המנקה של טיימס סקוור

קשה להאמין שיש צופה טלוויזיה שפספס בחודשים האחרונים את הפרסומת של פרטנר לדור השלישי: איש צעיר מתעורר לניו-יורק ריקה לגמרי, ללא אנשים ברחובות, ללא מכוניות. כשהוא יוצא מהתחתית בטיימס סקוור, אלפי אנשים עטים עליו במסיבת-הפתעה המונית. איך, לעזאזל, הם הצליחו לרוקן את ניו-יורק, שואל הצופה המשתאה; הרי אין שעה שבה הכיכר הזו ריקה כל-כך, ועל שלטי-הענק רצים סרטונים של פרטנר בלבד. התשובה היא שמדובר בעבודת פוסט-פרודקשן וספיישל אפקטס; ומי שמבצע חלק ניכר מהסרטונים האלה - כמו אלה שהופקו בעבור אסקייפ, יופלה, הונדה, בזק ועוד - היא חברת הפוסט פרודקשן גראוויטי.

גראוויטי הוקמה במאי 1995, ובתוך זמן קצר חוללה מהפכה בשוק שבו פעלו אז בעיקר שני בתי-פוסט חזקים, וידאוסוניק ו-GCS. בתוך תקופה קצרה נותב חלק מהעבודה בשוק אליהם, והמתחרים נאלצו ליישר קו, להשביח טכנולוגיות, להקים בניינים משלהם, ולהתחרות. התוצאה: התמקצעות כוללת של כל השוק. שנה וחצי לאחר ההקמה לא הסתפקו מנהלי גראוויטי בשוק המקומי, ושלחו זרועות לארצות-הברית, כשהם מקימים גם שם בית-פוסט. מספר שנים לאחר מכן הם פתחו פעילות גם בקנדה, ועתה עומדת על הפרק גם האפשרות לחדור לשווקים נוספים.

במשך כל השנים האלה בחר יורם אלטמן, המנהל העסקי של גראוויטי, החתום בעיקר על ההתפתחות העסקית, להישאר בצל, ומעולם לא התראיין. לכן לפגישה שלנו הוא מגיע מעט לחוץ. "אני מרגיש כמו מי שיוצא מהארון", הוא אומר. "אנחנו במקצוע של הרבה מאוד אגו, ולכן את קדמת הבמה אני משאיר בדרך-כלל למשרדים, למפיקים, לחברות עצמן. אני לא אוהב לדבר ולהיחשף, אבל מתישהו צריך לצאת החוצה.

"כמנכ"ל, התפקיד שלי הוא לדאוג לחברה, לא לדאווין של יורם אלטמן. אם העסק היה רק שלי, יכולתי להגיד שאני מוכן לשלם את המחיר, אבל יש לי אנשים שעובדים אצלי ויש לי שותפים, ואני צריך לשים את האגו בצד. אף אחד לא יכול להשתחרר לגמרי מהאגו, אבל אני עובד על זה, עושה קואצ'ינג".

לא יושב על הברזלים

את דרכו המקצועית החל אלטמן בחברת טלמידיה, שהייתה שילוב של חברת שירותים והפקות. הוא התחיל כעוזר תאורן ועם השנים התקדם, ובמשך שלוש שנים שימש כמנכ"ל. על רקע חילוקי-דעות עזב את החברה, קנה ב-80 אלף דולר מצלמת טלוויזיה, והחל להשכיר אותה עם צלם ובמאי. כבר אז חברו אליו חברו-מילדות רוני בראון, מבעלי הליקון, ואורן שמוקלר, אז מבכירי הבמאים בארץ, והשלושה הקימו חברה להשכרת ציוד וצוותי צילום. ב-1994 הצטרפו אפי ויזן, שהתמחה בספיישל אפקטס בגרמניה וכבר רכש שם עולמי, ודורון פיטרמן, מהנדס מחשבים ובוגר קורס קולנוע. השניים, שכבר שיתפו בעבר פעולה בהקמת האולפנים הצבאיים, חברו לאלטמן ובראון והקימו במשותף את גראוויטי.

