רני צים וגיל דויטש / צילום: רמי זרנגר, שי שברו
השאיפה לאקזיט בעסק שבנית מוכרת היטב לכל יזם כמעט בכל תחום; לקבל עשרות או אף מאות מיליוני שקלים ישירות לחשבון הבנק הפרטי, שיתורגמו למימוש חלומות שונים שנרקמו במשך שנים של עבודה קשה ולילות נטולי שינה. סביר יהיה להניח כי מסעות ליעדים אקזוטיים ברחבי העולם, ביקורים תכופים במלונות פאר ומסעדות יוקרה, בית ומכונית חדשים, וכמובן "לסדר את הילדים" - תופסים מקום של כבוד בין אותם חלומות.
בעולם העסקים הישראלי, שהצמיח מאות יזמים שמכרו את עסקיהם תמורת סכומים נדיבים, ניתן בוודאי למצוא כאלה שהגשימו את שאיפת הפרישה לפנסיה מוקדמת, עטופה בנוחות חומרית המספיקה למספר דורות קדימה, אך לצידם גם רבים שסירבו לנוח על זרי הדפנה, ופנו מיד להקמת המיזם העסקי הבא. התופעה נפוצה אומנם בעולמות הטכנולוגיה, אך לא רק.
ויש גם יזמים שמכרו חברה משגשגת שאותה בנו בעשר אצבעות, ובחרו לחזור לעולם העסקי, אך בתחום חדש עבורם, שבו הם חסרי ניסיון משמעותי קודם, לעיתים בהצלחה לא פחותה.
מי הם, מדוע בחרו לעשות זאת ומה הנחה אותם בדרכם החדשה? גלובס מצא אותם ושאל.
דויטש ובירם: מבית ההשקעות לרכישת אגד
סיפור ההתעשרות האגדי של רוני בירם וגיל דויטש ממכירת בית ההשקעות אקסלנס, שאותו ייסדו לפני כ-30 שנה, מוכר היטב בשוק ההון המקומי. בשנת 2009 השלים צמד הברוקרים, שנחשבו ליצירתיים, חדשניים ואגרסיביים, את מכירת אקסלנס לידי קבוצת הביטוח הפניקס של יצחק תשובה, ויצאו לדרך חדשה עם כמעט מיליארד שקל בכיסם.
השניים לא קפאו על השמרים, ומאז פיתחו רשת מסועפת של עסקים המתפרסת על פני מגוון של פעילויות בתחומי האנרגיה המתחדשת, התשתיות, הנדל"ן בארץ ובחו"ל, המימון וקרנות ההשקעה, ומגלגלת מיליארדי שקלים.
בין היתר הקים צמד היזמים יחד עם ד"ר נבות בר את קרן קיסטון להשקעה בתשתיות, שהצליחה לאחרונה לרכוש את השליטה בענקית התחבורה הציבורית אגד. בחודש שעבר שילמה הקרן צ'ק שמן של כ-3 מיליארד שקל עבור 60% ממניות אגד, שרכשה מידי כ-1,300 בעלי המניות בחברת התחבורה.
מלבד ההשקעה בתשתיות, לשניים החזקות גם בחברת מימון הנדל"ן החוץ-בנקאית ברקת, בחברת הנדל"ן הציבורית קרדן ישראל ובקרנות ההשקעה ברוש ושקד. שווי החזקות בירם ודויטש בחברות הציבוריות שבשליטתם בלבד נאמד כיום ב-350 מיליון שקל.
לשאלה מדוע המשיכו לפתח עסקים חדשים לאחר מכירת בית ההשקעות שייסדו בכסף רב, השיב רוני בירם לגלובס, כי "היינו צעירים יחסית בעת מכירת אקסלנס, בראשית שנות ה-40 לחיינו, ונכונים לעשייה נוספת ולאתגרים חדשים. פרישה מעבודה ובטלה לא עמדו על הפרק בכלל".
על הפנייה לפתח עסקים שונים ולא להתמיד בעולמות שהכירו קודם לכן, הוא אומר כי "באופן פרדוקסלי, עם המכירה של אקסלנס התחייבנו שלא להתחרות בחברה למשך תקופה מסוימת. לכן עברנו לעסוק בתחומים אחרים - אנרגיה ונדל"ן בשלב ראשון".
