15 חודשים לאחר העברת הבעלות על הפניקס מידיו של יוסי חכמי לידיה
של קבוצת שחר-קז, הפניקס אינה אותה חברה. התנהלותה שונה, יעדיה אחרים, כמעט
כל המנהלים הבכירים הוחלפו. הפניקס נמצאת בעיצומו של שינוי, ותוך כדי כך היא
מפעילה, שוב, אסטרטגיית נתח שוק אגרסיבית המאיימת על ענף הביטוח. זו סיבה מספיק
טובה לפתוח את סדרת הכתבות על הגורמים המרכזיים בענף הביטוח, דווקא בחברת הפניקס.
נתח שוק - סיבוב ראשון ב-1997 החליט יוסי חכמי, יו"ר הפניקס והבעלים דאז, להיכנס
לתחום ביטוחי הבריאות שנשלט אז (והיום) על ידי הראל. חכמי קרא לד"ר אודי פרישמן,
מנהל אגף הבריאות דאז, ונתן לו משימה, לכבוש נתח שוק בכל מחיר. פרישמן שידרג
את "קו הבריאות", שבר את שוק ביטוחי הקולקטיב במחירי היצף, והצליח לכבוש נתח
שוק משמעותי.
ד"ר פרישמן הלך הביתה ב-1999, אך בדיעבד המהלך הצליח. הפניקס ביססה את מעמדה
כמספר 2 בתחום, והיום נתח השוק שלה 18%. אבל להישג היה מחיר כבד - 220 מיליון
שקל לפי הערכה אחת, 160 מיליון לפי אחרת. כך או כך, הפניקס מעולם לא החזירה
לעצמה את ההשקעה.
ביולי 2002 התחלפו הבעלים. בבת אחת עברה הפניקס מקבוצה מנומנמת המתנהלת בכוח
האינרציה, לחברה שרצה קדימה ומתנפלת על השוק. כוכי בן גרא, מנכ"ל הפניקס, הגדיר
את היעד בענף ביטוחי החיים - 20% מהתפוקה, קרי נתח שוק של 20% מהמכירות החדשות.
נתח השוק של הקבוצה עמד אז על כ-15%, ומשמעות הצהרת הכוונות של המנכ"ל היתה
גידול נדרש של שליש במכירות. באוקטובר, חמושה בבועז ליננברג, המשנה למנכ"ל,
יצאה הפניקס לכבוש מחדש את השוק.
טעות אסטרטגית בשנות ה-80 נחשבה הפניקס לבית ספר לביטוח. היו להם האנשים, עובדים
וסוכני ביטוח, הכי טובים בענף, הטכנולוגיה המובילה ומערך ההדרכה המקצועי ביותר.
קבוצת הפניקס הורכבה משלוש חברות: הפניקס, שהתמקדה בביטוחי חיים והחזיקה בנתח
שוק של 20%. הדר, שהיתה כמחצית ממנה והתעסקה אז בעיקר באלמנטרי, ודולב הקטנה.
הפניקס והדר התנהלו כחברות אחיות, אך תוך תחרות מקצועית ויחסים קורקטיים, במקרה
הטוב, בין ההנהלות. בשנות ה-90, יוסי חכמי שהיה יו"ר דירקטוריון הפניקס, שימש
גם כיו"ר דירקטוריון הדר, ואיתמר בורוביץ', כמנכ"ל הפניקס, לא היה אחראי על
פעילותה של החברה הבת הדר ונחשב שווה לבר כוכבא בן גרא, מנכ"ל הדר.
ב-1983 הוציאה הסנה את הדור החדש של מוצרי ביטוח החיים - פוליסת "עדיף" - פוליסת
ביטוח חיים צמודת שכר. תוך 5 שנים עבר כל הענף, למעט הפניקס, למוצר החדש. מנהל
אגף ביטוח חיים בחברה דאז, מרדכי הרשקוביץ, בגיבוי המנכ"ל חכמי, טען כי המוצר
הקיים, פוליסות מסוג "מעורב", הוא מוצר מצוין ואין סיבה להחליפו.