"ידענו שהשוק הישראלי מפגר דרמטית יחסית למה שקורה בעולם", אומר אלטמן, "וידענו שלויזן ולפיטרמן היו הידע המקצועי והשם הבינלאומי; אין מקום שלא הכירו אותם. לכן חשבתי שהשילוב של כולנו ינצח. זה הוכיח את עצמו - במשך שנים הם הנחילו את כל התורה שלנו לדור המנהלים הבא, שמנהל היום את גראוויטי ישראל".

איך אתה מסביר את ההצלחה הגדולה שלכם בשנים הראשונות? את המהפכה שיצרתם בענף?

"נקודת-המוצא הבסיסית שלנו הייתה להתמקד רק בפרסומות. רוב השוק לא נהג כך, וחלקו לא נוהג כך עד היום. החלטנו שאנחנו לא מתעסקים ב'ברזלים'; מה שאנחנו מוכרים ללקוח זה קריאייטיב - שאיש המקצוע שלנו יוכל לשבת עם משרד הפרסום או ההפקה מול כל תסריט, לעמוד על שלו, לתת תובנות עצמאיות. קידמנו את השוק גם מבחינה טכנולוגית, כשהימרנו על תוכנת הפליים, שהתגלתה כמובילת התחום בעשור האחרון. צבייה, אשתי, ראתה את התוכנה עוד לפני שהייתה מוכרת, באיזו תערוכה בלאס-וגאס. זה היה אחרי שכבר השקענו 300 אלף דולר בתוכנה אחרת, אבל החלטנו לרכוש גם את הפליים. זה היה הימור מוצלח.

"גם השפה שדיברנו בה הייתה שונה מהשוק. הבנו אנשים שמדברים בשפה של המנהלים, הקריאייטיב, אנשי הפרסום. בשבילנו הברזלים היו ביי-פרודקט.

"אפילו לבנייה של בניין גראוויטי הייתה משמעות: זאת הפעם הראשונה שהוקם בניין לצורך מתן שירותי וידאו ופוסט שעמד בפני עצמו. כל האחרים ישבו אז פזורים בכל מיני מקומות. לקח שנה וחצי להקים אותו, והדגש היה שיהיה נוח ומרווח - חנייה, קפה, חללים גדולים. אחד המתחרים מווידאוסוניק אמר לי שאני מטומטם, כי על חלל של 180 מטר הוא היה בונה עוד חמישה חדרי עריכה. אני ידעתי שקיבלתי את ההחלטה הנכונה, ושהוא לא מבין את לב העניין, ולכן הוא מוכר ברזלים: אני את הכסף אעשה מהקריאייטיב, כי זה מה שאני מוכר, ולא מעוד חמישה חדרי עריכה. אף אחד לא הבין שציוד זה דבר משני".

מה ההבדל בין גראוויטי לאחרים?

"גראוויטי לוקחת סרט שהלקוח משלם עליו עשרת-אלפים דולר, והופכת אותו לסרט שנראה 50 מיליון דולר. לקחת סרט שעולה עשר ולהפוך אותו ל-12, זה אחרים יכולים".

ואיך עושים את זה?

"מי שעושה את זה הם האנשים, הטאלנטים. הטכנולוגיה היא אפס, היא רק כלי-עבודה. אף אחד לא מודד עיתונאי על איזה מחשב הוא כותב, ולא כל מי שמקים אולפן בבית הופך למוזיקאי. לכן את העבודה שלי אני רואה קודם כול בניהול טאלנטים. לנהל אוסף של אנשים מוכשרים שלכל אחד מהם יש את ה'שריטות' שלו, לחבר אותם ביחד, לרכז את כל מבחני האגו שלהם. היתרון שלי כמנהל זה למצוא אותם, וזה הכי קשה, ולהכשיר אותם.