בהמשך, מסביר בירם, "התפתחנו לתחומים משיקים אחרים, כמו קרנות גידור, קרנות תשתית וקרנות מימון". עם זאת, בירם כן מוצא קשר לעולם העיסוק המקורי של השניים: "ההתמחות שלנו הייתה ונותרה בצד ההשקעות. בכל תחומי הפעילות הפן הפיננסי מאוד דומיננטי, וזה הערך המוסף שאנחנו מביאים".
האחים צים: מרשת מזון לנדל"ן ופיננסים
צמד נוסף שהתחיל את עסקיו במשותף, אך בהמשך פנה לעולמות עסקיים שונים, הוא האחים רני ועדי צים, מייסדי רשת הסופמרקטים "כמעט חינם", שאותה הנפיקו בבורסה בשנת 2010. שנתיים בלבד לאחר ההנפקה מכרו השניים את השליטה בכמעט חינם לרשת המתחרה יינות ביתן, בעסקה שהניבה להם תמורה של כ-350 מיליון שקל, מה שהשלים להם צבירת הון של כ-420 מיליון שקל במכירת מניות, שכר ודיבידנדים.
עשור לאחר מכן חולשים האחים על חברות ענק שהקימו, הפועלות בתחומי הנדל"ן המסחרי והפיננסים, שבהן הם מחזיקים מניות בשווי יותר מכפול.
לאחר מכירת רשת המזון שהקימו נפרדה, כאמור, דרכם העסקית של האחים, והם פנו בנתיבים עסקיים שונים מהעולם הקמעוני שבו צמחו. רני צים התפתח בעיקר בתחום הנדל"ן המסחרי, והקים את חברת רני צים מרכזי קניות , חברת מרכזים מסחריים הפועלת בעיקר בערי הפריפריה והמגזר הערבי, המתפתחת במהירות ונסחרת בשווי של כ-650 מיליון שקל.
זרוע ציבורית נוספת שפיתח צים היא חברת ניהול ההשקעות פסגות , בית ההשקעות שרכשה אשתקד מידי אלטשולר שחם. פעילות בית ההשקעות כוללת בעיקר ניהול של עשרות מיליארדי שקלים באמצעות קרנות נאמנות ותיקי השקעות, לצד ניהול קרנות גידור ופעילות ברוקראז'. בבורסה נסחר בית ההשקעות לפי שווי של כ-300 מיליון שקל.
כשהוא נשאל מדוע המשיך בעולם העסקים אחרי האקזיט, עונה רני צים, כי "נשארתי בעולם העסקים משום שאני איש של עשייה בדי.אן.איי שלי וחשוב לי להשאיר חותם מעבר לכסף. להיות יזם זה באופי, זאת בכלל לא שאלה של בחירה. חשוב לי למצוא את האתגר הבא, ומרגשות אותי האפשרויות שעולם העסקים מציע. אני לא מפחד מעבודה קשה, ההיפך הוא הנכון, אני שואף לזה".
ומדוע התרחקת מהתחום שבו התחלת, ועברת לתחום חדש?
"חשוב לי לאתגר את עצמי במחשבה ובעשייה. אני מאמין שעסקים מורכבים משלושה דברים משותפים: אנשים, כסף וניהול. בזה אנחנו מבינים מאוד, שלושת הפרמטרים האלה מאפשרים לזהות את היעד הבא ולעבור לתחומים נוספים".
צים מציין כי הוא ממשיך להתפתח לתחומים חדשים. לדבריו, "השנה קיבלנו החלטה אסטרטגית להיכנס למגזר המגורים הארצי ולהפוך אותו למנוע צמיחה משמעותי עבור הקבוצה. ככלל אני פועל להרחבה מתמדת וגיוון של סל הפעילויות שלנו, פיתוח באופן יסודי ויעיל של ענפי החברה וזיהוי הזדמנויות עסקיות ועסקאות שיחזקו את איתנותנו הפיננסית ואת יציבות החברה".