משום מה השוק לא חשב כך. "מעורב" הוא אכן מוצר מצוין לחברות ולסוכנים, אבל
פחות טוב ללקוח. סוכנויות הביטוח הגדולות הפסיקו לעבוד עם החברה ועברו לחברות
אחרות, בעיקר למגדל. נתח השוק הידרדר, ורק ב-1993, כמעט חמש שנים לאחר כל הענף,
התחילה הפניקס למכור "עדיף". זה היה מאוחר מדי. "השוק ברח להפניקס, היא הפכה
להיות שחקן לא לגיטימי במגרש ביטוחי המנהלים", אומר מנהל סוכנות גדולה. באמצע
שנות ה-90 ירדה הפניקס ל-8.5% בביטוח חיים.
בכוח האינרציה במחצית השנייה של שנות ה-90, היתה הפניקס קבוצת ביטוח מנומנמת
וחסרת מעוף. חכמי איבד עניין ולא היה מעורב, למעט ב"קו הבריאות". בורוביץ',
מנאשמי הקרטל, היה עסוק רוב זמנו במשפט. בן גרא היה עסוק בבקרת נזקי לה נסיונל
ובשיקום ההריסות, שהותיר אחריו משה פרג.
הפניקס נעה בכוח האינרציה, ללא תוכנית אסטרטגית וללא חזון. לדוגמה - מערכת
המחשב התיישנה ולא ענתה על הצרכים. תוכנית שדרוג שהציע אהוד גלבר, מנהל המחשוב,
בעלות של 60 מיליון שקל, לא אושרה. החודש, באיחור של 3 שנים, אישרה הפניקס
תוכנית דומה, בעלות כמעט כפולה.
הענף לא המתין להפניקס. מגדל בשיתוף עם ג'נרלי מימשה תוכניות אסטרטגיות ומיזגה
את חמש החברות הבנות. כלל ביטוח התעצמה, התפשטה והוציאה מוצרים חדשים (פרופיל).
המבורגר הקים את קבוצת הראל והפך אותה לכוח השלישי בענף, ובמנורה היו עסוקים
בלעשות הרבה כסף.
השינוי היחיד שביצעה הפניקס היה המיזוג בין שרידי נגה (לה נסיונל), דולב והדר.
המיזוג, שנעשה ב-2000, הובל על ידי בן גרא והיה הקדמה למיזוג הגדול באמת שיבוא
שנתיים אחר כך - המיזוג בין הפניקס להדר.
הטיהור הגדול מינויו של בן גרא כמנכ"ל הפניקס במאי 2001, בד בבד עם תחילת המגעים
להעברת הבעלות בין חכמי לשחר-קז, סימן את התעוררותה של החברה. בן גרא הוביל
מהלך משמעותי - מיזוג בין הדר לפניקס. תהליך הקונסולידציה בין חברות בנות ובכלל
היה נחלתו של כל הענף, אך הפניקס, כמו הפניקס, נכנסה אליו אחרונה. המיזוג גזל
אנרגיה ניהולית רבה ועלה הון תועפות - 206 מיליון שקל הוציאה הפניקס על קניית
מניות הדר.
המיזוג גם לא היה קל. תרבויות ניהוליות שונות, אנשים שונים, יריבויות ישנות,
וכל זאת במקביל להעברת הבעלות. רק באפריל האחרון הסתיים המהלך, החברה התגברה
על התנגדות עיקשת מצד בעלי מניות והשלימה את המיזוג. הלקוחות והעובדים כמעט
לא חשו בשינוי. מי שהרגישו אותו היטב היו המנהלים הבכירים. איחוד אגפי המטה
חייב ביטול תפקידים מקבילים, ומשחק כיסאות מוסיקליים החל. "היו לי צרות של
עשירים", אמר בן גרא ל"גלובס". "הייתי צריך לבחור מבין שני מנהלים טובים את
הטוב ביותר".
איכשהו התברר שהאיש הטוב ביותר הגיע תמיד מהדר, שם שימש בן גרא כמנכ"ל 15 שנים.
מנהל ההשקעות, החשב, מנהל הביטוח הכללי, מנהל מחלקת תביעות, מנהלת ההדרכה,
כולם אנשי הפניקס, הלכו הביתה. אנשי הדר תפסו את מקומם. בן גרא מסביר: "בחרתי
את האנשים הכי טובים, שגם יוכלו לעבוד כצוות".
מנהל אגף ביטוח החיים בדרגת סמנכ"ל, ירון דוויק, שלא קיבל הבהרות לגבי עתידו,
קרא את הכתובת על הקיר ועזב ביוזמתו. הוא הוחלף על ידי אלי לינדנברג, בעל התפקיד
המקביל בהדר. היום, דוויק הוא מנכ"ל משותף במבטח סימון, ועתידו במגדל מובטח.
