הנקראות ביותר

כוסות רווח

איך מצליחים לחשוב כמו סטארט-אפ חדשני גם כשמחזיקים בחברה בשווי 40 מיליארד דולרים עם למעלה מ-17 אלף סניפים וממאתיים אלף עובדים? האוורד שולץ, שמוביל את מתיחת הפנים של סטארבקס, מספק הסברים. על כוס קפה, אלא מה > ג'ון גרטנר, פאסט קומפני

דאב היי עובד במטבח תעשייתי גדול בקומה השביעית של המשרדים הראשיים של סטארבקס בסיאטל. המקום, שמוכר כ"חדר הכוסות", מלא שולחנות עשויים פלדת אלחלד ובמערך מרשים למראה של מכונות קפה משוכללות. העבודה של היי - איש ידידותי ורגוע להפתיע בהתחשב בצריכת הקפאין היומית המופרכת שלו - הופכת אותו לכוהן הגדול של הקפה ברשת בתי הקפה הגדולה בעולם. "זאת העבודה הכי טובה בחברה", הוא אומר.

טקס חדר הכוסות שלו כולל הצבה של כוסות זכוכית ובהן כמות עצומה של קפה טחון טרי ומעט מים רותחים. התערובת בוצית למראה וחזקה במידה יוצאת דופן. "קפה של קאובוי", מכנה אותו היי. מנהלים ועובדים אחרים בחברה - "שותפים", בעגה הפנימית של סטארבקס - מצטרפים אליו בדרך כלל כדי לבחון פולים מרחבי העולם או לקבוע את מרכיביה של תערובת חדשה. האם הארומה מזכירה אשכוליות? אבקת קקאו? אדמה שנחפרה זה עתה? כל אלה, אגב, נחשבים לתיאורים חיוביים.

היי אינו לוגם מן הקפה אלא מרחרח אותו, ואז טובל בו מעדנות כפית, מביא אותה אל שפתיו ויונק אותה במהירות ובקול גדול. פפפפ*! "צריך לתת לזה להתפשט על פקעיות הטעם", הוא מסביר ועובר לכוס הבאה. פפפפ*! כשאתה טועם כמה אלפי כוסות בשנה, הוא מסביר, זו הדרך לזהות קפה מוצלח.

היי מצביע על כוס מהבילה אחת בשורה. בעיניי היא דומה לכל האחרות. למעשה, היא מכילה את התערובת הבהירה הראשונה שסטארבקס מכרה מעודה. התערובת, המכונה "בלונד", מסמלת אירוע משמעותי מבחינת היי ומבחינת הבוס שלו, המנכ"ל האוורד שולץ. כשמדובר בחברה שהמותג שלה בנוי על ההכרזה שקלייה כהה עדיפה על בהירה, לשכנע את סגל המנהלים שמדובר ברעיון שאינו מטורף לגמרי - וליצור תערובת שתעמוד בסטנדרטים של היי ושל שולץ - היא משימה שאתגר בצדה.

"חשבתי שזה יהיה די קל, ושנוכל לסגור עניין בתוך חודש, פחות או יותר", מספר היי. אלא שהוא נכשל שוב ושוב. נוסף על בדיקת אין-ספור סוגי פולים, נדרשו גם שמונים סוגים שונים של קלייה. כלומר, וריאציות שונות של זמן ושל טמפרטורה, כדי למצוא את השילוב הנכון.

קיראו עוד ב"גלובס"


קפה בלונד אינה רק אסטרטגיה שתכליתה לספק ללקוחות סטארבקס טעם נוסף שיוכלו לבחור. במהלך השנתיים האחרונות אספה סטארבקס נתוני מחקרי שוק כדי לפתח את מה שהמנהלים בחברה מכנים "מפת העדפה חושית". בוקר אחד בדצמבר, חודש לפני יציאתו של טעם הבלונד לשווקים ברחבי העולם, הסבירה לי מארי וגנר, ראש צוות המחקר והפיתוח, "אם אני יודעת קצת עליך, אני יכולה לומר מה אתה שותה, מתי אתה שותה את זה, איך אתה שותה את זה, למה אתה שותה את זה, ומהם הדברים החשובים בחיים שלך".