אחיו של רני, עדי צים, עומד בראש חברת האשראי החוץ-בנקאי אס.אר אקורד , הנסחרת בשווי של כ-630 מיליון שקל. הוא עצמו משמש כמנהל סחר ואשראי לקוחות בחברה. על רקע פרשות של אי-סדרים בהיקף של עשרות מיליוני שקלים שנתגלו לאחרונה בחברות יונט קרדיט וגיבוי אחזקות, אשר העיבו על תחום האשראי החוץ-בנקאי כולו, שמרה אס.אר אקורד עד היום על מוניטין חיובי, ונותרה אחת השחקניות הגדולות בענף.
מחוץ לחברה הציבורית מבצע עדי צים גם עסקאות פרטיות בפרופיל גבוה. בדצמבר אשתקד רכש ברחוב הקוממיות בבת ים קרקע בתמורה ל-400 מיליון שקל.
רוני צארום: מהייטק לנדל"ן מניב ומלונות
את מתעשרי ההייטק הישראלים שהשקיעו סכום משמעותי ברכישת חברה הפועלת בתחומי הכלכלה המסורתית ניתן לספור כנראה על אצבעות יד אחת. אחד מהם הוא רוני צארום, שעשה את הונו הגדול ממכירת הסטארט-אפ אקסלינק בשנת 2000 - זמן קצר לאחר הקמתו ורגע לפני התפוצצות בועת מניות הדוט.קום - לידי ענקית הטכנולוגיה דאז, חברת קומברס.
קומברס, אז בראשותו של קובי אלכסנדר, שילמה בתמורה סכום דמיוני של כ-550 מיליון דולר במניות. שווי חלקו של צארום במכירה הוערך ביותר מרבע מיליארד דולר, והוא מומש במחירי השיא - זמן קצר לפני התרסקות מניות הטכנולוגיה בוול סטריט, שכיווצה את שווייה של קומברס לכעשירית מערכה בשיא.
חלק מכספי האקזיט ניתב צארום לרכישת מניות השליטה בחברת אספן גרופ , הנסחרת בתל אביב בשווי של כחצי מיליארד שקל, ועוסקת בתחום הנדל"ן המשרדי בישראל ובהולנד, ולאחרונה התרחבה גם לתחום המלונאות.
צארום מספר כי לחזור ולעשות עסקים הייתה "החלטה לא קלה. יכולתי לפרוש בגיל צעיר ועדיין ליהנות משפע ומעושר מטורף. קל מאוד להסתנוור מהעובדה שאתה יכול לבזבז ככל העולה על רוחך ולחיות בעולם של שפע רחוק מיתר האנשים.
"הבעיה היא שכשיש לך כל כך הרבה, אתה מתפתה להאמין שאתה טוב יותר מאחרים, ולכן גם מגיע לך יחס מיוחד.
"והכי גרוע שאחרי שאתה נמצא שם תקופה אתה גם מתחיל לאמץ תחושת התנשאות מסוכנת שמנתקת אותך מהמציאות".
לדבריו, "החלטתי לבחור בדרך הקשה והנכונה, לחזור למציאות דרך עשייה משמעותית, מאתגרת, מלאת קשיים אבל גם מביאה רגעים מהנים מאוד, עשייה שהכניסה לחיי פרופורציה. ככלל למדתי שהמפתח לחיים לצד העושר הוא לשמור על איזון בין עשייה שמביאה איתה אתגרים וקשיים ובין הקצאת זמן מתאים ליהנות ממשפחה, חברים ומהישגים קטנים שעושים על הדרך".
צארום מוסיף כי הדרייב להתרחק מההייטק הגיע גם מהרצון לתרום לקהילה: "היה לי דחף מאוד גדול ולא מוסבר לעשות זאת. ב-2001, מיד לאחר האקזיט, הקמתי את ארגון יוניסטרים, במטרה לצמצם את הפערים בין יישובי הפריפריה למרכז באמצעות מתן אפשרות לבני נוער בפריפריה להקים סטארט-אפים. הקונספט היה ונשאר מבוסס על מרכזי נוער מעוצבים היטב (מזכיר את משרדי WeWork עוד לפני שהייתה קיימת), שם לומדים בני הנוער לימודי יזמות שמאפשרים להם להקים סטארט-אפים".