"הטאלנטים שלנו הם בתחומי הספיישל אפקטס והתלת-ממד. אלה תחומים שכדי להצליח בהם אתה צריך להיות סופרמן, עם הבנה נרחבת בעיצוב, תאורה, סרט, יכולת העברת סיפור, קומפוזיציה, טכנולוגיה ויחסי-אנוש".

איפה מוצאים סופרמנים כאלה?

"בטכניון, בבצלאל, בבתי-ספר לקולנוע. לפעמים אלה סתם פריקים ללא הכשרה מוקדמת. בגראוויטי הם עוברים מסלול הכשרה של למעלה משנה וחצי; ייקח להם שנתיים עד שהם יעבדו עם לקוח. בכל שנה מתחילים עשרה, ואת השנתיים מסיימים, במקרה הטוב, אחד או שניים. אחרי חצי שנה אנחנו מתחילים לשלם להם, אבל זה מסלול קשה. כוח-האדם בעיניי זה הדבר הכי חשוב; אני היחיד שממוצע העבודה של אנשי הפליים שלי הוא 60% משרה, כשהם מקבלים משכורת על משרה מלאה, כי אני רוצה לשמור אותם רעננים, קריאייטיבים, רעבים וחרמנים לעבודה".

השוק מוכן לשלם על זה?

"השוק משלם פרמיה כדי לעבוד אצלנו בסרטים המסובכים-יותר, אבל החברות יודעות שזה משתלם. הן ישלמו, נאמר, פרמיה של 10%, אבל הערך המוסף שהם יקבלו שווה 70%. יכול להיות שדולר מול דולר זה יותר יקר, אבל המתחרים שלי לא מסוגלים לעשות סרט כמו כריות החדש, שבכל מקום אחר בעולם היה עולה 600-700 אלף דולר, או בייגל-בייגל. אין חברה בארץ שמסוגלת לעשות סרטים כאלה בסכומים ובלוחות-זמנים כאלה".

אז אתה מוגבל בעיקר ל-20% של המפרסמים הגדולים.

"אבל הם 80% מהשוק, ושם אני רוצה להיות. אני נמצא גם בקמפיינים קטנים או לא מתוחכמים, אבל שם אני לא גובה פרמיה, כי אין לי ערך מוסף. אני עובד גם עם משרדים קטנים. אף-אחד בחברה לא יודע מה תקציב של סרט, כדי שעובד לא יגיד לעצמו, 'פה אנחנו מרוויחים פחות, אז אפשר לחפף'. סרט של אלף דולר וסרט של עשרת-אלפים מקבלים אותו יחס; לא יוצא מכאן סרט שלא עבר בקרת איכות. רק עכשיו עלה סרט של בזק, שהמשכנו לעבוד עליו עוד יומיים, כי בגלל לחץ זמנים לא היינו שלמים עם כמה דברים. עשינו את זה על-חשבוננו ושלחנו קלטות מתוקנות".

המודל של אביב גלעדי

בכל העשור שחלף מאז הקמתה של גראוויטי, אלטמן ושות' הקפידו שלא להיכנס לכל דבר שהוא לא פרסומת. "ההשקפה הישראלית שצריך לנסות לאכול את כל העוגה היא מוטעית", מסביר אלטמן. "לא כל מי שיש לו יתרון בפרסומות מבין מספיק בתוכן או בפרומו או בחדשות. המודל הנכון בעיניי הוא זה של אביב גלעדי, שפועל בהרבה תחומים, אבל באמצעות חברות מתמחות עם אנשים מקצועיים לתחום ספציפי. כשהוא רצה פרסומות, הוא חבר לשחר סגל והקים את POV. רצה טלוויזיה, קנה את נוגה. אבל הוא לא מערב בין התחומים: אנשים של ערוץ 8 לא עושים פרסומות ב-POV, ושחר סגל לא מביים סרטים לערוץ הילדים.

