במעלה סולם ההשפעה

נכון, שדודי קרביץ (גיבור הספר והסרט) רץ לצמרת תוך טיפוס על ראשי אחרים, אבל הקידום של היום אינו חייב להיות כזה. נכון, שקיימות עדיין חברות ותיקות עם היררכיות נוקשות, שצבירת השפעה מתרחשת בהן על ידי פוליטיקה אירגונית מהסוג שאבנר קול, סמנכ"ל משאבי אנוש של VYYO מכנה אותה מקייאבליסטית, אך רוב החברות החדשות, במיוחד בתחום ההיי-טק, מאופיינות בפחות פוליטיקה וכוחניות לשמן.

קול מסכים, שמידה מסוימת של פוליטיקה היא חלק מכל מערכת אירגונית, כיוון שכדי להגיע לבולטות, חייבים "לצבור נקודות" אצל אנשים רלוונטים שונים. אבל באופן עקרוני, הוא מדגיש, הקידום כיום, ובמיוחד בהיי-טק, הוא ענייני לחלוטין, ותלוי ביכולתו המקצועית והאישית של האדם. את הבולטות בהיי-טק רוכשים בעיקר על ידי הצלחות מקצועיות, ואם האדם מגלה גם תכונות אישיות, שיכולות להוביל אחרים ומוכן גם לעבוד קשה, יש לו סיכוי רב להתקדם גם בתחום הניהולי.

גם לאיתן מאירי, מנכ"ל איתן מאירי יועצים, חשוב להדגיש שאת ההשפעה והקידום המהיר ביותר באירגונים רוכשים דווקא האנשים שיש להם תרומה חיובית לאירגון, ולא אלה שעוסקים בתככים ומניפולציות. מאירי אף מזהיר, כי המטפסים על גב האחרים עלולים להיתקל בהם בדרך למטה, ולאו דווקא בנסיבות שינעמו להם.

לדבריו, הדרך הנכונה לרכישת ההשפעה באירגונים היא תוך המתקצעות ותרומה לאירגון בידע ובעשייה חיובית. "אף ממונה עדיין לא אמר 'לא' למי שהציע לעשות יותר מהנדרש ממנו לטובת התפקיד ולטובת היחידה שלו והאירגון כולו", אומר מאירי.

האם אדם שמתנהג כך לא עלול לדרוך על יבלותיהם של אחרים, שיכעסו על כך שהוא מנסה להתבלט ושם אותם בצל? כמובן, אומר מאירי, שצריך לדעת לעשות את הדברים בשום שכל ובטקט, ולהתייחס גם לרגישויותיהם של אחרים.

לדעת מאירי, מאוד לגיטימי לגזור את תוכנית הפעולה לפי מטרות הקריירה. לשם כך, הוא מייעץ, כדאי ללמוד קודם את מבנה האירגון ואת הצמתים שצריך לעבור, כדי להגיע למטרה המיוחלת. בדרך, כדאי מאוד להשיג מנטור (מעין חונך), פורמלי או לא פורמלי, שמכיר היטב את האירגון, ולהיעזר בו כדי להתקדם.

דורית שחף, מנהלת משאבי אנוש של דלתא גליל, טוענת שהדרך לצבור כוח והשפעה באירגון תלויה בסוג האירגון ובשלבי ההתפתחות שלו. סוג החברה משפיע גם על יכולתם של בעלי תפקידים שונים להתקדם: יש חברות שמקדמות יותר אנשי כספים, אחרות שמקדמות אנשי שיווק, וכאלה שמקדמות את אנשי הטכנולוגיה.

באירגונים ביטחוניים, למשל, מה שקובע את הקידום הוא במידה רבה הפז"ם, אבל בחברות עיסקיות זה כבר מזמן לא כך, היא אומרת. לכן, יש מקום רב יותר למנגנונים הלא פורמליים ביכולת קידום ההשפעה של עובדים באירגון.

לדעת שחף, ההשפעה הבלתי פורמלית המשמעותית ביותר נוצרת כאשר לאדם יש את אותה כריזמה עתיקה, המאפשרת לו להוביל אחריו אנשים בתוקף אישיותו. אבל גם מי שלא נחנו בה, יכולים להתקדם יפה, אם הם נעשים מומחים בעבודתם וגם יודעים איך להתייחס לאחרים, כך, שהקשר איתם הופך לקשר מתגמל ומנהלים ועמיתיהם רוצים לתגמל אותם חזרה.

ויש גם כלים בסיסיים, המסייעים בקידום. למשל, בניית קואליציות עם מנהלים אחרים. עדיף לבנות את הקואליציה עם האנשים החזקים, שיש להם יכולת להניע דברים. כדאי מאוד, כמובן, להימנע מקואליציות מפסידות.

ניתן גם לבנות קואליציות עם גורמים חיצוניים לאירגון, כמו אירגונים מקצועיים ואפילו לקוחות וספקים. הקואליציות הללו אינן יכולות לפנות נגד האירגון, אלא לפעול לטובתו, והאדם יוכל לרכוש כוח דרכן.

ויש כמובן דרך נושנה, שאיננה חביבה, אומרת שחף: צבירת כוח על ידי החזקת הידע וחוסר מוכנות להתחלק בו עם אחרים. סוג זה כבר איננו מתאים לאירגונים של ימינו, אבל עדיין, יש רבים שמנסים להיאחז בו וחלקם אפילו מצליחים, במיוחד אם הם מומחים ייחודיים באירגון.

שחף מציינת, כי ניתן לרכוש השפעה גם מתוך יצירת תדמית מצליחנית. לאנשים, שבונים לעצמם סטטוס, קל יותר להתקדם. כאלה הם, למשל, אנשים שמסוגלים להרצות בפני קהל, והם יכולים להפוך לנציגים של החברה.

ולבסוף, יש את אלה שפשוט באים ואומרים: אני רוצה להתקדם לתפקיד כזה ואחר תוך פרק זמן מסויים. "אני, כמנהלת משאבי אנוש", מספרת שחף, "מקבלת פניות מעובדים, שמעבירים את המסר הזה בצורה פשוטה למדי: חשוב לי להתקדם, ואני מוכן להשקיע כדי להצליח בכך".