צורי דבוש: מטכנולוגיה למוצרי אלומיניום
הייטקיסט אחר שהתרחק מאוד מעולמות הטכנולוגיה לטובת פעילות בתחומי הכלכלה המסורתית הוא צורי דבוש, בעבר אחד המייסדים של חברת ההייטק אמבלייז שהוביל אלי רייפמן. בשנת 2000, במה שהתברר כתזמון מוצלח במיוחד, מכר דבוש את מניותיו בחברה תמורת כ-40 מיליון דולר.
הוא פנה לתחום אחר לחלוטין באמצעות רכישת השליטה בחברת קליל תעשיות , יצרנית חלונות ומוצרי אלומיניום לבית, מידי דיסקונט השקעות. לאחר כמה שנים לא קלות הצליח דבוש לשקם את החברה, להעלות אותה על פסי הצלחה ולהפוך אותה לסטנדרט המוכר בכל בית בישראל. נכון להיום נסחרת קליל בשווי כ-670 מיליון שקל.
אשתקד פרסם דבוש פוסט משועשע שבו נכתב בין היתר כי "חלפו 20 שנה מאז שרכשתי את קליל אחרי האקזיט באמבלייז, אז בן 35 עם קוקו (בשיער, ח' ש'). הבטחתי לעובדים לגרום להם לחייך. תנאי העסקה היו גרועים: רכישת עסק מפסיד בקשיים בפרמיה של כמעט 100% על מחיר המניה. בכישרון רב, תוך שלוש שנים, דירדרתי את החברה מהפסד שנתי של כ-2 מיליון שקל להפסד של כ-20 מיליון שקל. אף זכיתי למאמר, שהסביר למה אנשי הייטק נמנעים מהשקעה בתעשייה".
היום הוא מסביר, כי "אחרי האקזיט רציתי להקים קרן פילנתרופית. באותה התקופה, יועץ הציע לי אלטרנטיבה עסקית לפילנתרופיה, לקחת חברה בקשיים שצריכה לעשות טרן-אראונד כתרומה לקהילה. הרעיון מצא חן בעיניי, וקליל עלתה כאלטרנטיבה מעניינת מהפריפריה.
"מה שמוביל אותי בחיים זה לא הכסף, אלא מה שמרגש אותי, משהו שאפשר להביע באמצעותו".
למה בעצם הלכת לתחום חדש לחלוטין?
"לפעמים אני מתבדח שנשארתי בתחום החלונות, בסך-הכול עברתי מ-Windows לחלונות. וברצינות, אחרי האקזיט הרגשתי צורך לשתף עוד אנשים בהצלחה. בנוסף, היה בי רצון לעבור מתחום התוכנה, שאורך שרידות המוצר בו מאוד קצרים, לתחום פיזי ומוחשי שם חיי המוצר מאוד ארוכים.
"בקליל, בהתחלה כל החלונות נראו דומים, וראיתי הזדמנות גדולה להשפיע על עיצובם. לכן הובלתי מהלכי השקעה במיתוג, בעיצוב ובפיתוח תמידי של מוצרים ושירותים חדשים עבור לקוחות החברה. האתגר הוא הכוח שמניע אותי, ואין ספק כי קליל בהחלט עמדה בהגדרה הזאת".
רן בלינקיס: מרשת מרכולים לנדל"ן בתל אביב
כמו האחים צים, גם האחים רן וגל בלינקיס צמחו מעולם קמעונות המזון. השניים הקימו יחד עם שותפם גיא אדרי את רשת המרכולים העירונית AM:PM. בשנת 2007 מכרו השלושה את הרשת לידי חברת הדלק דור אלון שהוביל דודי ויסמן. האקזיט המרשים השאיר למוכרים צ'ק של 150 מיליון שקל. אבל גם אצלם, זו הייתה תחילתה של דרך חדשה בעולם העסקי.