"מי שנכנס לעסקים רק על בסיס הברזלים שיש לו עושה טעות. JCS אמרו, 'יש לנו אולפנים, אז בואו ניכנס לטלוויזיה ונעשה גם תוכן, וגם ספורט, וגם חדשות, וגם פרומואים וגם בסלולר. זה עושה רושם על משקיעים, אבל אני לא רואה שזה עשה להם טוב כלכלית. זה חלק מאותה זחיחות ישראלית שאומרת לעצמה, 'אנחנו יודעים לעשות הכול'. אין לזה אח ורע בעולם.

"אני לא מאמין בהתרחבות הזאת - להיות בעלים של אולפנים, לפעול בתוכן, להחזיק ניידות-שידור וכדומה. התרחבות כזאת נותנת לכל אחד להיות טוב בחלק, ואני מעדיף לעשות בצורה הטובה ביותר את מה שאני יודע. גם כשגדלנו לא נכנסנו להרפתקאות, לא של אינטרנט ולא של עבודה מול גופים לא יציבים. ערוץ 10 ביקש שנקים לו את מחלקת הפרומו. אני ביקשתי ערבות גבוהה, ולא נכנסתי לסיפור. במקומי נכנסו ברודקאסט ואכלו אותה בגדול. גם ל- YES סירבנו להקים מחלקה כזאת".

מה עם תשדירי בחירות?

"דחיתי לפחות שלוש הצעות לעשות כאן מערכות בחירות. ב-1998 כל שלישיית היועצים האמריקנים של ברק ניסו לשכנע אותי לסגור את הבניין לתקופת הבחירות, תמורת סכום שקשה מאוד לומר לו לא, אבל זה בכל זאת מה שאמרתי. אני לא יכול להגיד ללקוחות שלי, 'חברים, חודשיים אני לא יכול לעבוד אתכם, כי יש מי שמשלם לי דולר יותר'".

בתקופת המיתון שילמתם מחיר קשה. פתאום לא היה בשוק כסף לפרסומות עתירות השקעה. אתם סירבתם להתפשר, וחלק מהעבודה הלך למתחרים.

"אני לא מוכן לתת שירות של ברזלים. זה לא מעניין אותי. לקחתי סיכון כי אני מאמין במקצוענות, באנשים טובים. הקטנתי, צמצמתי, הרווחים קטנו. העסקים שלנו מעבר לים נתנו לנו אוויר לשמור על המקצועיות, ולא להסתמך רק על מה שקורה בשוק הישראלי. כשפה היה מיתון העמקנו את הפעילות בשוק האמריקני. כשהגיע ה-11 בספטמבר אכלנו אותה גם פה וגם שם, אבל כבר היה לנו השוק הקנדי. המטרה היא לפזר את הסיכונים ולא להיות תלוי בשוק אחד. השותפים האמריקנים שלי שאלו פעם על תחזית עסקית. אמרתי להם, 'כאן התחזית יכולה להיות עד הפיגוע הבא'".

גראוויטי קונה קרנף ניו-יורקי

ב-1997 רכשה גראוויטי 25% ממניות חברת הפוסט האמריקנית "ריינו" (קרנף, בעברית) תמורת 250 אלף דולר. לריינו היו הברזלים הדרושים ומעט קשרים בשוק הניו-יורקי, אבל לא הידע הקריאייטיבי באפקטים מיוחדים.