בפשטות, מפה חושית מציגה את העדפותיהם של שותי קפה ברחבי העולם - תערובת עדינה או חזקה, חלקה או חריפה, עצית או חומצית. לקוחות סטארבקס, המעדיפים קלייה כהה, מאכלסים חלק קטן מן המפה הזו. אבל 40% מלוגמי הקפה בארצות הברית מעדיפים קלייה בהירה ורכה יותר. "זה דבר עצום", מסבירה ואגנר, "ככה שאנחנו תופסים את זה כהזדמנות עצומה להציע משהו לכל טעם". בלונד, אם כן, מייצגת את השאיפות של החברה לטווח הארוך, ומעידה גם על שאיפות הצמיחה שלה.

הרשת החברתית

לאחר כמה שנים קשות סטארבקס, הנסחרת כיום לפי שווי שיא של כ-40 מיליארד דולרים - חוזרת ומתייצבת. אפשר להסביר זאת בכך שהיא מצליחה להתבסס מחדש בכוח גילוי מחדש של שורשיה: קפה טוב המוגש במיומנות, ועם דגש על מה שעובדי סטארבקס מכנים בהתלהבות "קשר אנושי". אלא שהתאוששותה של החברה היא עניין מורכב יותר, וככל הנראה גם מעניין פי כמה. חלק ניכר מן ההתאוששות הכלכלית של סטארבקס (ב-2011 מדובר בסך הכנסות של 11.7 מיליארד דולרים וברווח של 1.7 מיליארד דולרים) יש לזקוף לתוכנית התייעלות מקיפה, ובמקביל - לתוכנית התרחבות ממוקדת יותר של החברה, בעיקר מזרחה, לכיוונה של סין.

עם זאת, בין 2007 ל-2010, בעוד סטארבקס נאבקה על יציאתה לדרך חדשה, היו רבים שהאמינו (בייחוד בוול סטריט) כי ימיה הטובים מאחוריה. היו שחלקו לשולץ עצות פומביות, וגרסו כי כדי להציל את החברה סטארבקס נדרשת להוריד מחירים ולקצץ בתוכנית הבריאות של העובדים. הוא סירב לשתי ההצעות. הוא אמנם סגר סניפים וביצע שינויים בשדרת הניהול, אבל הדבר הראוי לציון הוא שבמקום לקצץ שולץ הוביל מהלך לחדש את תרבות היוזמה של סטארבקס, שנזנחה לנוכח חדוות ההתפשטות שאפיינה את פעילותה.

המאמצים הללו מתבטאים בין היתר במוצרים חדשים - בלונד בקלייה בהירה, כאמור, וכן הקפה הנמס Via, עם מכירות בסך 250 מיליון דולרים בשנה שעברה. "תמיד אמרתי שאין כדור כסף, אין דבר פשוט אחד שמביא לפתרון", אומר שולץ בשיחה גלוית לב שאנו מנהלים אחר צהריים אחד במשרדו בסיאטל.

קודם לכן נפגשנו לראשונה בסתיו האחרון, בניו יורק. בסניף סטארבקס, אלא מה, במרכז מנהטן. הוא הגיע בלי עניבה וענד צמיד "משרות לארצות הברית", שסטארבקס התכוונה להציע ללקוחותיה תמורת תרומה של 5 דולרים. הוא היה גלוי ופתוח באשר לביצועי החברה, אבל נראה ששמח יותר לדבר על היוזמה החברתית: לספק הון לעסקים קטנים שיוכלו להשתמש בו כדי להגדיל את הפעילות שלהם ולחולל תעסוקה.

"משרות לארצות הברית" מספק דוגמה לאופן שבו פרויקטים בסטארבקס נכנסים לפעולה: שולץ מתחיל לגבש רעיון בסיסי, שבמקרה זה נולד על רקע המיילים שקיבל מלקוחות שמצב שוק העבודה בארצות הברית טרד את מנוחתם. הוא מפעיל צוות, ואפילו מזמין אנשים אליו הביתה לפיצה, אם יש בכך כדי ליצור תחושה של דחיפות.