רן בלינקיס מתמקד כיום בעיקר בייזום נדל"ן. הוא הקים את חברת "סיטי בוי" שפועלת בבנייה למגורים באזור תל אביב, בדגש על דרום העיר. הוא גם מהבעלים של קבוצת אקזיט (EXIT), שמחזיקה בנכסים מניבים בגוש דן, וגם נציגה של ענקית האלקטרוניקה הייסנס בישראל ובמדינות נוספות באירופה ובדרום אמריקה.
מדוע המשיך לעולם העסקים אחרי האקזיט? בלינקיס: "מהסיבה הפשוטה שאני מטבעי יזם בנשמה. אני אוהב ליזום ולייצר דברים יש מאין, זה מה שמניע אותי".
ולמה לא להישאר בתחום המוכר של עולם הקמעונות?
"בסיטי בוי אנחנו בונים מאות יחידות בשכונת פלורנטין ובדרום תל אביב. אני מישהו שחי את העיר הזאת 24/7. אני קונה מגרשים או בניינים ומפתח את הפעילות הזאת. התשובה היא שתמיד היה לי את החיידק הנדל"ני.
"גם ב-AM:PM פעלתי יותר בצד הנכסי. הרשת עבדה לפי המודל של מקדונלד'ס, קרי, בעלות על החנויות שאותן משכירה הרשת לזכיינים. מכיון שתמיד האמנתי בעיר, ובמיוחד בדרום תל אביב, היה טבעי שאתפתח לתחום הזה".
"אנשים חסרי מנוח שלא יישבו בתאילנד עם קוקטייל" / שירי חביב ולדהורן
מה המשותף לאביגדור וילנץ, שלמה קרמר, אריה בלדגרין ומשה מזרחי? כולם יזמים סדרתיים: הקימו חברה, גייסו כסף, ניהלו אותה ובהמשך - אולי לאחר אקזיט - לא עצרו לנוח על זרי הדפנה אלא מיהרו להתחיל שוב מאפס ולהקים חברה חדשה. מה מאפיין יזם סדרתי ומה גורם לאדם להפוך לאחד כזה? ד"ר יוסי מערבי, דקאן בית ספר אדלסון ליזמות באוניברסיטת רייכמן, חקר את הנושא והקדיש לו פרק בספר שפורסם בשנה שעברה ("מומחיות ומצוינות: מבט רב־תחומי", בעריכת גרשון טננבאום ויאיר גלילי). הפרק נקרא מומחיות ביזמות, כשלדברי מערבי מדובר מן הסתם ביזמות סדרתית, שהרי אינך יכול להפוך למומחה אחרי ניסיון אחד.
ליזמות הגדרות רבות, אך לפי מערבי, ניתן למצוא מספר אלמנטים משותפים לכל אותן הגדרות: גילוי וניצול הזדמנות, הוצאה לפועל, חדשנות, מחסור או נדירות (השגת המטרה למרות היעדר משאבים) וכן סיכון.
גם יזם סדרתי התחיל את הדרך כיזם מתחיל, ומערבי מעלה את השאלה מה דוחף אדם להפוך לכזה.
"יש דיון האם ישנה אישיות יזמית. במחקר בתחום, הטענה היא שיש כמה אלמנטים אישיותיים, אבל הם תנאי הכרחי אך לא מספיק. השאלה היא מאיפה מתפתחת האישיות הזו, וזה שילוב של תורשה - מתחילים היום טפטופים של מחקר על DNA של יזמים - אך לא פחות ואולי אף יותר, תנאי סביבה תומכי יזמות, שעוזרים לפיתוח האישיות", אומר מערבי.
"הכוונות היזמיות מתבשלות על אש קטנה"
לדבריו, אם הורים מראים לילדים מודל של יזמות - לאו דווקא בהקמת עסק, אלא גם למשל בפרויקט בקהילה - הדבר משמעותי ותורם להתפתחות אישיות יזמית. נוסף על כך זה תורם גם לכוונות יזמיות. הכוונות היזמיות הן למעשה "התבשלות על אש קטנה" של הרעיון לפני תחילת היזמות, ומה שתורם להן אלה האישיות ותנאי הסביבה. אלה משפיעים גם על תחושת המסוגלות של אדם.
