"יש לנו 17 אלף עובדים, כל אחד יכול לשנות את החברה"

50 עובדי אמדוקס בכירים וזוטרים נבחרו על-ידי החברה והתכנסו בצפון הארץ ליד כפר ורדים למחנה, שיומיים ממנו הוקדשו לסדנאות ויומיים נוספים לסיעור מוחות בנוגע להזדמנויות עסקיות ספציפיות לחברה. בחלק הראשון השתתפו גם יזמים ומספקי השראה כמו יוסי ורדי, ג'ף פולבר, יובל טל ואחרים.

אמדוקס מספקת פתרונות בילינג וניהול, ובלשון המעטה, לא נוצרה לה תדמית של חברה שהיא שם נרדף לחדשנות. טל גבעולי, המדען הראשי של החברה, ודנה פורטר, סגנית נשיא לשיווק, סבורים שהדימוי לא מוצדק. "למרות התדמית ההיסטורית שלנו כחברה כבדה, עשינו כברת דרך ואנחנו משקיעים מאמץ אמיתי להיות חברה חדשנית", אומרת פורטר.

ההשראה היא מחברות היי-טק רבות מעבר לים, שמנסות ליצור מסגרת זמן שבה העובדים יתנתקו מהמטלות היומיומיות ויצליחו להניב חדשנות. ענקית האינטרנט גוגל, למשל, מעודדת את המהנדסים שלה להקדיש 20% מזמנם - יום בשבוע בממוצע - לפרויקטים שמעניינים אותם. זה היה המקור ליצירת השירותים גוגל ניוז ואפילו Gmail. גם ליאהו יש יחידה פנימית שנקראת Brickhouse, שמפתחת שירותים ויוזמות חדשים ושותפים לה עובדי החברה.

מעבר לרצון לצ'פר את העובדים היצירתיים, הוגדרו גם מטרות עסקיות במחנה של אמדוקס. בימים כאלה, בהן חוסר הוודאות במקום העבודה, כל מקום עבודה, הוא גבוה - עובדים נוטים ליצור פחות.

"המטרה הייתה להציף הזדמנויות חדשות לחברה בשלושה תחומים", אומר גבעולי. "הראשון, הוא זיהוי הזדמנויות שנוצרו כתוצאה מהמשבר, שאולי לא היו בעבר. השני, חדשנות בתוך הקופסה - להסתכל על למעלה מ-100 מוצרי אמדוקס ולייצר באמצעותם פתרונות חדשים. והשלישי, זיהוי נקודות התורפה של אמדוקס וכל מה שעלול להיות בעוכרינו".

גבעולי אומר שבסיום המחנה סוכמה "עשירייה פותחת" מכל נושא, והועלו הצעות איך לפעול בהתאם. השאלה המתבקשת היא האם ייצא משהו קונקרטי מההצעות האלה, גבעולי ופורטר משוכנעים שכן.

יש תקציב מיוחד שיועד להוצאת היוזמות הללו אל הפועל?

גבעולי: "אין תקציב מיוחד, אבל יש מחויבות מצד ההנהלה הבכירה למקסם את התוצאות".

פורטר: "לא שמנו בצד סכום כסף שרק הוא מיועד לחדשנות. המטרה היא להחזיר את החדשנות למיינסטרים".

לשרוד ולהתחזק

אמדוקס, כמו חברות רבות, נוקטת בצעדי התייעלות ולאחרונה פיטרה מאות מעובדיה בעולם ומתוכם מאות בישראל, אבל גבעולי מדגיש שההוצאות על החדשנות נשמרות ואף גדלות. "יש חברות שרק מהדקות את החגורה ומחכות עד יעבור זעם, אבל אנחנו רוצים לרתום את העובדים ולנצל את ההזדמנויות במשבר", הוא אומר. "מהניסיון שלנו כחברה שעברה משברים, כמו בועת הדוט.קום, אנחנו יודעים מהי החשיבות בהשקעה בחדשנות דווקא עכשיו".

תקשורת קבועה

לדבריו, יש חשיבות עליונה בתגובה מהירה. "אי אפשר להניח שמה שנדרש לפני המשבר הוא מה שנדרש היום", הוא אומר. "אנחנו מאמינים שהשקעה שלנו בחדשנות היום תעזור ללקוחות שלנו לא רק לשרוד אלא גם להתחזק", מוסיפה פורטר.

איך מקדמים חדשנות בתקופת אי-ודאות? הרי צריך לרתום למהלך עובדים שחוששים שמחר הם עלולים להיות מפוטרים.

גבעולי: "יש תקשורת קבועה עם העובדים וכולם מודעים למצב הכלכלי ומבינים את המשמעות. במקום להיות מתוסכלים, אנחנו גורמים לעובדים להבין מה צריך לעשות כדי לשנות. יש לנו למעלה מ-17 אלף עובדים וכל אחד מהם יכול לשנות את החברה".

ביומיים הראשונים של המחנה לא נקבע לוח זמנים וכל התוכן נוצר על-ידי המשתתפים. כך נוצרו פעילויות כמו תזמורת iPhone ויצירת הלוגו של אמדוקס מפנקייקים. אבל איך מקשרים את הפעילויות האלה לחדשנות ביום יום? "המטרה היא לפתוח את המעצורים ולהראות שהכול אפשרי ותקין", אומר גבעולי. "זה היה יצירתי ומפרה, וחלק מהתובנות הכי מעניינות הגיעו מהחלק הזה של המחנה".

בימים כתיקונם, כשהעובדים לא נמצאים במחנה בצפון, החברה מקדמת מספר תוכניות חדשנות מקבילות לאורך השנה. חלקן פנימיות ושתיים מהן משלבות שיתופי פעולה עם סטארט-אפים ישראליים. במסגרת התוכניות החיצוניות, אמדוקס שידכה בין סטארט-אפים לבין הלקוחות הגדולים שלה, בהם AT&T, ולדברי גבעולי יש כבר תוצאות עסקיות - פתרונות של אחד הסטארט-אפים כבר שולבו אצל לקוח גדול של אמדוקס. במקביל, מתוכנן מעין רוד-שואו בו יוצגו פתרונות של אותם סטארט-אפים ללקוח נוסף.