לא נעים להגיד

בוקר אחד, ללא כל אזהרה מוקדמת, התבשר מנכ"ל שלוחה ישראלית של חברת היי-טק עולמית כי החברה-האם החליטה להעביר את אחד הפרויקטים המרכזיים שעליהם עבד למיקור-חוץ. מאותו רגע, חמתו בערה בו, הדם עלה לו לראש, ובעיני רוחו הוא דמיין כיצד יתקשר למטה החברה בחו"ל, יגיד למנכ"ל שם מה הוא חושב עליו, ואולי אפילו יתפטר - נעלב אבל צודק.

אבל לפני שיחת הטלפון הגורלית ההיא, המנכ"ל החליט בכל זאת לפנות למאמן העסקי שלו. זה המליץ לו ללגום כוס מים, לעשות מקלחת קרה, להירגע ולפעול לפי המתודה של שיחות קשות, שפותחה לאחרונה באוניברסיטת הרווארד. התגובה הראשונית של המנכ"ל היתה סקפטיות, אבל בסופו של דבר הוא נכנע.

במהלך סוף-השבוע ישבו המנכ"ל והמאמן וניתחו את השתלשלות האירועים שלב אחר שלב, ובדקו את הרגשות המעורבים בעניין. אחר-כך התקשר המנכ"ל למטה החברה בחו"ל, וביקש בצורה רגועה ומנומסת להבין את השיקולים שעמדו מאחורי ההחלטה לקחת ממנו את הפרויקט. עד מהרה התברר שהאשם היה בו: העובדה שלא עדכן את מטה החברה בדבר התקדמותו בפרויקט - מתוך כוונה להפתיע עם תוצאות מרשימות - גרמה לחברה לחשוב בדיוק ההפך, כלומר שיש בעיה, ושמוטב להעביר את הפרויקט למפתח אחר.

בתום השיחה, שלוותה בהתנצלויות הדדיות, פנה המנכ"ל הישראלי למנהל סניף נוסף של החברה במדינה אחרת, ולמרות התחרות הסמויה שאפיינה את יחסיהם בעבר, הציע לו לעבוד במשותף כדי להגיע לתוצאות טובות יותר. בסופו של דבר, ההנהלה העולמית ביטלה את ההחלטה להעביר את פיתוח המוצר לחברה חיצונית, הגדילה את תקציב שני הסניפים, והחליטה להטיל על שניהם מטלות נוספות.

שיחות קשות, נרצה בכך או לא, הן חלק בלתי נפרד מהחיים. אי-אפשר להתחמק מהן, בין אם זו בקשה להעלאה במשכורת, סיום מערכת יחסים, סירוב לאדם נזקק או שיחת פיטורים בלתי נמנעת. למעשה, שיחה קשה מוגדרת כעניין שלא קל לנו לדבר עליו, שמאיים עלינו, או שיש לו פוטנציאל לפגיעה בערך העצמי שלנו.

תורת השיחות הקשות פותחה על-ידי שלושה חוקרים מאוניברסיטת הרווארד - שילה הין, ברוס פטון ודאגלס סטון - שבסוף שנות ה-70 המציאו יחד עם פרופ' רוג'ר פישר את שיטת הרווארד, שפורסמה בספר "Getting to Yes". על-פי השיטה, משא-ומתן הופך ליעיל יותר כאשר הוא מנסה להגשים את האינטרסים של שני הצדדים ונמנע מהצבת העמדות כמנוגדות, תוך הדגשת החשיבות שבתקשורת דו-כיוונית במשא-ומתן ובחיי היום-יום.

