"בכל פעם שאנו זוכים יש תביעה"

כאשר מנכ"ל חברת טלדור, אשר בהרב, רוצה להמחיש לעצמו את הדרך שעברה החברה שהקים לפני 19 שנה, ושאותה הוא ממשיך לנהל על אף שהחליפה ידיים שלוש פעמים, הוא משתמש דווקא בהפסד שהפסידה לאחרונה: מכרז להקמת מערכת משאבים ארגוניים (ERP) בחברת פריגו, שמה החדש של חברת התרופות אגיס. "חברת IBM, המנצחת במכרז, כתבה בעיתון שהיא ניצחה את טלדור", אומר בהרב. "זאת אגדה. זה כאילו שאני וביל גייטס הולכים ברחוב ואנשים שואלים 'מי זה שהולך ליד אשר בהרב'?".

קבוצת טלדור, החיה בעולם בעל הדימוי האפרורי-משהו של שירותי מיחשוב, הרחק מהזוהר ההיי-טקי של עולם פיתוח המוצרים, יצאה בשנתיים האחרונות למסע רכישות ומיזגה לתוכה שמונה חברות, בהן מוטורולה-מערכות-מידע, שבה היא בעלת השליטה (51%) ושותפה של מוטורולה. המסע הניב פירות של צמיחה בת 32% ברבעון השני השנה, ורווח של 1.6 מיליון שקל, לעומת הפסד של 2.8 מיליון ברבעון המקביל בשנה שעברה. "אני חושב", אומר בהרב, "שסוף-סוף, אחרי 19 שנה, מתחילים לקצור פירות".

אולי זה נשמע מוזר, אבל לאף אחד לא אצה הדרך. גם לא לבעלים החדשים, חברת DBSI של ברק דותן (בנו של בועז דותן) ויוסי בן-שלום, אשר רכשה את השליטה בקבוצה (73%) לפני כשנתיים וחצי. בהרב, 53, בכובעו הנצחי כמייסד וכמנכ"ל, ממשיך להחזיק הן במשרתו והן בכ-6% מהמניות, על אף שבעת רכישת השליטה רחשו שמועות על כוונת הקונים לרכוש את חלקו.

בהרב, אב לשלושה וסב לאחד (ועוד אחד בדרך) גדל ביד-אליהו בתל-אביב. את לימודי התיכון עשה בישיבת נתיב-מאיר בירושלים. אחר-כך היה עתודאי מחשבים (במחזור הראשון של לימודי המחשב) וכלכלה באוניברסיטת בר-אילן. לאחר מכן עבר בחממת יזמי ההיי-טק, 8200, בצה"ל, השתחרר כרב-סרן ולאחר שנתיים-שלוש, ב-1986, הקים את טלדור. "לצערי, התחלתי לפני שהיו סטארט-אפים. אז הקמתי חברת שירותי מיחשוב ולא מוצר". הבעלים הראשונים היה דוד קוליץ, בעל השליטה בקבוצת אלול, וההזמנה הראשונה, בסך 3,000 דולר, הייתה מבנק הדואר, בטרם הפך לרשות הדואר. "הלכנו את כל המיילים לאט-לאט", אומר בהרב, מתווה גבול ברור בינו ובין המראות ההיי-טק. "לא נפלו עלינו מיליונים בטעות, לא קנינו באלף ומכרנו במיליון".

בשונה מהיציבות הלא-שגרתית בעמדת המנכ"ל, דווקא בעלי החברה התחלפו במהלך השנים. קוליץ פתח בפני החברה את השוק הביטחוני. בשלב מסוים נכנס מאיר שמיר מבעלי מבטח-שמיר כשותף, העלה את החברה, שהונפקה ב-1993 בתל-אביב, על מסלול שוק ההון, "ונהיינו יותר חכמים ומפורסמים".

