ארז מלצר מתחיל לסכם: "התכוונתי לכהן חמש שנים כמנכ"ל אפריקה-ישראל"

מאז הודעת הפרישה של ארז מלצר מכס המנכ"ל באפריקה ישראל , לא נשמע כמעט קולו. אתמול (ב'), רגע לפני סיום הכהונה הצורמת משהו, מלצר נשא דברים בפקולטה לניהול באוניברסיטת ת"א בתוכנית לניהול עסקים בינלאומיים של להב. נושא ההרצאה היה "נקודת המבט של מנכ"ל בניהול חברה בינלאומית". מלצר נזהר מאוד בדבריו וניסה כמה שיותר להמעיט בדברים על אפריקה ישראל.

עם זאת אמר מלצר מספר דברי ביקורת על האופי הישראלי, כפי שהוא בא לידי ביטוי בניהול גלובלי ועל תפיסת הניהול שלו עצמו, אותה גיבש במשך שנותיו הרבות כמנכ"ל במספר חברות מרכזיות בישראל.

את הדברים באשר לאפריקה היה אפשר למצוא בין השורות, למשל, בדברים שאמר על התוכנית המוקדמת שלו "להישאר כחמש שנים בחברה". מלצר כיהן רק שנה וחצי כמנכ"ל אפריקה. בנוסף, אמר מלצר מילים ספורות על ניהול בסביבת שוק ההון ובעלי מניות. השם "לב לבייב" לא הוזכר פעם אחת בהרצאה, שארכה יותר משעה.

"אני מנכ"ל כבר 25 שנה וניהלתי חברות שעשו עסקים מחוץ למדינת ישראל, כך שנוצרה לי מחשבה בינלאומית שעזרה לי בתפקידיי. הבת שלי שאלה אותי פעם איך אני נכנס למקום חדש ויודע מה לעשות?"

את התשובה חילק מלצר לכמה תתי נושאים. הראשון היה הגדרת המונח העסקי 'אסטרטגיה'. "היום 90% מהמקומות משתמשים במונח אסטרטגיה לא במקום הנכון ובצורה בומבסטית מדי. הם לוקחים את טקטיקה ומגדירים אותה כאסטרטגיה. אם מורידים חזון, יעוד וטקטיקה נשארים עם מספר שאלות פשוטות".

כדוגמא הביא מלצר את שתי החברות האחרונות אותן ניהל, נטפים ואפריקה ישראל. "אפריקה מחזיקה בעשרות אחזקות צריך קודם להגדיר מהי תפיסת ההתפתחות בשנים האחרונות". מלצר דיבר גם על הצורך להתאים את מבנה ההנהלה לסביבת הצמיחה וניהול הכספים החדשה, ולקח כדוגמא את צמרת נטפים: "הכנסתי להנהלה אנשים שמספרים של מיליוני דולרים לא זרים להם".

בהקשר זה תיאר מלצר בפני הנוכחים גם את המבנה המשולש הבסיסי על פיו הוא מנהל חברות. בקודקוד העליון של המצולע נמצאים העסקים של החברה (הפרוייקטים במקרה של אפריקה ישראל, א.כ.) ובשני הקודקודים הנותרים המהווים גם את בסיסי המשולש, האנשים העובדים בחברה והכסף למימון העסקים.

"כדי לעשות פרויקטים דוגמת הרכבת הקלה או כביש דרך ארץ, פרויקטים בהיקפים של מיליארדי אירו כל אחד, צריך אנשים טובים לתכנון ולביצוע יום-יומי ומימון", אמר מלצר על מנת להסביר את המבנה המשולש שלטענתו גם קובע לבסוף את אופי עבודת ההנהלה, ניהול הזמן והמשאבים שלה ומידת הקרבה או המרחק של ההנהלה אליהם.

בנוסף תיאר מלצר את המבנה הבסיסי לפיו חילק את הפרויקטים אותם מנהלת אפריקה וזאת לפי פרמטרים של שאלות מרכזיות אותם צריך המנהל לבחון מול תשובות של HIGH, MEDIUM ו-LOW. השאלות המרכזיות הנענות בתשובות אלו לפיו: התמורה במונחי NAV (ערך נכסי מנוכה התחייבויות, מנוח מעולם הנדל"ן המניב, א.כ.) ו-EPS (רווח למניה); פוטנציאל להוות מנוע צמיחה בעתיד; סיכון; ואיפה קיימת שליטה על ההתפתחויות בעתיד ואיפה לא.

באשר לאפריקה ישראל, הוסיף מלצר כי מירב המשאבים של הנהלת החברה מופנים למציאת הדרכים כיצד לצמוח בחו"ל. באשר לנטפים, החברה אותה ניהל בהצלחה רבה לפני אפריקה ישראל, תיאר אותה מלצר כחברה שעברה תהליך ארוך וכואב שנמשך עשרות שנים במטרה לצמוח; מחברה עם יתרון טכנולוגי מחד וניהול של קיבוץ מאידך, דרך מעבר לסביבה תחרותית יותר ויותר שחשפה את כשלי הניהול והצמיחה, עד להפיכתה לחברה יצואנית וגלובלית.

באופן כללי נגע מלצר באופי הישראלי הזולג גם לסביבה העסקית ודבריו לא היו נטולי ביקורת: "לרוב החברות הישראליות יש הערכת יתר באשר לפוטנציאל המכירות, אך הערכת חסר לגבי העלויות הנדרשות בסוף רובן נתקעות בדרך. זה שאנחנו מדברים חזק והיינו בצבא לא תמיד גורם להצלחה. יש דברים אחרים, לדוגמא לימוד הצד השני, הצרכים והתרבות שלו צריך לקלוט ולא רק לשדר".

מלצר הרחיב בנוגע לאסטרטגית הגדילה שביקש להנחיל לאפריקה-ישראל: "השלב הבא היה להיכנס לכל אחת מהיחידות ולפתח אותה לפי האסטרטגיות".

לפי מלצר, "דניה סיבוס היתה חברה שהתמחתה בבנייה למגורים ולתעשייה. זוהי פעילות עם רווחיות נמוכה מול גורמי בניה קבלניים קטנים ומקומיים. בעזרת המימון הגדרנו יעד לדניה תהיה חברה עם אחוז פעילות גבוה בחו"ל עם פרויקטים בתחומי התשתיות הריווחים יותר ולא בבנייה".

את פקר פלדה, שנקנתה על ידי אפריקה ושמה שונה לאפריקה תעשיות , הגדיר מלצר כזרוע פעילות של החברה האם, שעברה טרנספורמציה לפעילות גלובלית.

לשאלת "גלובס" על ניהול בסביבת שוק ההון, אמר מלצר: "הנפקה היא רק עוד אמצעי מימון. מנהל ציבורי לא מנהל מניה, אלא חברה".