בדיקת מיזוג: לא מזכירה לכם את דיגיטל?

יום חמישי, ב-26 בינואר 98', בעיתוי הלא מקרי של סוף השבוע במסחר בוול-סטריט, פשטה שמועה בדיגיטל ישראל על כוונתה של קומפאק לרכוש את דיגיטל. רבים קיבלו את המסר דרך האינטרנט, דרך טבעית לחברה שמחזיקה באחד ממנועי החיפוש הפופולריים בעולם, אלטה ויסטה. במשך שנתיים היו הדלפות על דיבורים בין קומפאק לדיגיטל, על רקע קשייה של דיגיטל ושאיפות ההתרחבות של קומפאק.

גם משה לסמן, מנהל האגף למחשוב ארגוני ומנהל המכירות ללקוחות גדולים בקומפאק החדשה, לשעבר מנהל שיווק, קיבל כך את ההודעה. באותו יום עצמו, הוא נזכר, נסע יגאל בר-יוסף, המנכ"ל היוצא של דיגיטל והמנכ"ל החדש של פלאפון, לשדה התעופה בן-גוריון כדי לאסוף את אלברטו פרסקו, הבוס שלו בדיגיטל אירופה. כאשר נחת פרסקו, שאל אותו בר-יוסף אם הוא יודע באיזו חברה הוא עובד היום. פרסקו כמובן עדיין לא ידע דבר.

הסיפור הזה כבר הפך לחלק מההווי של קומפאק החדשה בישראל, שמורכבת ברובה המכריע מעובדי דיגיטל. אבל אז נראה המצב מעורפל ומפחיד למדי. לחוסר הוודאות הוסיפה העובדה שהחברה היתה אז ללא מנהיג. פרסקו, כזכור, הגיע לכאן כדי לראיין מנכ"לים פוטנציאליים לחברה בישראל.

יוני יובל, מנהל מכירות בחברת RDC, מפיצה גדולה של מוצרי קומפאק ובאותו יום גורלי עובד דיגיטל, עזב את החברה לאחר שלוש שנות עבודה. "היתה שמועה שעומדים לפטר את כל עובדי דיגיטל", הוא משחזר "העובדים לא הבינו אז את סיבת הרכישה". רק כשהתברר מעל לכל ספק שקומפאק אכן מבקשת להרחיב את עסקיה ולהיכנס לתחומים נוספים, חלה רגיעת מסוימת בסניף הישראלי.

מנכ"ל קומפאק החדשה, עמנואל פרץ, נבחר פעמיים לתפקיד המנכ"ל בשנה האחרונה: בפעם הראשונה כמנכ"ל דיגיטל (ולא ידע אז אם נבחר לחודשיים-שלושה או לזמן ממושך יותר) ובפעם השנייה כמנכ"ל קומפאק ישראל, במקום גיל רוזנפלד, מנכ"ל קומפאק "הקלאסית", שעזב כשנודע לו ההחלטה, ועבר ל-HP המתחרה. דיגיטל ישראל, או בשמה החדש קומפאק, צומצמה באותו פרק זמן בחמישים איש, מתוך 320 שעבדו בה. יוני יובל אומר שחלק עזבו, כמוהו, לטובת הצעות מפתות בתקופת אי הוודאות, ורק מיעוטם עזבו עם מה שמתאר פרץ "חבילת פיצויים נדיבה", כתגמול על שנות העבודה בדיגיטל. פרץ ממשיך לטעון שהצמצומים היו חלק מתהליך התייעלות, שלרובו אין קשר למיזוג, וחלילה, איש מהעובדים לא פוטר בגלל יכולת נמוכה.