השותפה הבאה שהצטרפה לחברה הייתה פועלים-השקעות דאז (היום פולאר, מקבוצת שרם-פודים-קלנר), בניהולו של אורי לויט המנוח, ואחר-כך, כאשר נמכרה פועלים-השקעות לשרם-פודים-קלנר, עבר הניהול לאביגדור קלנר. "מה שאפיין את כולם", אומר בהרב, "שהם לא רצו לחתוך קופון ולברוח, לא מה שקורה היום. הם רצו לבנות".

אז הם רכשו, יחד עם חברת באטמ של צבי מרום, את אלדור. "טלדור שהייתה חברת תוכנה של 5 מיליון דולר", אומר בהרב, "קנתה את אלדור עם מחזור של 35 מיליון דולר, וכך עברנו את המינימום של חסמי המכרזים, ויכולנו לעלות למגרש הזה".

פתאום הבנו שאנחנו מובילים

בסוף יולי אשתקד פורקה חבילת השותפות באלדור עם צבי מרום, שהחליף את 49% שהיו לו באלדור בכ-4% ממניות של החברה-האם, טלדור. בעיתונות דווח, שמרום קיבל הצעה מחברה המתחרה בטלדור, מחשוב-ישיר, לקנות את חלקו באלדור, וכי זה היה המניע שדחף את טלדור למהר ולנצל את זכות הסירוב שלה. אבל לבהרב יש הסבר אחר: "עשינו רה-ארגון ענק שמסתיים בימים אלה, שנבע מהצורך להיות יותר מובילים בשוק. אני נולדתי ליד קולנוע שביט בגבעתיים, בצד של הצ'חצ'חים, לא בצד של הנורמטיבים. אבי היה פקיד בעמידר ואמי בשיכון-ופיתוח. לא דיברו אצלנו על קש-פלואו, דיברו על מה קונים עכשיו ומה דוחים לסוף החודש. כל מה שבניתי פה זה באוטודידקט.

"כשבאה HP לארץ, היא הודיעה ל-HP-ישראל איך עובדים. אותו דבר עם IBM, וככה יהיה עם טאטה שמגיעים עכשיו. לי אף אחד לא אמר איך עובדים, הכול תובנה פנימית שלנו. לפני שנתיים הבנו שצריך לעשות קפיצת-דרך, פתאום הבנו שאנחנו מובילים. איך הבנו, הרי אין מצעד הפזמונים שאומר לך אתה מקום 12 אתה מקום 7. פתאום ראינו, שאין מכרז בארץ בתחומים שלנו שלא פונים אלינו שניגש. זה לא אומר שאנחנו זוכים בהכול, אבל פונים אלינו.

הבנו, שצריכים להתארגן באופן שונה. רצינו להרחיב את האופק העסקי של אלדור, ולהזרים כל מיני פעילויות מטלדור. וכשעושים דבר כזה בחברה עם שותפים, מתחיל כל העניין עם עסקות בעלי-עניין. היה פשוט עם צבי מרום, איש מאוד נחמד. החלפנו את חלקו במניות של טלדור, ועכשיו הוא בעל מניות, כמו קרן שיש לה אחזקות בחברה, לא פעיל".

אבל אנחנו מקדימים את המאוחר. לאחר שפולאר קנתה את חלקו של מאיר שמיר וגם חלק מחלקו של קוליץ בטלדור, היא מכרה את השליטה בחברה ב-2003 ל-DBSI. "לצערה של פולאר", אומר בהרב, "הם נאלצו לממש את טלדור. זה היה אחרי התקופה הקשה של נפילות הבועה, ואתה מוכר לא מה שאתה צריך למכור, אלא את מה שאתה יכול".

DBSI קנתה גם את 19% המניות שנותרו בידי קוליץ, והעסקה כולה נעשתה לפי שווי של 82 מיליון שקל. היום עומד שווי השוק של טלדור על כ-108 מיליון שקל.