רעיונות בסטארבקס אמורים לעבור תהליך בדיקה מקיף, שאורך בין חצי שנה לשנה. לפעמים גם הרבה יותר, כמו במקרה של בלונד (שנה וחצי) או של קפה Via (כעשרים שנה). "אבל את זה עשינו בתוך חודש", אומר שולץ. "אני הולך להשתמש בצמיד במשך שנים בתור סמל ודוגמה לאנשים בחברה, כדי להבהיר מה נמצא בגדר האפשר".

כשאנחנו נפגשים שוב בסיאטל, אני שואל את שולץ איך מתקדמים העניינים. הוא מספר לי שהחברה הוציאה כחצי מיליון צמידים וחילקה כ-2 מיליון דולרים לעשרים ארגונים ויותר. אני אומר שבעיניי זו הצלחה צנועה בלבד. שולץ אומר שדעתו הפוכה, ושהוא מרוצה: "אני לא חושב שחשבתי בשום שלב שזה יביא סוף לאבטלה באמריקה".

הוא מציין שהיוזמה כבר הניבה תוצאות חיוביות גלויות לעין. הוא נוהג לבקר בסניפים כמה פעמים בשבוע ולשוחח עם העובדים, וכעת הוא מספר לי כי רבים מהם אמרו לו שהם גאים ביוזמה. זה הישג שאין לזלזל בו. סטארבקס מגדירה הצלחה של מוצר לא רק מבחינת היקלטותו אצל הלקוחות, אלא גם מבחינת עמדתם של העובדים. גם בארצות הברית לבדה מדובר ברשת חברתית עצומה ומשפיעה.

העובדים משלמים

סטארבקס היא פרדוקס תאגידי. החברה היא ענק רב-לאומי שממשיך לצמוח, בעיקר הודות לשלוחות מעבר לים ולמוצרים חדשים וארוזים בתחום המכולת. לצד זאת, היא מסוגלת גם להעלות רעיונות מסוכנים ולהוציא אותם לפועל במהירות, בשיטתיות ובתיאום פנימי ראוי לציון, ממש כמו סטארט-אפ - אף שיש לה יותר מ-17 אלף סניפים וקרוב למאתיים אלף עובדים. איך? שולץ מאמין שהגודל אינו גורם מגביל, אם כבר "אני חושב שגודל יכול להיות יתרון". בכל הנוגע לחדשנות, "לא משנה כמה אתה גדול, משנה איך אתה מתנהג", דבריו.

המשרד הראשי של סטארבקס משתרע על-פני שבע קומות עצומות ממדים. כפי שניתן לצפות, בלובי של הבניין פועל סניף של סטארבקס. מעט מפתיע יותר לגלות שסניף גדול ושוקק חיים אחר נמצא בפנים, בקומה השמינית, שבה עובד שולץ. עובדי סטארבקס יוצאים להפסקה בסניף מטא-סטארבקס הזה, ומשלמים בכספם שלהם על מנת לאכול או לשתות את אותם מוצרים ממש שהם משווקים. אחד ההיבטים המשונים יותר שבבילוי כמה ימים במשרד הראשי של סטארבקס הוא העובדה שמישהו תמיד שואל אותך אם בא לך לקפוץ לסטארבקס לשתות משהו.