במקביל הצטרף לפניקס משנה למנכ"ל חדש, במעמד של מספר 2, בועז ליננברג. שלושה
חודשים קודם לכן, סיים ליננברג בטונים צורמים תפקיד משנה למנכ"ל בקבוצת מגדל.
מיד עם בואו של ליננברג נוצר עימות בינו לבין הסמנכ"לית הדומיננטית ומנהלת
אגף הבריאות, עדי בשן. העימות גלש במהירות לפסים אישיים, ובשן, 12 שנים בהפניקס,
הלכה הביתה עם טעם רע בפה.
מסע הקניות של בועז ליננברג ניגש מיד לעבודה. היעד שהוצב בפניו - להגדיל את
המכירות החדשות בביטוח חיים בשליש ולהגיע לנתח שוק של 20%. בביטוח בכלל ובביטוחי
חיים בפרט, הסוכן מביא את התפוקה. ככל שיש לחברה יותר סוכנים, כך יכולתה למכור
טובה יותר. בענף ביטוחי המנהלים מרכזות כ-15-10 סוכנויות גדולות את עיקר התפוקה.
ככלל, הסוכנויות אינן מעניקות בלעדיות לחברה מסוימת אלא עובדות עם 3-2 חברות.
אפילו סוכנויות שבבעלות חברות ביטוח (מבטח סימון בבעלות מגדל, תמורה בבעלות
כלל) מעבירות אחוז ניכר מהתפוקה לחברות אחרות. נוהג זה אמור לאפשר לסוכנויות
לתת ללקוח את המוצר הטוב ביותר.
בפועל, שיטה זו מאפשרת לסוכנויות הביטוח הגדולות לתמרן בין החברות. לעתים החברות
מתחרות על התנאים שהן נותנות לסוכנויות, ובשנים האחרונות, כדי לשמור על העסק,
החלו חברות לקנות מניות ובעלות בסוכנויות.
ליננברג קיבל צ'ק פתוח ויצא למסע קניות. המטרה: להגדיל את כמות הסוכנים העובדים
עם הפניקס ובמקביל להגדיל את הפרופורציה של התפוקה העוברת להפניקס, בסוכנויות
שכבר עובדות עימה. "לא יכולנו ולעתים לא רצינו להתחרות בתנאים שהוא הציע",
אומר מנהל בחברת ביטוח גדולה. "יצרנו שינוי פרופורציות בעבודת הסוכנויות",
אומר ליננברג ומוסיף:"יכולתי לגייס הרבה יותר, אבל לא לקחתי תפוקה לא כדאית".
תוך מספר חודשים הושלמה המשימה. סוכנויות שלא עבדו עם הפניקס בעבר החלו לעבוד
עימה. ליננברג גייס סוכנויות, שעבודתן עם חברות אחרות הופסקה שלא ביוזמתן,
כמו ד.נ.ר, היחידה המרכזית וראשונים, רכש נתח ממניות סוכנויות ביטוח כמו גל
חתמים ואגם, והגדיל את התפוקה, כנדרש.
הדו"חות הכספיים של הרבעון השני מראים, כי פרמיות ביטוח החיים של הפניקס עלו
ב-5.5% בהשוואה לתקופה המקבילה. זאת, כאשר כל הענף ירד ב-1.8%. אבל זהו ניתוח
שגוי, כיוון שהפרמיות משקפות בעיקר את הגבייה על התיק ההיסטורי. במונחי תפוקה,
קרי מכירות חדשות, כאשר כל הענף ירד ב-17%, הפניקס עלתה ב-26%. בביטוחי פרט,
לטענת ליננברג, נרשם גידול של 50%. אבל זהו צד ההכנסות, בצד ההוצאות המצב נראה
קצת אחרת.
הדו"ח של שורר בביטוח, כמו בענפים רבים אחרים, הגדלת תפוקה באה בשלב ראשון
על חשבון רווחיות. הגדלת נתח השוק כרוכה בהוצאות רבות האמורות להשתלם בעתיד.
בביטוח, להבדיל מענפים אחרים, איכות החיתום שקובעת את מח"מ הפוליסה (משך חיים
ממוצע - כמה זמן תשרוד הפוליסה) היא הפרמטר המרכזי. אם ביצעת חיתום נכון והתפוקה
באיכות טובה, הפוליסה תשרוד - הרווחת. אם לא - הפסדת והרבה.