הטקס המפואר והמסר החיובי לפני כשבוע וחצי, ב-3.12, ערכה קומפאק החדשה את מפגן העצמה שלה. באירוע בו הוצגה החברה הממוזגת התארחו שני סגני נשיא מהמטה האירופי של קומפאק החדשה, שממוקם במינכן, גרמניה. הפגנת השרירים כללה ברכות של נחמן אורון, יו"ר ארגון משתמשי מוצרי דיגיטל-קומפאק-טאנדם, דקוס האגדי שנותר עם שמו המקורי ממוצא דיגיטלי, ברכות של מנכ"ל מיקרוסופט ישראל, אריה סקופ, מנכ"ל אורקל ישראל, משה חורב, ומנכ"לית נטוויז'ן, רות אלון. לאירוע האלגנטי בבית האופרה החדשה הוזמנו לקוחות החברה ועובדיה, שבאו בהרכב מלא. כמו טקסים דומים, המסר העיקרי היה: עידן האי-וודאות נגמר, הצמצומים מאחורינו ועכשיו אנו יוצאים במלוא הקיטור לדרך החדשה. לפי תגובותיהם של הבאים המסר שנקלט, הן על ידי העובדים והן על ידי הלקוחות והספקים. כמה קל להעביר מסרים טובים בטקסים מפוארים.

מנהלי קומפאק החדשה משדרים אווירה של אופוריה כללית. הם נשבעים שהמיזוג עובד נפלא. פרץ מסביר שישראל היא מקרה יוצא דופן, כיוון שדיגיטל ישראל היתה גדולה ומצליחה (יחסית כמובן) וקומפאק היתה קטנטונת, עם 11 עובדים בלבד, ולכן מיזוג הפעילויות והעובדים מקומפאק לדיגיטל לא היה קשה. ואילו הדיגיטלים הוותיקים, נשבעים שהם גאים עוד יותר להשתייך לחברה המאוחדת, שהיא נותנת להם הזדמנויות רבות יותר וקשת מוצרים רחבה במיוחד, עם היבוא של מוצרי קומפאק וטאנדם, שמוזגה לתוך קומפאק העולמית עוד לפני דיגיטל. וכמובן, בעולם ההיי-טק הדינ צריך לפקוח כל יום את העיניים ולצפות לשינויים. פרץ מוכן להודות, בהיסוס מה, שהיו גם כמה תהליכים קשים שהיה על החברה לעבור; שלא קל להיפרד מעובדים ותיקים ונאמנים, שהשינוי המבני והתוכני המהיר הצריך השקעה רבה, שהיה צורך בהשקעה מאומצת כדי לשמור על בסיס הלקוחות שחששו מהיעלמות הדרגתית של מוצרי דיגיטל. היה כמובן גם חשש מתחרות עם הענקית יבמ.

יחידות לפי מוצרים ולקוחות במסגרת מיזוג הפעילויות, השתנה המבנה הארגוני של סניפי דיגיטל-קומפאק ברחבי העולם. ה"מודל המשולב" בנוי מיחידות עסקיות שחותכות את החברה לפי מוצרים, ויחידות שחותכות אותה לפי סוגי לקוחות. ברמה העולמית מדובר ביחידות ארגוניות לפי מוצרים, לעומת יחידות גיאוגרפיות. היה גם צורך דחוף לגשר על צורות המכירה של החברות המתמזגות. בעוד דיגיטל עסקה במכירה ישירה, עבדה קומפאק בעיקר דרך ערוצי הפצה, כלומר באמצעות דילרים, בלי מגע ישיר עם לקוחות. כיום משלבים בחברה את השיטות האלה יחד עם שיטות מכירה נוספות, למשל דרך האינטרנט, מסבירים שהחברה המאוחדת תתאים את שיטות המכירה שלה לצורכיהם של הלקוחות - כולם. לצורך זה עוברים המנהלים סדנאות להטמעת שינויים, לצד הכנסת שיטות תגמול חדשות, שמתבססות על תרומה אישית וקבוצתית של העובדים לרווחיות החברה.