את הקשיים שעברו על החברה לאחרונה שולץ רואה כמקרה מבחן לכל עסק שרואה צמיחה כאסטרטגיה, לא רק כטקטיקה. במשך כמעט 15 שנה, הוא מסביר, מ-1992 ועד 2006, "כמעט כל מה שהחברה עשתה זכה להצלחה ולתשואות". אלא שהצלחתה של החברה פגמה בכושר השיפוט של המנהלים בכל הנוגע ליצירתיות שלהם עצמם. "אם פרפוצ'ינו הוא קטגוריה שיש בה הרבה מכירות, ואתה מכניס טעם חדש של פרפוצ'ינו, והוא מצליח אצל הלקוחות, הארגון נוטה להגיד לעצמו, 'הנה, עשינו דבר גדול'. ומכאן באה התפיסה שזאת חדשנות. אבל זאת לא חדשנות, זו עצלות". המשכה של קו מוצרים קיים, חושב שולץ, אינה כרוכה בסיכונים של ממש, וגם לא במחשבה לטווח ארוך. זו בדיוק הייתה הבעיה עם סטארבקס הישנה.

בניסיון להבין את תגובתה של החברה למשבר שפקד אותה - נקודת השפל, אומר אחד המנהלים, הייתה בראשית המיתון, כאשר כמה וכמה פרשנים לענייני כלכלה הכריזו שקפה של סטארבקס יכול להתנוסס בראש רשימת הדברים שאפשר לקצץ מן התקציב הביתי - מוטב לבחון את הארגון ככזה שזנח את ההרחבה השיטתית של המותג לטובת טיוב שיטתי שלו. ובמילים אחרות, נראה שסטארבקס כבר אינה מוצאת שעתידה נסמך על היכולת לשכפל עוד ועוד את קונספט הסניפים הקיים שלה. אפשר לנסות להגדיל את מספר הסניפים, שכל אחד מהם מוכר אותה כמות של מוצרים, ואפשר גם לנסות למכור יותר ויותר מוצרים באותו מספר סניפים.

הנטייה הגורפת בחברה כיום - כפי שניתן ללמוד מן התוכניות לעיצוב מחודש של סניפים, מן ההשקעה במכונות קפה חדשניות ומן ההרחבה של הרשתות החברתיות ושל תוכניות התגמולים - היא לשאוף שכל סניף וסניף יהיה ורסטילי יותר, יצירתי יותר ומיומן יותר.

זה כמובן לא פשוט, מעשית או פילוסופית, למכור מוצרים שיהיו בעת ובעונה אחת גם זהים זה לזה וגם מותאמים אישית. אבל במשרדים הראשיים של החברה בסיאטל הפרדוקסים לכאורה הללו נראים הגיוניים לגמרי.

מעבדת הניסויים בסיאטל

התחנה האחרונה שלנו בסיור בין סניפי סטארבקס בסיאטל היא "קפה ותה ברחוב רוי". המדריך שלי הוא ארתור רובינפלד, נשיא לענייני פיתוח גלובלי בסטארבקס, וכן גורו העיצוב הראשון במעלה בחברה. מדובר במקום משונה. אין בו לוגו של סטארבקס וגם לא כוסות ממותגות; הקשר היחיד הגלוי לעין עם הספינה האם הוא דף ברוח סטארבקס על דלת הכניסה. יש מי שיבחר לראות זאת כניסיון להעמיד בחשאי פנים מקומיות - צעד נוסף במגמת ההתרחבות של סטארבקס על חשבון בתי קפה מקומיים של ממש.

בחברה עצמה רואים במקום כמעין מעבדה לבדיקת מוצרי יוקרה. אפשר למצוא שם, לדוגמה, כמה מכונות קפה של קלובר, שמחירה של כל אחת מהן עולה על עשרת אלפים דולרים, והן מפיקות כל כוס קפה בתהליך מיוחד. סטארבקס רכשה את קלובר בשנת 2008, וכעת היא פורסת את המכונות שלה ברחבי העולם. כל אחת מהן מחוברת לאינטרנט ולבנק נתונים מרכזי, שסטארבקס מנהלת, והוא קובע עבור המכונה את זמן החליטה האופטימלי לכל תערובת פולים.

הדבר המעניין ביותר בבית הקפה ברחוב רוי הוא האווירה - שיקית ונינוחה, כמו לובי של מלון בוטיק. ומדובר במקום גדול, כ-350 מטרים רבועים, שהבהיר לבכירי סטארבקס שהם יכולים להעמיד חללים גדולים יותר ויותר, ועדיין לנהל אותם ביעילות. נוסף על כל זאת, הוא גם ורסטילי. ניתן לתחום חדרים לצורך הקרנה של יצירות קולנוע עצמאי או מופעי מוזיקה במקביל לפעולתו הרציפה של הסניף העתידני-במידה.