בענף הביטוח נוהגים להשתמש במודל הנקרא ASSET SHARE על מנת לחשב את הרווחיות
העתידית בתיק הפוליסות הקיים, וגם כדי לבחון כדאיות של עסקאות עתידיות שטרם
בוצעו. האקטואר מחשב את הפרמיות הצפויות או הקיימות, אחוז הביטולים הצפוי,
מח"מ הפוליסה ועוד כמה הנחות אקטואריות, ולבסוף קובע מה הרווח הצפוי. בפוליסות
מסוג "עדיף" הרווח הממוצע הוא כ-30%.
במארס הונח על שולחנו של יו"ר הדירקטוריון דאז, דורון שורר, ולבקשתו, דו"ח
ASSET SHARE על כלל עסקי הביטוח החדשים של הפניקס. הדו"ח קבע כי ה-ASSET SHARE
נמוך מאחוז אחד. שורר הציג את הדו"ח לדירקטוריון, אך דבר לא קרה. למרות שהדו"ח
דיבר בעד עצמו וקבע כי התפוקה החדשה אינה רווחית, נמשכה מדיניות "נתח שוק בכל
מחיר" ואפילו ביתר שאת.
דו"חות הרבעון שני מראים את התמונה הרחבה. הפניקס גדלה בפרמיות ובתפוקה, אך
במקביל גדלה בעמלות סוכנים כמעט ב-20%, הוצאות הנהלה וכלליות בביטוח חיים עלו
ב-23%. סך הוצאות הפניקס בתחום גדל מ-24% ל-29% (אגב, הרפורמה בביטוח חיים
תתיר הוצאות של עד 13%).
בתרגום לעברית - כדי לרכוש 100 אגורות פרמיה, שילמה הפניקס כמעט 30 אגורות,
הכי גבוה בענף. זאת בשעה שכל הענף מתכווץ, מוריד עמלות סוכנים ומכין את עצמו
למפץ הגדול בינואר 2004. הפניקס גדלה בהוצאותיה ב-36 מיליון שקל, סך הפרמיות
גדל ב-30 מיליון (התפוקה מן הסתם גדלה מעבר לכך). ההיסטוריה חזרה על עצמה -
כמו לפני 6 שנים בביטוחי בריאות, הפניקס קנתה באגרסיביות נתח שוק.
הסכמים בכספת בכספת של אריה אריאלי, היועץ המשפטי של אגף ביטוח החיים, נמצאים
ההסכמים הרגישים. אלו, שנחתמו עם סוכנויות ביטוח כדי שיעברו לעבוד עם הפניקס.
מדובר על הסכמים נדיבים כמו זה, שמאשר לסוכנות מסוימת, שעיקר עבודתה היה עם
מגדל, מענק חד פעמי של מיליון שקל ועמלת היקף של 70%.
או כמו ההסכם לרכישת 33% מסוכנות הביטוח גל חתמים תמורת 1.25 מיליון שקל. הבעיה
היא שגל חתמים אינה סוכנות ביטוח רגילה אלא יחידת רכישה, קרי סוכנות שלא מייצרת
תפוקה משלה אלא נסמכת על סוכני משנה. אלו נמצאים היום בגל חתמים ומחר בד.נ.ר.
"הפניקס קנתה אוויר", אומר בכיר בענף.
או כמו ההסכם לרכישת 20% מסוכנות אגם תמורת 10 מיליון שקל. אגם היא סוכנות
מצוינת, ספינת הדגל של מגדל, קראו לה. ליננברג, שטיפח אותה במגדל, דאג להעביר
אותה להפניקס תמורת סכום שאולי נראה גבוה אבל בגבולות הסביר. אולם בהסכם ניתנה
לבעלים אופציית CALL, למשך 5 שנים, לקניית המניות בחזרה במחיר נומינלי. אם
אגם תתרחב ותגדל, הבעלים יוכל לקנות את חלק הפניקס במחיר המשקף ערך נמוך. אם
לא - טוב, זו רק אופציה, לא חייבים לממש.
חלק מהסוכנויות שעברו לעבוד עם הפניקס היו כאלו שחברות אחרות שמחו לוותר עליהן,
אך בהדרגה משכו התנאים הטובים עוד סוכנים. "המעבר יצר מומנטום", אומר ליננברג.