עמית מתתיה, מנהל השיווק ועסקי ה-PC בקומפאק החדשה, לשעבר מנהל השיווק של קומפאק 'הקלאסית', הוא מאלה שהצטרכו להשתלב בין אנשי דיגיטל. הוא איש קומפאק ותיק, שהתחיל את דרכו דווקא במטה החברה במינכן, והיה מנהל שיווק ושירותי תמיכה לכל אירופה כשקומפאק אירופה היתה עדיין קטנטונת. ב-1995 התבקש לקחת אחריות על המכירות בישראל, אך כאשר הוקמה החברה-הבת בישראל, לא ניתן לו תפקיד המנכ"ל. במקומו מונה רוזנפלד בשל היכרותו הטובה עם השוק הישראלי.

ביום שעזב רוזנפלד, רבעון אחד לפני המיזוג הפיזי, מונה מתתיה לנהל את קומפאק 'הקלאסית'. מתתיה מספר, שזה היה רבעון רגיש ביותר, כיוון שאנשי החברה הקטנה והאינטימית חששו מהצורך להתמזג בחברה גדולה ומבוססת. "האנשים יכלו בקלות להגיע למצב של תחושת אובדן הבסיס, ולעזוב. תפקידי היה לתת להם תחושה שהבית החדש הוא גם הבית שלהם, ולדאוג שכל אחד מהם יקבל תפקיד בעל משמעות שמתאים לכישוריו, גם אם לא ידווח לי בעתיד". הוא מרוצה מהתוצאות. "דיגיטל היא חברה נהדרת, עם אנשים חמים. למעשה, מצאנו בה אנשים דומים לנו. נכון שהתרבויות הארגוני היו שונות, אך היה מספיק מהמשותף כדי להתמזג לארגון אחד". לאחר שנכנס לתפקידו החדש, ביקש מתיתיה מהכפופים לו לעשות רשימה של הדברים שאהבו בחברה הקודמת, הדברים שלא אהבו, ואלה שהיו רוצים לראות בחברה החדשה. הוא נוכח לדעת שהיו הרבה דברים משותפים, למשל תחושת המשפחתיות והקשר עם הלקוחות. אנשי דיגיטל לא אהבו את חוסר הוודאות של החודשים האחרונים וגם את הניוון שפשט בה, ואנשי קומפאק אמרו שסבלו מכך שהחברה היתה קטנה אך היו בה הרבה תחומי פעילות, בלי ארגון רציני שיתמוך בהם. הם דווקא הביעו רצון לתהליכי עבודה ממוסדים יותר.

הכוונה מחברת הייעוץ מקנזי גם אם בקומפאק העולמית הדברים לא התנהלו במהירות שיא כמו בישראל, הם נמצאים בתאוצה גבוהה מהצפוי. יש לכך כמה סיבות. האחד, שמיום ההודעה על הרכישה פנו אנשי אקהרד פייפר, המנכ"ל המיתולוגי של קומפאק, לבעלי המניות הגדולים של דיגיטל, בזה אחר זה, בשקט ובאין רואה, ודאגו להשיג את תמיכתם במיזוג. פייפר רק חיכה רשמית לאישור הממונה על ההגבלים העסקייםהאמריקאי, שהיה ברור כי בוא יבוא, ולאחר שהשיג את תמיכת רוב בעלי המניות, החלו מייד דיגיטל וקומפאק להכין את התשתית למיזוג מהיר, טכנולוגית וארגונית.

הגורם השני הוא חברת הייעוץ מקנזי (שאנו מכירים מפעילותה בכור, בנק הפועלים ועלית-שטראוס) קומפאק שכרה את מקנזי ונתנה לה מנדט מלא לפעול, כדי לקבל את ההכוונה הטובה ביותר לבצע מיזוג מוצלח. תמיכת בעלי במניות והסיוע של מקנזי מסבירים כיצד, חודשיים אחרי המיזוג, כבר מתהדרת קומפאק החדשה בקווי מוצרים משותפים וכבר טיפחה גאוות יחידה.