רובינפלד מציע שניכנס, ואנחנו עושים כך: כמה סטודנטים מכינים שיעורים, כמה אנשי עסקים בפגישה, אישה לוגמת יין על הבר, גבר שיושב לידה אוכל צלחת של נקניקים מייצור מקומי ומגבינות בוטיק. המוזג מתעסק במכונה חדשה של קלובר, שמכינה תה ומתאימה את טמפרטורת המים לתערובת העלים.

המקום הוא הדוגמה הקיצונית ביותר לניסוי שמבצעת החברה. עוד בוחנים שם יין, בירה ומוצרי מזון של חמישה שווקים, וכן שינויים דקים בעיצוב ובתאורה, ואת השפעתם על האווירה בסניף ועל הכנסותיו. כל אלה הם תחנות בדרך למטרה מהותית אחת: לשפר את הפעילות בסניף גם לאחר הגודש של שעת הבוקר, שנותר מקור מרכזי להכנסותיה של החברה. הסניף ברחוב רוי, מאמין רובינפלד, הוא התשובה. הוא רוכן אליי ולוחש, "אתה יכול לשבת פה משש בבוקר עד חצות".

האתגר הגדול הבא, מסביר שולץ, נוגע להעמקת החברה בתחום הבריאות ואורח החיים הבריא. "אני חושב שלמרות הצמיחה של החברה ולמרות הגודל שלה, אנחנו רק מתחילים לראות מה סטארבקס עוד יכולה להיות". בהמשך השנה או בראשית השנה הבאה, החברה מתעתדת להכניס לתפריט מערך חדש של משקאות פרי וירק, וכן מזונות בריאות. אבל שולץ מתעתד לפקח על יוזמה אחרת, ומסוכנת, כבר קודם לכן. "אנחנו פותחים חנות קמעונית חדשה לגמרי", הוא מסביר, ונשען לאחור על הספה הגדולה במשרדו. חנות לדוגמה, הוא מספר, כבר פועלת לניסיון במיקום סודי בבניין עצמו.

"אפשר לראות אותה?", אני שואל.

"לא", הוא צוחק. "אבל אנחנו עומדים ליצור קונספט קמעוני חדש לגמרי, שיתמקד בבריאות ובאורח חיים בריא. אנחנו הולכים לעשות משהו שאף אחד עדיין לא עשה, כי נראה לנו שנוכל ליצור מותג קמעוני בסדר גודל בינלאומי".

מיץ כרוב עם ג'ינג'ר?

תאוות נטילת הסיכונים של שולץ גלויה לעין, וגם הוא יודע שנטייה לחדשנות מביאה לא אחת גם לכישלונות. במהלך הביקור שלי בסיאטל טעמתי כמה מן המיצים שסטארבקס בוחנת לקראת השקתם, ומשווקים בינתיים תחת השם Evolution. כמה מהם היו חביבים וקונבנציונליים, עם עירובים מובחנים של מנגו ושל תפוזים; אחרים יצאו היישר ממעבדת המחקר והפיתוח של החברה, ומבחינת החך שלי, לפחות, היה להם טעם של משהו שיצא ממעבדת המחקר והפיתוח של החברה. מישהו מן הקוראים נוטה לשתות לארוחת צהריים כוס של מיץ כרוב ירוק זרחני בתוספת תפוח (לשם מתיקות) או ג'ינג'ר (לשם חריפות)?