אחרי שמכרו למעלה מ-3 מיליון עותקים מהספר, ניסו השלושה לבחון זוויות נוספות של התחום. מסקנתם הייתה שמה שמכשיל את היחסים בין בני משפחה או בין צדדים במשא-ומתן עסקי, הוא סבך הרגשות שאנו סוחבים איתנו לכל סוגי היחסים ולכל סוגי המשא-ומתן שאנו מנהלים. "המשברים האלה נוצרים לרוב בעקבות אי-הבנה, בעקבות תקוות שלא הוגשמו, ובשל הבדלי ציפיות וגישות", מסביר עו"ד מיכאל צור, מגשר-מפשר, מומחה לשיחות קשות, ועורך המהדורה העברית של ספרם "שיחות קשות - איך לדבר על מה שחשוב באמת" (הוצאת מודן).

התוצאה הבלתי-נמנעת, מסביר צור, היא שיחה קשה בין הצדדים. אולם מי שלומד להבין את התהליך שהביא לשיחה ואת הרבדים המסתתרים מאחוריה, יוכל למנוע משבר - או אף להפוך שיחה קשה להזדמנות.

בירוקרטיה

לא להאשים, להתחבר לרגשות

אחד הדברים שהשיטה שמה עליהם דגש חזק הוא הכרה ברגשות וניתוח שלהם. המטרה היא להפוך שיחה קשה למנוע יצירתי, אבל האמצעים עלולים להרחיק לא-מעט גברים. "במשך שנים רבות היה מקובל בעולם העסקי שלדבר על רגשות זה לא מקצועי, לא שייך לקונטקסט ומשויך למגדר הנשי בלבד", אומר צור.

"בחמש השנים האחרונות התחילו להבין שאם רוצים להצליח ביישוב סכסוכים ובגישור פערים, צריך להשתמש באלמנטים הנתפסים כנשיים או כמשויכים לנשיות - הקשבה, אמפטיה והכלה - כיוון שהתוצאה היא נגזרת של התהליך".

איך עושים את השינוי התפיסתי הזה?

"התורה מציעה למנהלים-גברים כלים שיעוררו תכונות ויכולות נשיות הקיימות אצל כל אחד מהם, מתוך הבנה שכל קונפליקט יכול להיות מקום להתפתחות, ולא בהכרח מחייב הישגיות והתנצחות. ההמלצה היא להרפות קצת מהעולם הגברי שבו הכול תחרות וציד, ולהתפתח למקומות שלא חשבנו שנגיע אליהם מלכתחילה".

כמו למשל?

"לפני כמה זמן פנה אליי בעל חברה בעקבות ויכוח עם עירייה בנושא תשלומי ארנונה, שהצטברו לסכומים גדולים. המנהל חש שהעירייה מתנכלת לו ורוצה בהרס העסק הצעיר שהקים. אומנם עורך-דינו הציע לו הצעת פשרה, אך בעל החברה דחה אותה כלא-הגיונית.

"אימון של כחמש שעות במתכונת שיחה קשה החזיר לו את ביטחונו ושליטתו במהלך. הוא הבין את זווית-הראייה הלגיטימית של העירייה, שלתפיסתו הראשונית רצתה להרע לו. הוא הפסיק להאשים ולנסות להוכיח שהוא צודק, והחל לבחון את תרומתו ואחריותו למצב. השיחה המוקדמת על חששותיו, מועקותיו וחרדותיו מפני קריסת העסק, הבהירה לו את השפעת רגשותיו על השיחה, ועל הפרשנות שממנה הוא משליך על זהותו".

במהלך הפגישה עם העירייה נוצר דיאלוג, שבסופו הוצע לבעל החברה לשלם 4,000 דולר במקום 20 אלף דולר, כולל הסדרת חובות השנה הנוכחית. "מעבר להצלחה הכמותית", מדגיש צור, "יש חשיבות למידת שביעות-הרצון וההעצמה שחש המנהל, כמו גם למערכת היחסים העתידית שלו עם הרשות".

אתה הבוס

כך תפטר עובד

האצלת סמכויות היא פתרון נפלא להרבה סיטואציות לא נעימות, אבל לא לפיטוריו של עובד. כאן אתם לבד, אבל לא בודדים. "גם לשיחת פיטורים, כמו לכל בשורה רעה אחרת, יש כללים", אומר צור. "יש לנהוג במי שמקבל את ההודעה בכל הכבוד הראוי".