"הגענו לניו-יורק עם השואו-רייל הישראלי שלנו", מספר אלטמן, "והתחלנו להידפק על דלתות המשרדים הגדולים, אבל ממש לא הבנו את המנטליות המקומית. קשה להתחבר לברנז'ה המקומית. מגיעים עם סרט של פלאפון או אסם שמדבר עברית, וזה בערך כמו שאנחנו רואים סרט בסווהילית. לוקח זמן להבין את הקודים שלהם. כשאתה מציג שואו-רייל והם אומרים 'מדהים', אתה משוכנע שמחר אתה מקבל עבודה, אבל הם התכוונו ל'לך חפש את החברים שלך'. אתה שומע, 'בסרטון הבא אתם בסבב של החברות שמקבלים מהם הצעות מחיר', אבל עובר זמן ולא מקבלים כלום, לא עונים לטלפונים.

"הקושי היה לתפוס אותם ולהביא, אבל מי שהבאנו נשאר. ולאט-לאט התחלנו לקבל עבודות - הראשונות לחברות לא-גדולות. בהדרגה למדנו גם להכיר את הראש האמריקני, להבין איך הוא חושב. נורא קשה לבוא מהמנטליות הישראלית. במשמרת הראשונה בריינו גמרנו סרט שאמור היה לקחת שבוע. הלקוחות היו בטוחים שמרמים אותם. אנחנו רגילים לעבוד מהר, אבל הם רוצים לעבוד לאט, כי הוחלט מראש שזה ייקח שבוע, למרות שבעצם הגענו לאותה תוצאה.

"בכל זאת, בשנה שנכנסנו החברה עשתה מחזור של 700 אלף דולר, וכבר בשנה הראשונה, ללא מכירות אגרסיביות, עשינו 3.5 מיליון דולר. עשינו עבודות לא דרמטיות. ב-2000 כבר היה לנו מה להראות, נתפשנו כרציניים, אבל היינו צריכים איש מכירות מקושר. איתרנו את ריק גוגנהיים, בעל ניסיון עתיר-שנים בתחום הפרסום והעריכה, צירפנו אותו אלינו, ואז החברה התחילה לטוס. באולפנים הקמנו מחלקת תלת-ממד שמונה היום כ-30 איש, שנתנו את הפתרון שהיה חסר לנו בארצות-הברית לצד האנימציה שהייתה לנו. כך הרחבנו את הפעילות וקיבלנו לקוחות מאוד גדולים, כמו קדילאק, פורד, נינטנדו. עבדנו על סדרות כמו סקס והעיר הגדולה או הסופרנוס. התחלנו לצבור מוניטין וכוח. היום ריינו היא בין שלוש החברות המובילות בתחום בניו-יורק בקטגוריה של אפקטים מיוחדים ועיצוב. לאורך זמן, המטרה היא להמשיך לבנות שם שכפול של הדי.אן.איי של גראוויטי ישראל".

מה צריך כדי להצליח כיזם באמריקה?

"חייבים מקצוענות, כי הפלסף כבר לא עובד שם. ההרס העצמי של הישראלים גרם להרבה נזק, ואין לנו היום שם טוב לא בארצות-הברית ולא בקנדה. לא מתים עלינו. ובכל זאת, מי שמקצוען ומוכן לעבוד בחריצות 14-16 שעות ביום, יצליח. אבל צריך אורך-נשימה וחייבים שותפים מקומיים, והטובים שיש. בלי שותפים מקומיים, מחיר הכניסה ושכר-הלימוד יכול להיות המכשלה הכי גדולה".

בשוק אומרים שיצאתם לפעילות בחו"ל בגלל שנות המיתון והפגיעה הקשה ברווחיות בארץ.

"זו שטות מוחלטת. יצאנו החוצה ב-1998-1997, שהיו השנים הטובות ביותר בארץ מבחינה כלכלית. ב-1999 חילקתי בונוסים של עשרות-אלפי שקלים לעובדים שלי. כשהמיתון התחיל ב-2000, כבר היינו כמה שנים בחוץ. יצאנו מתוך ראייה אסטרטגית ברורה: פתחנו במאי 1995, ולאחר שכבשנו מהר את השוק, הבנתי שהגענו לתקרת זכוכית. באותו רגע החלטנו שאנחנו הולכים לעולם הגדול. אבי פישר (משותפיו של נוחי דנקנר בגנדן, ע' ב'), הוא חבר טוב ואיש שאני מתייעץ איתו כמעט בכל דבר בעסקים, והוא אמר לי אז, 'אל תוותר על הכניסה לחו"ל'. אני שמח ששמעתי לעצתו.

