הכותבת שותפה ב־Lansberg Gersick Advisors, פירמת ייעוץ מוכרת בעולם התומכת בהצלחתם המתמשכת של עסקים משפחתיים רב־דוריים. מזור מייעצת ומלווה עסקים ושותפויות משפחתיות בתחומי העברה בין דורית, גיבוש אסטרטגיה, ממשל תאגידי, פיתוח הון אנושי והובלת שינויים מורכבים. הטור יתפרסם אחת לחודש
אסיפת בעלי מניות משפחתית. בת דודה בשנות הארבעים שלה, שמחזיקה מניות כמעט עשרים שנה ומעולם לא עבדה בעסק, מחכה שיסיימו לעבור על הדוחות ואז אומרת בשקט: "חשבתי על זה הרבה. אני רוצה למכור את החלק שלי".
בחדר משתררת דממה.
הדוד שיושב בראש השולחן לא כועס ואפילו לא מרים את הקול. הוא אומר משפט אחד, בנימה של מי שמציין עובדה ולא עמדה: "אנחנו לא מוכרים". ואז עוברים לסעיף הבא.
היא לא התעקשה. היא גם לא מכרה. אבל מאותה אסיפה, כמעט ארבע שנים, היא לא שאלה עוד אף שאלה. מבחוץ זה נראה כמו מי שהשתכנעה.
● עסק משפחתי | חיזוי גירושים תוך שלוש דקות: האם המחקר רלוונטי גם לשותפות יו"ר ומנכ"ל?
● עסק משפחתי | האומץ לשבור את השתיקה: מדוע "שלום בית" מזויף הוא סכנה לעסק המשפחתי
מילה שלא אומרים בקול
בעסק משפחתי, בקשה למכור מניות כמעט אף פעם לא נשמעת כמו עסקה. היא נשמעת כמו עזיבה, כמעט בגידה. הבעלים הוותיקים שומעים בה ויתור על משהו שבנו במו ידיהם, הדור הבא שומע בה נטישה, ומי שהעז לומר אותה מגלה שהוא סימן את עצמו.
לכן ברוב המשפחות פשוט לא אומרים אותה. לא כי אין מי שחושב עליה, אלא כי כולם למדו מה המחיר המשפחתי של האמירה.
התוצאה היא שמשפחות רבות מתגאות בכך שאיש מעולם לא ביקש לצאת, ורואות בזה עדות לחוזק. לעיתים זה נכון ולעיתים זו עדות דווקא לחולשה של המערכת.
ב-1970 פרסם הכלכלן אלברט הירשמן ספר דק בן כמאה ושישים עמודים, Exit, Voice, and Loyalty (יציאה, קול ונאמנות), בהוצאת אוניברסיטת הרווארד.
השאלה שהעסיקה אותו בספר הייתה פשוטה: מה עושה אדם כשמשהו שהוא חלק ממנו מתחיל להידרדר או לאכזב אותו. עסקים משפחתיים מוסיפים מצב שהירשמן לא עסק בו: המערכת לא נכשלה ולא דועכת, היא פשוט כבר לא מתאימה לאדם.
התשובה שלו מנתה שתי תגובות אפשריות, ומשתנה שלישי שמכריע ביניהן. יציאה, כלומר לעזוב, למכור או לעבור למקום אחר. וקול, כלומר רצון להישאר ולנסות להשפיע מבפנים.
הנאמנות אינה אפשרות שלישית אלא מה שמטה את הכף ביניהן.
עד כאן זה נשמע כמו טיעון לנעילת הדלת. אם רוצים שאנשים ידברו במקום שילכו, לכאורה כדאי לוודא שאין לאן ללכת.
הירשמן טען בדיוק את ההפך.
הקול שאין מאחוריו כלום
נדרשת כאן הבחנה שקל לפספס, בין יציאה שזמינה לבין יציאה שמתממשת. הירשמן פיתח את הרעיון כשניסה להבין מדוע שירות הרכבות בניגריה לא השתפר למרות שקמה לו תחרות עזה מצד המשאיות.
הראשונים שעברו היו הלקוחות התובעניים ביותר, ואיתם נעלמו מהמערכת בדיוק הקולות שיכלו לאלץ אותה להשתפר. יציאה שמתממשת מרוקנת את הקול.
אבל יציאה שזמינה ואינה מתממשת פועלת הפוך. היא נותנת לקול משקל, מפני שהתעלמות ממנו כרוכה בסיכון. ומה שמונע מאדם לממש אותה הוא בדיוק מה שהירשמן מכנה נאמנות, שבעסק משפחתי נוטה להיות עמוקה מהרגיל, מפני שהיא נשענת על שייכות ועל מורשת ולא רק על תשואה.