כלומר?

"צריך לדאוג למקום נאות ולאווירה ראויה, להבהיר את מטרת השיחה מיד בהתחלה, ולהסביר באותה הזדמנות גם את המניעים. השיחה צריכה להיות קצרה, ועליה להעביר את האינפורמציה בבהירות רבה. אין מפטרים אגב הליכה במסדרון, ולא עושים זאת לעיני אנשים אחרים".

נשמע פשוט, אבל לא כל המעסיקים נוהגים כך.

"המתודה לא תסייע לאנשים שאין להם מודעות עצמית, או יכולת להבין מה קורה להם. אלה יפנו בראש ובראשונה לעורך-דין, הפועל מתוך תפיסה של תקיפה, התנצחות ומלחמה, ששיאה בבית-המשפט. מנהלים רבים אומרים שהם משלמים לעורך-דין כדי שינהל בעבורם את המלחמות, ואינם לוקחים בחשבון שהתוצאה היא בדרך-כלל דיונים מייגעים שאין לדעת מה בסופם. לכן, לדעתי, ולדעת מפתחי השיטה, תמיד עדיף לנסות להגיע להסכמות, ורק אחר-כך לעבור לבדיקה משפטית".

דפנסיביות היא לעתים פתרון לא רע.

"רבים מאמינים שצורת החשיבה הדפנסיבית אינה כלכלית. היא מכניסה למגננה, ומתרכזת בשלילי. חיפוש אחר תקלות אפשריות רק מחליש את המנהל, ששואף להגיע להסכמות, ורק אחר-כך לעבור לבדיקה משפטית. עורך-דין צריך לסייע ללקוח להבין המטרה ולספק לו כלים בשלב המקדמי, כמו תמיכה, גיבוי וליווי, אך לאפשר לו להגיע להסכמה לפני ההתדרדרות המביאה אותו לבית-המשפט".

לדעת צור, בכל ארגון יש לפתח יכולות לפיתוח משא-ומתן, משימה שתוטל על אדם אחד או על קבוצה. יחד עם זאת, מכיוון שניהול משא-ומתן הוא מקצוע לכל דבר, אין להפקיד אותו בידי אנשי משאבי-האנוש, אלא "לפתח" מומחים, שאצלם יהיה הידע לתיהלוך הקונפליקטים.

צוות כזה צריך להיות מיומן בניתוח שיחות ה"מה קרה", לסייע באימון שיחות רגשות ושיחות זהות, ולמנוע את השתלטות שיחות ההאשמות על התרבות הארגונית של החברה. "אני מאמין שאם מישהו בתוך ארגון יודע לזהות סטרס, ומסוגל להבין ששיחה צינית כמוה כצעקות, הוא יוכל למנוע הרבה משברים בעתיד", אומר צור.

עסק משפחתי

זה אח שלך, דבר איתו

שיחה רגילה הופכת לשיחה קשה כאשר אצל המעורבים מתעוררים רגשות שקשה להכילם, מסביר צור. "הפינג-פונג בין הצדדים מעצים את האלמנט הרגשי ומדרדר את השיחה למקום נוקב ופוגעני". המצב הזה הופך למסובך עוד יותר כאשר מדובר בעסקים משפחתיים.

כזה הוא, למשל, המקרה של האח והאחות שניהלו במשותף חברה גדולה. האח השקיע שעות רבות בניהול החברה, ואילו האחות נותרה שנים רבות בצל. לפני כשנה החליט האח להיכנס לשוק האמריקני, הפעם ללא שילובה של אחותו בעסק - כיוון שחש כי אינה משקיעה מספיק עבודה בחברה המשותפת. לפני השיחה שבה רצה לבשר לאחותו על הפיצול הצפוי, החליט לקבל ייעוץ כיצד לעשות זאת באופן הראוי ביותר.