"כל השותפים הבינו שכיבוש של עוד נתח-שוק ידרוש מאיתנו השקעות-עתק. אם רציתי להיכנס לפרסומות נמוכות-תקציב לא יכולנו לעשות זאת באמצעות המותג גראוויטי, והיינו חייבים לפתוח בית-פוסט אחר, ולעבור הרבה בלבולי מוח כדי להרוויח עוד גרוש וחצי. בכסף הזה פתחנו בית-פוסט בניו-יורק. אותו מחיר, אותו ציוד, אבל אם בארץ קיבלתי על משמרת 5,000 דולר, בניו-יורק קיבלתי על אותה משמרת 13 אלף דולר. אם בארץ אני עושה עבודה בשתי משמרות, שם אקבל עשר משמרות. החשבון פשוט. אם אני אשקיע בארץ עוד חמישה מיליון דולר כמו JCS, שהלכו ובנו אולפנים בחולון, זה יכניס עוד 4,000 דולר ביום. אני משקיע את אותם סכומים בחברה שיש לה פוטנציאל לשווי של עשרים-שלושים מיליון דולר בעוד שלוש שנים".

כמה כסף השקעתם במשך הזמן בחו"ל?

"לא סכומים דרמטיים. להערכתי, כ-8 מיליון דולר".

בארץ יכולת לקנות בסכום זה דריסת-רגל בערוץ טלוויזיה.

"עם כל הכבוד לקשת, רשת וטלעד, כשרוצים למכור אותן הסכומים תמיד נשארים ישראליים. שלא לדבר על ערוץ 10. כשאני ארצה למכור חברה בארצות-הברית או בקנדה זה כבר משחק אחר לגמרי".

מה היקף העסקים של גראוויטי בארץ ובחו"ל?

"אני לא רוצה לחשוף למתחרים מספרים, אבל היום 40% מהכנסות החברה מגיעים מחו"ל, כשהיעד הוא שעד 85% יהיו משם. המחזור של 2004 בכל החברות, לרבות קנדה וישראל, ייגמר סביב 44 מיליון דולר. מתוך זה, הפעילות שלנו בריינו היא כ-20 מיליון דולר. מתח הרווחים שם יחסית לארץ מאוד גבוה. ההוצאות אומנם יותר גבוהות על הטאלנטים, אבל לא באופן דרמטי, יש לנו שם חוזה שכירות זול מאוד, שלא גבוה משמעותית מהחוזה שלנו בתל-אביב. המנהלים שם מאוד יקרים. המרווחים הרבה יותר גבוהים. ההבדל באחוזים בין שם לכאן ברווח התפעולי הוא כ-5%, אבל היות שהמחזורים שם הרבה יותר גבוהים, מה שנשאר זה סכומים יותר גדולים. יש מינימום של אחוזים ברווח תפעולי, שמתחתיו אנחנו לא עובדים - לא שם ולא בארץ".

המשמעות היא שבשלב זה, ליבת העסקים עדיין בארץ.

"היא פה ותמיד תהיה פה. מצד שני, אנחנו הולכים ופותחים עסקים בחו"ל, ומרכז ההכנסות יהיה משם. אין מה לעשות, צפון-אמריקה זה שוק עצום".

כמה מניות יש לכם בחברה האמריקנית?

"קרוב ל- 35% מהמניות, אבל כוח ההצבעה והשליטה שלנו הוא 50%".