"אנחנו מה-זה נסחרים מתחת לשווי", מתלונן בהרב, "אבל אנחנו לא עובדים על זה. אני כנראה לא מצליח להעלות את מחיר המניה. גם רמת הסחירות נמוכה, כי רוב המניות מוחזקות על-ידי בעלי-עניין. כנראה שגם לא הבהרנו לשוק את גודל ועוצמת ההשקעות שאנחנו עושים, אבל הפירות יגיעו. אנחנו לא מוטרדים. יותר חשוב לי לפעול לאורך זמן מאשר להרביץ קפיצה של רבעון-שניים ואחר-כך ללכת להסביר מה קרה, כמו הרבה חברות שאנחנו מכירים".

אנשים לא יודעים להפסיד

כל הרכישות, אומר בהרב, אינן הזדמנויות שנקרו בדרך, אלא פרי תכנון, שנועד לחזק חלקים שהיו חלשים יותר. נרכשו חברות כמו לידקום אשר נועדה לחזק את תחום ה-CRM; מוטורולה-מערכות-מידע אשר הפכה לטלדור-תקשורת. תחום ה-ERP (ניהול משאבים ארגוניים) חוזק, ולדברי בהרב, תחום הזה "נס מובילים, אבל אנחנו מספר שתיים חזק ומכובד".

אחת הרכישות שנועדה לחיזוק תחום התקשורת היא פעילות התקשורת של חברת אדאנת, שנקנתה מכונס הנכסים של אדאנת ושפרסמה את בהרב כמי שמנופף בשמו של אלפרון. עובדיה פנו בזמנם לבית-המשפט המחוזי, וטענו שבהרב מנסה לאלצם לעבוד עם טלדור, ומאיים עליהם שהוא "שכן של אלפרון". מישהו ניצל כנראה את ההומור של בהרב, שלדבריו אמר לעובדים שניסו לעבור למתחרה מחשוב-ישיר ולקחת איתם לקוחות, "שילמתי כסף על החברה, אז אשתמש בכל האמצעים כדי לשמור על נכסיה, ואני מתכוון לכל האמצעים החוקיים, לא לאמצעים של אלפרון".

* אתה צריך להיזהר קצת עם ההומור שלך.

"מישהו אמר לי, 'זה יצא לך רק טוב', ובאמת יצא. עד אז לא הייתי מוכר ועכשיו מכירים אותי".

לפנייה לבית-המשפט של תדיראן בהקשר של טלדור, בהרב מתייחס בקצת פחות הומור. באוגוסט השנה פנתה תדיראן לבית-המשפט לעניינים מנהליים בירושלים וביקשה לבטל את הזכייה של טלדור להקמת תשתית טלפוניה בכנסת.

"אנחנו רגילים לבוא לבית-המשפט", אומר בהרב. "זו לא פעם ראשונה וגם לא חמישית. לצערי, ההצלחה שלנו מעצבנת את כולם. באה חברה, שבעצם צמחה עקב-בצד-אגודל, ומאיימת להוביל בשוק שלה. אנחנו הולכים בשביל הפילים, זה טוב כשאתה פיל. אבל כאשר פיל דורך לך על הרגל, זה מה-זה כואב. אז יש ריטואל, שכל פעם שאנחנו זוכים יש תביעה, וזה דופק לנו חלק מהרווחים. עלות עורך-דין היא רווח של כמה חודשים בפרויקט. וזה דופק גם את הלקוח, כי הפרויקט מתחיל באיחור. במקרה הזה הם משכו את העתירה, אבל היינו באולמות בית-המשפט יותר מדי פעמים בתור זוכים.

"אנשים לא יודעים להפסיד. אנחנו ערערנו פעם אחת וזכינו. בשאר המקרים כשהפסדנו, גם כשלא הבנו למה וחשבנו שזה לא צודק, לא ערערנו. אצלנו בילדות היו אומרים, 'מותר לקלל, אבל בלי הורים'. אני בנאדם אופטימי ואני טוען שלבנאדם יש אנרגיות מוגבלות, והוא צריך להחליט על מה הוא מוציא אותן, על בתי-משפט או על פיתוח העסקים. אני אופטימיסט חסר תקנה, אין בלבי על אף אחד כלום. זה מה שלמדתי בישיבת נתיב-מאיר".