"ניתחנו יחד את המצב כדי להבין את הקושי", מספר צור, "ומצאנו שהאח הרגיש מנוצל בשל אי-מעורבותה המספקת של האחות. החלטנו לקיים שיחה, ולדבר בה באופן גלוי על הקושי.

"בשלב הראשון האחות הביעה הפתעה, אך במקביל ביקשה לדעת כיצד האח רואה את הדברים. כעבור יומיים התקיימה שיחה נוספת, שבה היא סיפרה כי גם היא חשה שאינה תורמת מספיק, אך הסבירה זאת בכך שהעדיפה להשאיר את הניהול לאחיה הדומיננטי יותר.

"אחרי מספר שיחות, שבהן ניסו לברר את הרקע ליחסים ביניהם, החל משנות הילדות המוקדמות ועד היום, כולל היחסים עם ההורים, הוחלט שהאחות תתחיל לקחת חלק פעיל יותר בניהול החברה, ובדרך זו תאפשר לאח להתמסר כולו לקידום הכניסה לשוק האמריקני.

"בלי שימוש במתודה של שיחות קשות, ובלי ללבן את מערכת היחסים ביניהם, ספק אם האחים היו מגיעים לתוצאה זו. ייתכן אף כי במו ידיהם היו גורמים לפירוק החברה, שעליה עמלו שנים כה רבות".

עסקים בחו"ל

שיתוף-פעולה במקום מלחמה

עידן הגלובליזציה הוכיח שמה שנכון במזרח התיכון לא נכון במזרח אירופה, ובוודאי לא תופס במזרח הרחוק. "לפני מספר חודשים פנתה אליי חברה ישראלית שניהלה עסקים בסין", מספר צור. "החברה הזמינה מוצר מסוים, והתברר לה שצפוי עיכוב גדול בפיתוח ובייצור. ככל שחלף הזמן התגברו המתחים, ובדירקטוריון התרבו הקולות להחלפת היצרן הסיני באחר, עובדה שהייתה גורמת לדחייה נוספת ביציאת המוצר לשוק ובהפסד כלכלי אדיר.

"בשלב הראשון ניסינו לברר למי בחברה יש תקשורת טובה עם היצרן הסיני. איתרנו איש טכני, שנהג לדבר עם הסינים על בסיס קבוע, ציידנו אותו בכלים מתאימים, וביקשנו שיבדוק את המצב במפעל הסיני. מהמנהלים ביקשנו לשבת בינתיים בשקט, ולהמתין לתוצאות.

"להפתעת כולם התברר שהמוצר ישנו, וכי הסינים פשוט סובלים מחשש שלא יוכלו לעמוד במלוא הייצור. במקום לכעוס, איתרנו יצרן נוסף שלקח על עצמו את המשימה, ובכך ניצל הפרויקט - המוצר יצא לשוק בזמן. במקום מלחמה קיבלנו מוצר, אך גם לקח חשוב כיצד יש לפעול באווירה תרבותית אחרת".

לדברי צור, ככל שהלחץ גדול יותר כך אנחנו יותר מרוכזים בעצמנו, ולמעשה גורמים לירידה בכישורי התקשורת שלנו. אם אנחנו רוצים לשכנע מישהו לקנות מוצר מסוים, ולא מזהים שהוא פשוט לא פנוי לקנייה, אנחנו מבזבזים זמן יקר לריק, וסובלים מניצול משאבים לקוי ומתחושת כישלון - בזמן שאת כל זה ניתן היה למנוע בדרך פשוטה למדי.