הירשמן מתאר כאן מציאות, לא המלצה. בעיניי, ככלל מנהיגות טובה מקשיבה לטענה לפי איכותה ולא לפי כמה קל למי שהעלה אותה לקום וללכת, ובוודאי שלא ראוי שהקשב יחולק לפי מידת התלות של הדובר. אבל דווקא מפני שכך ראוי שיהיה, חשוב להכיר בכך שלא תמיד כך קורה.
חשבו על מה שקרה לבת הדודה. איש לא השתיק אותה ואיש לא אסר עליה לדבר. היא פשוט למדה, במשפט אחד, שלדברים שהיא אומרת אין משקל. והיא לא נמנעה רק מהנושא של המכירה, היא הפסיקה לשאול על הכול. מה שנשאר הוא שקט כבד, ובקלות אפשר לטעות ולקרוא לו הרמוניה.
לחץ שאין לו לאן לזרום אינו מתפוגג, הוא נצבר. השאלה שלא קיבלה דרך לגיטימית לעלות חוזרת שנים אחר כך דרך עורך דין, ואז האדם שמנגד אינו עוד בת משפחה שרצתה למכור. היא הצד השני.
לא רק עסקים משפחתיים
קול שאין מאחוריו אפשרות יציאה אינו עניין משפחתי בלבד. זה קורה בכל ארגון שבו יש מי שאינו יכול באמת ללכת: מי שכבול לאופציות שטרם הבשילו, מי שנמצא בגיל שהשוק מתייחס אליו בחשדנות, ומי שההתמחות שלו ספציפית מדי לחברה. חלקם נסוגים לשתיקה. אחרים נעשים קולניים יותר, אלא שהדיבור שלהם עובר למטבחון ולא לפגישה עם המנהל.
הפרדוקס הניהולי הוא שדווקא העובדים החופשיים ביותר לעזוב, אלה שכל מנהל חושש לאבד, הם אלה שהמשוב שלהם נשמע בקשב הרב ביותר. ראוי לומר במפורש שזו תופעה שכדאי להילחם בה ולא לאמץ אותה: ארגון שמקשיב בעיקר למי שיכול ללכת הוא ארגון עם בעיית קשב שמתנהל בחוסר הוגנות כלפי אלו שקולם לא נשמע. במובן הזה, העסק המשפחתי הוא המעבדה שבה התופעה גלויה במיוחד, מפני ששם היציאה טעונה מכולן.
ההבדל בין משפחה שמעמידה דלת יציאה מציאותית לזו שרק אומרת שיש לה כזאת הוא ההבדל בין כוונה טובה למנגנון. "ברור שאם מישהו ירצה למכור נמצא פתרון" נאמר בכנות גמורה, אבל הוא דוחה את השאלות הקשות לרגע שיהיה הכי קשה לדון בהן. ולפני כן עומדת שאלה על תפיסת הבעלות: האם בעלות במשפחה הזו היא נכס שמתקבל בירושה ונשאר בתוקף כל עוד לא הוכח אחרת, או שותפות פעילה שבה כל דור בוחר מחדש? הראשונה רואה ביציאה כישלון שצריך למנוע, השנייה אירוע שצריך לנהל.
הכוח שבבחירה מרצון
מה שכן אפשר לומר בזהירות הוא שנעילת הדלת ככלל מוחלט עלולה לגבות מחירים שעדיין סמויים למערכת. היא יוצרת מצב של אין ברירה, ואנשים שאין להם בחירה נוטים להרגיש לכודים. מהתחושה הזאת נשחקת המחוברות, ואיתה נשחק בשקט מה שהמשפחה הכי רצתה לשמר.
יש כאן הבחנה ששווה לעשות, בין שתי משפחות שנראות זהות מבחוץ. האחת בחנה את השאלה והחליטה שבשלב הזה מנגנון יציאה אינו נכון עבורה, מטעמי נזילות, מפני שלא הייתה מוכנות למהלך, או מפני שהאמון עוד לא נבנה. האחרת מעולם לא שאלה, והדלת נעולה אצלה כברירת מחדל ולא כהחלטה.
ובכל זאת, כל עוד אי אפשר לצאת, קשה לדעת מי באמת רוצה להיות שם ובוחר בכך בלב שלם. רצון למכור אינו כשל בנאמנות. הוא יכול לנבוע מרצון להעביר הון לילדים, מגירושין, ממשבר בריאותי או מהרצון לפזר סיכון.
כשאין דלת, המשפחה מקבלת רשימת בעלי מניות יציבה, אך פחות ברור לה מי שותף מלא ומי נשאר מחוסר ברירה. כשנפתחת דלת, מידע זה נעשה גלוי. חלק אולי יבחרו לצאת, ומניסיוני, כשהמערכות מנוהלות היטב ורמת המחוברות גבוהה, רבים יבחרו להישאר. אבל מי שנשאר, נשאר אחרת. נשאר מפני שהוא בוחר בזה.