כשאני שואל את שולץ אם ייתכן שסטארבקס מתרחקת מדי משורשיה, הוא אומר ש"טוב, צריך לברר באילו שורשים בדיוק אנחנו מדברים". סטארבקס אינה חברת היי-טק, הוא מציין. היא גם אינה מייצרת בגדים. "יש לנו יותר מארבעים שנות ניסיון ברכישה של נדל"ן, בעיצוב של חנויות ברחבי העולם ובהפעלתן. אנחנו יודעים איך לעצב ולהדגיש התנסות שמתגבשת סביב משקה. ואני חושב שאנחנו יכולים לעשות את זה שוב בהתבסס על פלטפורמה של בריאות ושל אורח חיים בריא, ולהדגיש את הערך התזונתי ואת החשיבות של פירות וירקות טריים בעולם, ששואף לקבל כלים שישכילו אותו ויאפשרו לו אכילה בריאה יותר וחיים בריאים יותר". החברה, הוא מבטיח, "יכולה להביא את החזון הזה כמו שאף אחד לא עשה עדיין מעולם".

שולץ הוא איש מכירות יוצא מגדר הרגיל. אתה מקשיב לו ומסתקרן; הוא רוצה שתשתכנע. הוא מבטיח לי שהקונספט של שתי חנויות הבריאות שייחנכו בסיאטל באביב הקרוב יהיה "מהמם". למותר לציין שהוא רואה לנגד עיניו שוק. יותר מזה, הוא רואה לנגד עיניו שליחות. והוא טוען שההבחנה בין השניים אינה רלבנטית: את רוב רווחיה של החברה ב-43 שנותיה הניב הניסיון לשלב בין השניים. שולץ מוצא שלא מדובר בפרדוקס, אלא בעניין הגיוני לגמרי. "רווח, בתור מטרה יחידה, זה עניין די שטחי, וגם לא מתמשך. תמיד אמרתי שאתה לא יכול ליצור ערך לטווח ארוך לבעלי מניות אלא אם תיצור ערך לטווח ארוך עבור העובדים ועבור הקהילות שאתה משרת".

לדעת שולץ, חברות שהגדירו לעצמן משימה חברתית או סביבתית מתוגמלות על כך. "ואילו החברות שלא רוצות להשתתף בניסיון לשפר ולהעצים את הקהילות שהן משרתות ואת העובדים שהן מעסיקות", הוא מציין, "ייענשו. ובצדק".

ועם כל זאת, הנכונות לצאת ביוזמות חדשות ומסוכנות - כמו גם השאיפה המתמדת לאזן בין עסקים לבין מעורבות חברתית, אינה ההסבר היחיד להתאוששות החברה. בזמן השיחה עם שולץ מתעוררת התחושה שאם תבקש ממנו להכין לך מקיאטו, הוא לא רק ייגש איתך לסניף סטארבקס הסמוך למשרדו, אלא גם יסביר לך למה טכניקה אחת להכנת אספרסו מוצלחת יותר מטכניקה אחרת, ויבהיר גם מדוע מכונות הקפה בסטארבקס ממוקמות נמוך יחסית, לבקשתו שלו: כדי שהעובדים יוכלו לדבר עם הלקוחות וליצור איתם קשר עין.

אין שום טעם בחדשנות אם לא מקפידים על הפרטים הקטנים. כאשר פגשתי בשולץ לראשונה במנהטן, דיברנו במשך כשעה לפני שלחצנו ידיים ונפרדנו לשלום. ניגשתי אל הדלת, ולפני שיצאתי הצצתי לאחור. הבוס של סטארבקס - מיליארדר - לקח מפית וניגב מעט קפה שנשפך על השולחן. אז קם על רגליו והחזיר את הכוס שלו אל הדוכן. בדרך עצר לרגע: הוא הבחין בכוס קפה ריקה שמישהו אחר השאיר על אחד השולחנות, ולקח גם אותה.

עקבו אחרינו ברשתות
רוצה להשאר מעודכן/ת בנושא הסיפורים הגדולים של השבוע?
אני מאשר/ת קבלת תוכן פירסומי מגלובס
נושאים נוספים בהם תוכל/י להתעדכן
נדל"ן
גלובס טק
נתוני מסחר
שוק ההון
נתח שוק
דין וחשבון
מטבעות דיגיטליים
✓ הרישום בוצע בהצלחה!