גורם שלישי שיכול היה לתרום להצלחת המיזוג הוא נטייתן של שתי החברות, טרום המיזוג, לשותפויות עסקיות. דיגיטל טיפחה שנות דור את מועדון המשתמשים, דקוס, אך גם מקפידה לשתף פעולה עם ספקים ומפתחי מוצרים משלימים. כך גם קומפאק. אנשי החברה החדשה מתגאים בכך שאנשי קומפאק ידועים בנכונותם לשתף פעולה לטובת כל הצדדים המעורבים (בניגוד למתחרה הענקית השחצנית). "כשקומפאק מפתחת את הדור הבא של השרתים שייצא לשוק בעוד שנתיים, מיקרוסופט סומכת עליה לחלוטין וחושפת בפניה את התוכנה שהיא מפתחת", מתגאה מתתיה.

כמו לקנות מכונית עם מנוע גדול יותר שני סגני הנשיא שהגיעו ממטה קומפאק באירופה, אליו כפופה קומפאק ישראל, כריס קונווי, סגן נשיא למחשוב ארגוני, וג'יאני מסורה, סגן נשיא לפיתוח עסקי, שניהם אנשי דיגיטל לשעבר. קונווי הספיק לכהן רק חמש שנים כמנכ"ל דיגיטל בבריטניה (אגב, לאחר 26 שנה אצל המתחרה). מסורה לעומתו, צבר ותק של 23 שנים בדיגיטל, כסגן נשיא לשירות לקוחות בדיגיטל אירופה.

כששואלים את קונווי ומסורה איך הרגישו באותו 26 בנובמבר האחרון, ומה אמרו לאנשיהם, הם משחררים הצהרות שמעידות על אופטימות. קונווי: "כשהכריזו על המיזוג, אמרתי לאנשי שמחר יהיה טוב יותר מאתמול, וצריך להסתכל קדימה. והעיקר, אמרתי להם, שתשמרו טוב על הלקוחות שלכם, כדי שהמתחרים לא יגנבו אותם". גם מסורה אומר שראה במיזוג, מיד עם הכרזתו, הזדמנות גדולה. "אמנם הייתי קשור מאוד לדיגיטל, אבל הבנתי שהמיזוג מקנה הזדמנויות גדולות. זה כמו לקנות מכונית עם מנוע גדול יותר, שיכול לקחת אותך רחוק יותר. לא הייתי מאלה שהצטערו. ראיתי את חצי הכוס המלאה ואת האתגרים החדשים".

מה אמרת לאנשיך?

ג'יאני מסורה: "אמרתי להם שזה טבעי שהתגובה הראשונה שלהם תהיה עצב. זה אנושי, כי אנשים התקשרו לדיגיטל. זאת היתה חברה נפלאה, עם יחסי אנוש טובים, אתגרים מקצועיים וגירוי אינטלקטואלי לאנשים מוכשרים. זה אנושי להצטער על העלמות חברה".

אבל בהתחלה אמרו שייתכן שדיגיטל תישאר גוף אוטונומי בתוך קומפאק?

"די מוקדם הבנו שלא כך יהיה. ברור היה שוול-סטריט תאהב יותר את האינטגרציה המלאה, בגלל ההתייעלות והחיסכון, ואי אפשר להתעלם מההעדפות של וול-סטריט. לכן הוחלט על אינטגרציה מלאה, והעלמות דיגיטל".

איך התמודדתם עם התרבויות הארגוניות השונות - דיגיטל הלא היררכית, עם ביטחון תעסוקתי לעומת קומפאק הבנויה על הצטיינות ומהירות, ומי שלא מוכיח את עצמו עף?

"אינני מוצא כזה הבדל גדול. התרבות המהירה והתוססת של קומפאק מזכירה לי את התרבות של דיגיטל בשנות השבעים והשמונים, לפני שההצלחה עלתה לנו לראש והפכה אותנו לשלווים מדי, לנענים פחות לשוק ולטכנולוגיים מדי. במשך שנים רבות היינו כמו קומפאק, זריזים, עם התלהבות יצירתית והרבה אדרנלין. זה כמו חזרה לימים הטובים של דיגיטל. גם אם זה לא אותו דבר, זה מאוד דומה".