שאלת האחריות

לא להסתפק בתירוצים

התמודדות עם שיחות קשות, מאמין צור, צריך ללמד באמצעות טכניקה של אימון ושל פיתוח יכולות השפעה. "אף אחד לא מלמד אותנו את הדברים החשובים ביותר בחיים, כמו הורות, זוגיות, ניהול משא-ומתן ועוד, בשעה שאלה הדברים שאנחנו עושים הכי הרבה פעמים בחיינו. אנחנו נמצאים במשא-ומתן תמידי כשאנחנו הולכים לסופרמרקט, כשאנחנו קונים דירה, או כשאנחנו מחנכים את ילדינו. את כל הדברים האלה אנחנו לומדים באמצעות אינטואיציה שנגזרת מהמקום בו גדלנו, והיא לא בהכרח ישימה במקומות אחרים".

איך מתמודדים עם זה?

"יש הרבה שאלות שחייבות להישאל. הכרה בכך שכל המעורבים במצב תרמו ליצירת הבעיה, אין פירושה שכולם תרמו במידה שווה. כמובן שכימות התרומה אינו קל, ובמרבית המקרים גם אינו מועיל. המטרה היא הבנה, ולא הקצאת אחוזים".

ב-1991, זמן קצר לאחר מלחמת המפרץ, החליט צור ללמוד עריכת-דין במכללה למינהל. "ביום שהתחלתי את הלימודים", הוא מספר, "ידעתי שלא אהיה עורך-דין. התיאוריה מצאה-חן בעיניי, אבל הביצוע די הגעיל אותי. לשמחתי, בשנה הראשונה ללימודים למדתי קורס גישור, בהנחיית עו"ד יורם אלרואי, שהשתלם בתחום באוניברסיטת הרווארד. אחרי חמש דקות ידעתי שזה התחום שלי".

בתום הלימודים הקים צור את היחידה לגישור במשרד המשפטים, וכיום הוא משמש בתפקיד יו"ר עמותת מגשרי ישראל, שבה רשומים כ-2,000 מגשרים. "העמותה התחילה תוך גיבוי אדיר של המערכת", אומר צור, "ובינתיים זה הפך לתעשייה".

תחילה הקים צור משרד לגישור בתחום המשפחה, ואחר-כך עבר לתחום העסקי והאזרחי. במקביל, החל ללמד בקורסים לגישור ובסדנאות רבות-משתתפים בפקולטה למשפטים. ב-1998 קיבל פנייה מלשכת עורכי-הדין האמריקנית (ABA), להרצות בכנס שנתי בתחום יישוב סכסוכים בדרכים חלופיות. בהמשך הוביל הקשר לשותפות בעיר ניו-יורק במשרד שמספק זה מספר שנים שירותי הדרכה ואימון ללקוחות אמריקנים גדולים בארצות-הברית ובעולם.

צור גם השתלם באוניברסיטת הרווארד אצל פרופ' פרנק סאנדר ופרופ' רוג'ר פישר, שנחשבים למאסטרים בתחום הגישור. בארץ הוא פועל כמגשר וכמומחה למשא-ומתן ולניהול קונפליקטים. מאז 2001 הוא מאמן בשיחות קשות.

מה העצה הטובה ביותר שאתה נותן למי שבא לשיחה קשה?

"לשאול את עצמך לא מה יש לך להגיד בשיחה, אלא מה יש לך ללמוד במהלכה. לתת מקום אמיתי ומכובד לשותף לשיחה, ובתמורה לקבל ממנו מידע רב וחיוני, שיש בו כדי להשפיע על תהליך קבלת ההחלטות.

"האב אנדרה שפר מהכנסייה ההולנדית באפריקה נהג תמיד לומר שללבנים יש משימה קשה יותר מאשר לשחורים. כשמתעוררת בעיה, הלבנים צריכים למצוא פתרון, ואילו לשחורים תמיד יש תירוץ - הם יכולים לומר אינגבילונגו, שפירושו "זה הלבנים". אמירה כזו משחררת מאחריות. אם רק נזהה מה אנו עושים לשימור המצב, נלמד היכן אנו יכולים להשפיע על המערכת. די בשינוי התנהגותי כדי להשפיע על הבעיה".