"הפניקס בתנופה, וסוכנים תמיד יעדיפו חברה פתוחה לסוכנים שרצה קדימה, מאשר
חברה שמתכווצת בתוך עצמה". רשימת המצטרפים כללה כעת גם כאלו, שהחברות הקודמות
שלהן לא ששו לוותר עליהן, אך לא היו מוכנות או לא יכלו לעמוד במחירי ההיצף
שקבע ליננברג.
יבוא אישי את העבודה מול כל סוכנות ביטוח מרכז בחברות הביטוח עובד הנקרא מפקח
רכישה, סופרוויזר בסלנג הענפי. ליננברג לא הסתפק בכך שהעביר סוכנויות שעבדו
בעבר עם מגדל לרכז את עיקר עבודתן בהפניקס. הוא גם קנה את מפקחי הרכישה שעבדו
מולן. "בעצם, מבחינת הסוכנות לא השתנה דבר, היא עדיין רואה מולה אותו מפקח,
שהיא סומכת עליו ומאמינה בו. רק שעכשיו כולם מקבלים יותר כסף והתפוקה עוברת
לפניקס", אומר בכיר בענף.
תוך חודשים ספורים עברו חמישה מפקחי רכישה ממגדל להפניקס. כולם קיבלו הסכם
העסקה נדיב וחריג, המקבע את בונוס העמלות בתוך משכורת הבסיס (הגבוהה לכשעצמה),
כאילו התפוקה שעבורה שולם הבונוס כבר קיימת. ההסכמים נחתמו לשנתיים, ואם יבוטלו,
זכאי האדם לתשלום עד סוף תקופת החוזה.
בנסיבות אלו אין פלא שעלות השכר הכוללת באגף ביטוחי החיים בהפניקס עלתה תוך
חודשים ספורים ממיליון שקל בחודש ל-1.4 מיליון, תוספת עלות של 5 מיליון שקל
בשנה.
בדרך כלל רכישת סוכנים ופיתוים לעבור לעבוד עם חברה מסוימת מתבצעת על ידי הגדלת
העמלות, אבל לא חייבים לשלם רק בעמלות. יש דרכים רבות ושונות לתגמל סוכנות,
שלא על ידי הגדלת עמלות מנקרת עיניים. הפניקס הוציאה על "תופינים" כאלו 5 מיליון
שקל רק ברבעון הראשון של 2003: לפ-טופים לסוכנים, שדרוג מערך מחשוב של סוכנות
אחת, כיסוי עלות כנס סוכנים בסוכנות אחרת, כיסוי הוצאות הדרכה, השתתפות בהוצאות
ארנונה, טיולים ופרסים.
כלל לא בטוח שהוצאות אלו, המהוות שווה ערך לעמלת סוכן, נכנסות למודל ה-ASSET
SHARE של הפניקס. אם הן אינן במודל והן צריכות להיכנס, הרי הרווח הקטן הנמצא
כעת במודל עשוי להיעלם.
"לא הגדלתי עמלות"
ליננברג נסער למשמע הטענה, שהגדיל עמלות סוכנים כדי להעביר סוכנים לעבוד עם
הפניקס ולהגדיל תפוקה. "נתנו עמלות גבוהות יותר רק בשוליים. לא עברו להפניקס
כי העליתי עמלות, אנחנו משלמים כמו חברות אחרות. במקרים מסוימים רק השוויתי
תנאים".
בן גרא מגבה את המשנה שלו ומציג את האסטרטגיה הכוללת: "אנו שואפים להיות יותר
גדולים בביטוח חיים מתוך ראייה לטווח ארוך. בשנת 2004 יעבור הענף מהפכה, אני
רוצה לצאת למלחמה עם עוד שתי אוגדות (של סוכנים) שיהיו אצלי ולא אצל חברה אחרת".
לגבי הרווח אומר בן גרא: "אנחנו יוצרים את המסד לרווח העתידי, גם על חשבון
רווחיות בהווה. הבעלים אינו מוטרד מהיעדר הדיבידנד. אחרת, הוא לא היה מאשר
הוצאה של 206 מיליון שקל לקניית מניות הדר בזמן המיזוג".
