלה. זה מתכון לאסון. בעסקים מצליחים, גם אם אין הסכמה על כל פרט, יש תיאום בסיסי ודרך משותפת שמתקדמים יחד לקראתה".

לסיום, אם היית יכול לתת למייסד של עסק משפחתי מצליח עצה אחת בלבד, מה היא הייתה?
"שתף את המשפחה בהחלטות שלך מוקדם ככל האפשר. מייסדים נוטים לרצות לקבל את כל ההחלטות לבדם עד הרגע שבו הם עוזבים. זו נוסחה לאסון. הדור הבא מגיע לקו הזינוק כשהוא לא מוכן, ולא פחות גרוע - מנותק רגשית. אם לא תאפשר לילדים שלך להיות חלק מהבנייה של העסק, להגיד 'זה גם החלום שלי', ברגע שתעביר להם את המפתח הם פשוט יגידו: 'זה היה הפרויקט של אבא, מה זה קשור אליי?'".