טלוויזיה וסרטים בקנדה

במקביל לפעילות הזו, גראוויטי מפעילה גם חברה קנדית, שתומכת גם היא בפעילות האמריקנית. "בשנת 2000 פרצה האינתיפאדה, והבנו שהשוק בארץ הולך לתקופה לא טובה", מספר אלטמן. "אשתי גדלה והתחנכה בקנדה ורצתה לעבוד שם, ואחרי שמונה שנים ששאבתי אותה לתוך גראוויטי, הגיע לה לפתח את הדברים כפי שהיא רואה אותם. בשלב הראשון לא פתחנו שם חברה, אלא הצטרפנו כיועצים לחברה קנדית. רשמית, החברה הקנדית הוקמה השנה, ובניגוד לשוק האמריקני, לשם נכנסנו עם המותג גראוויטי. שכרנו מקום, וניכנס לשם החודש".

את גראוויטי הקנדית מנהלת צביה אלדר, אשתו של יורם, שגם עברה לשם עם שני ילדיהם. בעבור אלטמן, משמעות הדבר היא מסע דילוגים קבוע בין משפחתו ועסקיו: פעם בחודש או בחמישה שבועות הוא יוצא מהארץ ביום חמישי, מגיע בשישי בבוקר לקנדה, נשאר עד יום שני אחר-הצהריים, משם הוא טס לניו-יורק, נשאר שם עד יום שישי, וחוזר בלילה לארץ. "זה קשה לחיות על הקו, עם הילדים בחו"ל והשעון במשרד מכוון על זמן צפון-אמריקה", הוא מודה, "אבל הנסיעות הן לא רק לסופשבוע משפחתי אלא גם לעבודה".

"הפעילות בקנדה תהיה בית-פוסט, שיתפרש על 700 מ"ר ויתחלק לשניים: חלק אחד יעסוק בפרסומות והחלק השני בתוכן לטלוויזיה ובהפקת סרטים. כרגע, למשל, אנחנו מצלמים סרט דוקומנטרי עם אפקטים מיוחדים בנושא של יציאת מצרים, ובמקביל מפתחים כמה סדרות טלוויזיה. בנוסף אנחנו מפתחים דמות אנימציה שאמורה להוביל את המונדיאל. עבור הפיתוח הזה קיבלנו 150 אלף דולר ממשקיע אמריקני, איש תקשורת שמחובר לפיפ"א ברמות מטורפות, כך שיש סיכוי רב שזה ייצא. עברי לידר כתב את המוזיקה לפיילוט.

"החלטנו גם להיכנס לשוק משחקי הטלוויזיה, בייצור והפקה בפועל. ב-2004, תעשיית המשחקים בארצות-הברית הייתה גדולה יותר מכל תעשיית הסרטים בהוליווד. ניכנס גם להפקות לסלולר. כמי שבאים מפרסומות אנחנו יודעים ליצור סיפור שנמשך 30 שניות או 45 שניות, שיתאימו לסלולר.

"בעתיד גראוויטי תהיה נוכחת בצמתים אסטרטגיים רבים. נעשה חיבור של פלטפורמות: נשב בסדרות, נהיה גם בעולם של המשחקים, הניסיון והידע יאפשרו לנו לפתח פורמטים קצרים לסלולר ולאינטרנט. יש לנו חיבור למוזיקה דרך הליקון של רוני בראון, שבסופו של דבר יתברר כחיבור אסטרטגי שעליו נבנה כל הביזנס. כשהכנסתי את רוני כשותף בחברת ציוד צילום, ב-1987, שאלו אותי מה אני צריך אותו, הרי הוא לא מוציא את המצלמה. אני אמרתי שבסופו של דבר עולם הטלוויזיה והמוזיקה ייפגשו.

"בטלוויזיה אני אהיה בקנדה, ושם אהיה הבעלים של התוכן. את הסדרות שאני מייצר שם, אני לא יכול לייצר כאן. כשאתה מייצר לשוק האמריקני, קל יותר לייצר בצפון אמריקה, הם מבינים שם את השפה והראש האמריקני. ומה שיימכר בארצות-הברית, סביר להניח שיימכר ביי-פרודקט גם בארץ, באירופה ובמקומות אחרים".