איך ביצעתם את מיון ושיבוץ האנשים במערכת?

כריס קונווי: "הבחירה נעשתה בצורה מתוכננת ומדויקת. הכנו הגדרות תפקיד, בהן פורטו מאפייני התפקיד ודרישותיו, והניסיון הנדרש. אנשים נבחרו לתפקידם על ידי מנהלים המיועדים, הערכות של מנהלים קודמים וראיונות פורמליים. ההחלטה התקבלה, בסופו של דבר, על ידי המנהל הישיר באישורו של המנהל שמעליו. למשל, אני בחרתי את אנשי ואז העברתי את העניין לאישור המנהל הישיר שלי, אנדריאס בארט, שהוא נשיא קומפאק אירופה. הוא ראיין את האנשים שלא הכיר ואישר אותם.

"המטרה המוצהרת היתה לבחור את האדם המתאים ביותר לכל תפקיד, בין אם היה קודם לכן בדיגיטל או בקומפאק. חשוב היה מאוד לכולם להרגיש, שניתן לכולם סיכוי שווה. הודיעו לנו מראש איך יתנהל התהליך,ומנהלים עברו הדרכה בהערכה, מיון וראיון. בתחום המכירות והשירות, כשאנשים היו טובים באותה מידה, מי שהיה להם קשר קרוב עם לקוחות קיבלו עדיפות".

מה קרה לאנשים הטובים האחרים?

"הם נכנסו לקבוצה של 'מאגר כישורים'. זה קרה גם לי. מי שקיבל את ניהול קומפאק בבריטניה היה מנכ"ל קומפאק הקלאסית, ג'ו מקנלי. אני נכנסתי למאגר הכישורים, ולאחר כמה ראיונות קיבלתי את תפקידי הנוכחי.

אתה לא מצטער?

"יש לי תפקיד מטה שהוא בכיר כמו תפקידי הקודם. זו היתה בחירה נכונה, כיוון שיש לי יותר ניסיון בינלאומי מאשר מנכ"ל קומפאק בריטניה".

איך אתה מתרשם מפייפר, האם הוא מפחיד כפי שמספרים?

"פגשתי אותו רק פעמיים-שלוש. הוא מאוד מאורגן וממושמע, כמו הגרמנים. אבל זה לא נכון שאין לו חוש הומור, אלא שחוש ההומור שלו אירופי יותר ופחות אמריקאי. הוא מקשיב היטב, יודע לשאול את השאלות הנכונות ומשקיע זמן רב בתקשורת. זה גם מסביר את הדרך בה נהג בתקופת המיזוג - הוא דרש להקשיב לעובדים בלי הרף ולהסביר להם כל מה שירצו לדעת. ומעל לכל, מי שפוגש אותו פעם אחת מבין שזה אדם עם חזון גדול".

גם מסורה סבור, כמובן , שפייפר הוא מנהיג חזק בעל חזון שיוכל להוביל שינויים גדולים בתעשייה. "הוא זה שהפך את קומפאק משחקנית נישה למובילה בתחום ה-PC ולאחרונה, עם המיזוגים האחרונים, הפך אותה מחברת PC לחברת מחשבים כללית. הוא מאוד יסודי בחשיבה ומסוגל לעשות במהירות סינתזה של פרטים ולהבין את המהות. הוא החלטי מאוד ומסוגל להוביל את החברה לקראת היעדים שהוא קובע לה".

כיוון שהיעד של פייפר הוא להפוך את קומפאק לחברת המחשוב מספר אחד בעולם (ולחלוף על פני המתחרה הגדולה) ייתכן שתוך כמה שנים, אולי עשור, תעבור ידיעה קטנה באינטרנט שתסעיר את הענק הכחול: קומפאק מכריזה על הרכישה הבאה.