הפעילות היזמית עצמה מסתיימת לא פעם בכישלון. לדבריו, "רוב היזמים המצליחים היו בעברם יזמים לא מצליחים, הם ניסו פעם, פעמיים, שלוש, עד שהכוכבים הסתדרו. ההצלחות עוזרות מאוד בשינוי דפוסי החשיבה של יזם, אבל גם לכישלונות יש ערך, בתנאי שגם הם עוזרים בשינוי דפוסי החשיבה. זה מה שמביא אדם להיות מומחה ביזמות".
מתמקדים בצמצום הפסדים ולא ברווח
מערבי מציין מודל של פרופ' סאראס סאראסוואתי מאוניברסיטת וירג'יניה, שחקרה יזמים סדרתיים שהקימו כמה מיזמים והצליחו לפחות באחד מהם. היא מצאה שבקרב היזמים הסדרתיים ניתן למצוא כמה עקרונות משותפים.
העיקרון הראשון היא Effectuation, שד"ר מערבי הציע לתרגם ל"יוזמניות", כאשר חשיבה יוזמנית ניתנת להגדרה בתור ההפך מתהליכי חשיבה סיבתיים - המתחילים בתוצאה רצויה, ומשם עוברים להגדרת האמצעים הדרושים להגשמתה. בחשיבה יוזמנית מתחילים דווקא באמצעים הקיימים ומתמקדים בתוצאות האפשריות שאליהן ניתן להגיע על בסיס אותם אמצעים. זאת, בדומה לשף מומחה שרואה מה יש באותו יום בשוק ומחליט מה לבשל, בניגוד למי שעובד עם מתכון.
עיקרון שני הוא "ההפסד האפשרי": לעומת מנהלים המתמקדים ברווח, יזמים סדרתיים נוטים להתמקד בצמצום ההפסדים. "היזם עובד בתנאים שבהם אין את המשאבים הדרושים ויש אי ודאות, והוא לא יכול להגדיר מראש הרבה דברים", מסביר מערבי. "הוא כן יכול לדעת מהם המשאבים שלו - כסף וזמן, ולראות מה הוא יכול להפסיד, וכך לנהל זאת".
עיקרון שלישי הוא "עיקרון הלימונדה", כאשר לדברי מערבי, "בדומה למשפט הנדוש 'אם החיים נותנים לך לימונים, הכן מהם לימונדה', היזמים הסדרתיים לא מחכים ללימונים האלה, אלא יודעים מראש שהם הולכים להיכנס לתרחישים כאלה".
במילים אחרות, הם לא מסתפקים בהתגברות על קשיים ומשברים אלא מגדירים אותם מחדש כהזדמנות ויודעים לנצל אותם. הם לא מכינים ושולפים תוכניות מגירה בעת משבר, אלא בוחנים מחדש את המצב הקיים בעת תרחיש לא צפוי ומוצאים את ההזדמנויות שבו. "ראינו שבתקופת מגפת הקורונה המשבר עשה רק טוב להרבה יזמים סדרתיים", הוא אומר.
העיקרון הרביעי נקרא "שמיכת הטלאים המשוגעת" ומתייחס לשני אלמנטים חשובים בבניית המארג של כל מיזם - מתחרים ושותפים. היזמים הסדרתיים שמים דגש על השותפים ולא על המתחרים, שאינם בשליטתם.
ד"ר מערבי מוסיף כי "מתוך תכונות האישיות שנמצאו בקשר הדוק עם יזמות, יש כמה דברים שמאפיינים בחוזקה את היזמים הסדרתיים. לכולם יש יכולת עמידה בלחצים, גמישות מחשבתית ועוד, אבל שתי תכונות נמצאו כרלוונטיות במיוחד.
הראשונה היא הצורך בהישגיות, צורך שלא נגמר - השגתי משהו, עכשיו מה הדבר הבא. ההישג הוא לאו דווקא כספי - לדוגמה, הצלחתי כשהשוק בגאות, נראה אם אצליח בשפל.
זה משתנה קריטי. השנייה היא להט לעבודה, הם אנשים חסרי מנוח, הם לא יישבו בתאילנד עם קוקטייל, וגם אם כן מהר מאוד משהו ידגדג להם. הם תמיד רוצים להיות בעשייה מתמדת".