ואילו אחד מהסוכנים הוותיקים בענף אומר: "יש שתי מגמות בהתנהלות חברות, או
שהחיתום רך ואז הם נוקשים בזמן תביעה, או שהחיתום קשוח אבל בזמן תביעה הולכים
לקראת המבוטח. הפניקס תמיד היתה בעד המבוטחים בזמן התביעה ולא חיפשה אותם,
החיתום הקשוח איפשר זאת. היום אין בקרת חיתום, ולכן תהיה להפניקס עלייה בתביעות.
כשזה יקרה, ומחלקת התביעות הרי לא תשתנה ותמשיך ללכת לקראת המבוטח, הם יפסידו".
חילופי גברי בדירקטוריון בתחילת ספטמבר התפטר דורון שורר מתפקיד יו"ר הדירקטוריון.
שורר מקפיד להכחיש כל קשר בין קיום מדיניות שלא תמך בה לבין התפטרותו. במקומו
מונה אריה עובדיה, דירקטור זה 4 שנים ואיש אמונו של שחר.
עובדיה, איש מבריק היודע לקרוא בין השורות, כבר הכין לעצמו את תוכנית העבודה
לרבעון הקרוב. תחילה מתכוון עובדיה לבחון את מדיניות ניהול הסיכונים של הפניקס
ולגבש מודל ASSET SHARE מעודכן. בשלב השני יבחן את מדיניות העמלות של החברה.
הדו"חות הכספיים של הרבעון השלישי יתפרסמו בסוף נובמבר. הפניקס צפויה להציג
גידול נוסף בפרמיות, בתפוקה ובנתח השוק. מה עם רווחיות? לא ברור, מאחר שחלק
ניכר מהרווחיות בדו"חות הרבעוניים הקודמים נגזרה מהגאות בשוק ההון, שירד בחודשי
הקיץ, ולכן צפויה ירידה בהכנסות מהשקעות.
בינואר תיכנס לתוקף הרפורמה בביטוח חיים. כאשר כל ענף הביטוח מצמצם מערכות
רכישה ומתייעל, הפניקס עולה בעמלות סוכנים ומגדילה את מערכות הרכישה שלה. להפניקס
למשל, 36 מפקחים, כשני שלישים ממגדל, אשר לה תיק ביטוח חיים כפול בגודלו.
הרפורמה מגבילה את היקף ההוצאות המועמסות על הפוליסה ל-11% לאורך חיי הפוליסה,
או ל-13% משתנה ויורד. הפניקס תתקשה לעמוד בעמלות ששילמה בשנת 2003 וגם לעמוד
בכללי הרפורמה. מצד שני - תמיד אפשר להביא כסף מהבית.
עכשיו יגיע המבחן של מדיניות נתח השוק מיסודו של ליננברג. האם הסוכנים, לאחר
הפחתת עמלות, ישמרו אמונים להפניקס? האם לא יתברר כי במלאת 13 חודש לפוליסות
תתרחש מגפת ביטולים ופדיונות?
נצחון פירוס?
"עוד ניצחון כזה ואבדנו", אמר פירוס מלך אפירוס לאחר אסקולום. הפניקס עלולה
לגלות כי ניצחה ניצחון פירוס. נתח השוק גדל, אבל הגידול הושג על ידי הוצאות
מרובות ואינו בר קיימא.
לגידול בתפוקה שרשמה הפניקס ב-2003, שתי בעיות יסוד: עיקרו היה בפוליסות פרט
המועדות לביטול, פוליסות אלו נחותות לעומת המוצרים החדשים שיצאו לשוק לאחר
הרפורמה. עלולה להתרחש מגפת ביטולים ופדיונות.
הבעיה השנייה היא עלות הרכישה. הפניקס מכרה ומכרה, אבל הרווח השולי, כפי שמתבטא
ב-ASSET SHARE, נמוך. אסטרטגיה של נתח שוק לגיטימית ונהוגה במוצרי צריכה, אבל
האם פוליסת ביטוח חיים ארוכת טווח היא מוצר צריכה?
הפניקס עשויה לגלות כי לרכוש נתח שוק יותר קל מאשר להחזיק בו. ליננברג יעמוד
תוך חודשים ספורים בפני אתגר חייו. האם יוכל לשמור על נתח השוק של 2003? האם
התפוקה תהיה רווחית? וכל זאת כאשר על כף המאזניים עומד הפרס הגדול - כס המנכ"ל.
כתבות
ני"ע