גנב גדול יגיע להכול

במסגרת פיתוח העסקים עברה טלדור רה-ארגון מקיף, ויצאה מתחומים כמו פעילות של קול-סנטרס (מרכז שירות לקוחות) וחילקה לשלושה ראשי-חץ את פעילויותיה: אחת, טלדור-מערכות, חברת התוכנה, שנתחה 45% מהמחזור; שנייה, טלדור-שירותים-מנוהלים, שמורכבת ממיזוג של אלדור עם חטיבת BPO (אאוטסורסינג תפעולי) של טלדור; שלישית, חברת תקשורת ואבטחת מידע.

"אנחנו רואים אופק עסקי ענק באבטחת מידע", אומר בהרב. "אחד הפרויקטים הראשונים של טלדור, כאשר עוד מנתה שלושה אנשים, היה לכתוב את נוהלי אבטחת המידע של הרב"מ, הרשות לביטחון מחשבים. בעצם, טלדור המליצה למדינת ישראל להקים את רשות אבטחת המידע. ב-6-1985, זה היה פרויקט ענק".

* כאשר התפרסמה פרשת הסוס הטרויאני, כתבת מאמר שבעצם אמר, 'מה אתם מתרגשים, זה רק קצה הקרחון'.

"יש דבר חשוב שצריך לזכור באבטחת מידע: אם אתה רוצה שמשהו יישמר בסוד, אל תכתוב אותו ואל תספר אותו לאיש. ברגע שסיפרת או שכתבת זו שאלה של זמן עד שכולם יידעו. אין כמעט מכרז בארץ שהמתחרים לא יודעים פחות או יותר מה המחירים של המתחרים. זה דולף. אני יצאתי נגד זה שכולם אמרו 'וואוו, סוס טרויאני'. אם אתה רוצה חשאיות, אל תהיה מחובר לאינטרנט ואל תקבל דואר-אלקטרוני".

* אם ככה, איזה אופק עסקי אתה רואה באבטחת מידע?

"יש גדרות, ואתה צריך לשים כמה שיותר גדרות כדי לעייף את הגנב הקטן, כי גנב גדול יגיע להכול. אם מישהו מוכן להשקיע מיליון דולר בשביל לדעת את הסודות של טלדור, הוא יידע אותם, יגיע לכל המידע, ולא יעזור לי כלום. אבל לגנב הקטן, אני בונה עוד גדר ועוד גדר. זה אותו הדבר כמו בבית. אם השב"כ יחליט לחדור אלי הביתה, לא יעזרו לי שבע גדרות ומערכות אזעקה. הבעיה היא, איך אני מתגונן מכל היתר".

* תחום שירותי המחשוב נחשב לחיוני, אבל אפור. לא מדגדג לך לפעמים לטבול קצת בזוהר של פיתוח מוצרים?

"אכלתי אותה פעמיים עם מוצר. פעמיים השקענו במוצרים, והפסדנו. פעם אחת בתחום משחקי הלומדה, ובשנייה בתחום אבטחת המידע. בפעמים הבאות כשיהיה לנו מוצר, נעביר אותו לניהול נפרד. הראש של מי שנותן שירותי מחשוב זה לא אותו הראש כנראה של מי שמפתח מוצר. נותני שירות מודדים כל חודש תוצאות, בחברה של פיתוח אין כל חודש תוצאות, רק הוצאות. בפיתוח אתה משקיע המון בגיוס כספים, ובזה אף פעם לא השקענו. אתה מדבר עם קרנות, שקודם לא דיברנו איתן, אתה מחפש דברים אחרים. אני אומר, 'איזהו האדם, היודע את מקומו'. אנחנו יודעים לתת שירותי מחשבים, לא לנהל סטארט-אפים". *