מהם יעדי הצמיחה שלכם לשנים הבאות?

"יש לי יעדי צמיחה בהכנסות של לפחות 12% לשנה בארצות-הברית. עד עכשיו עמדתי בהם, ולפעמים הגענו ליותר. בקנדה, גרף הצמיחה המתוכנן הוא מאות אחוזים. ב-2005 נגיע שם למחזור של כ-10 מיליון דולר קנדי, אבל אין לי בעיה להגיע ל-17-20 בשנה השנייה. הכול תלוי בחדירה שלנו לשוק".

בנוסף לסניף הניו-יורקי אתם מתכוונים לפתוח סניף נוסף בלוס-אנג'לס. יש לזה הצדקה כלכלית?

"לוס-אנג'לס היא חלק חשוב בתעשיית סרטי הפרסומת בארצות-הברית, וזה חשוב תדמיתית. אבל אנחנו לא עושים שום דבר שאין לו הצדקה כלכלית. גם בארץ גראוויטי הייתה רווחית מיומה הראשון. יש לנו הרבה לקוחות משם, ולא על כל דבר הם מוכנים לעלות על מטוס ולטוס שש שעות לניו-יורק. בסוף השנה נפתח שם סניף לא גדול כדי לתת מענה לצרכים מיידים, כמו תיקונים שבמאי צריך לעשות, אבל הדברים המשמעותיים יישארו בניו-יורק. בלוס-אנג'לס לא צפויה השקעה גדולה במיוחד, לכל היותר שלושה מיליון דולר".

שילוח רצה שותפות, אני סירבתי

גראוויטי עובדת מול כל משרדי הפרסום הגדולים בארץ - אבל מערכת-היחסים שלה עם מק'אן אריקסון, המשרד הגדול בארץ, ספגה מהלומה כואבת כשמק'אן בחר ללכת לשותפות עם חברת הפוסט ברודקאסט, ולא עם גראוויטי.

"אילן שילוח רצה להיכנס כשותף לגראוויטי, ואני לא רציתי שייכנס", אומר אלטמן. "הדבר היחיד שהייתי מוכן, וגם הצעתי לו, זה שישקיע בקנדה. בשום שלב שהוא לא הייתי מוכן להיות קשור בחברת פרסום - לא בצורה של ישיבה בתוך מתחם, ולא בקשר מסחרי כזה או אחר. זה לא פייר כלפי המתחרים שלהם, המשרדים האחרים, החברות המסחריות. אני לא יכול להיות שותף של מק'אן מצד אחד, ומצד שני לעשות הסכם עם פלאפון, כשמק'אן מייצגים את סלקום. אני לא יכול לבוא לבאומן בר ריבנאי, כשהשותף שלי זה אילן שילוח. יש איזה מינימום של אתיקה. לשילוח לא צריכה להיות נגישות לדעת מה המחזור של באומן, איזה סרטים הוא עושה, מה ההנחה שלו, מה עושים פרטנר. לשילוח שווה לשלם פרמיה גדולה מאוד רק בשביל לדעת מה קורה בגראוויטי.

"גם שילוח וגם אורן פרנק, שאת שניהם אני מאוד מעריך מקצועית, רצו ורוצים לעבוד עם גראוויטי. אבל שילוח רצה לעשות זאת בתנאים שלו, תנאים מסחריים שלא הסכמנו להם. אין בזה הבעת אי-אמון. כשהם נדרשים לעשות סרט מסובך כמו הלשונות של יופלה או סרטון הונדה, הם באים לכאן. אני לא אגיד שלא הייתי רוצה לעשות יותר סרטים של מק'אן, אבל שילוח מוביל את המשרד בדרכו, וכנראה ששנינו עדיין לא בשלים למהלך כזה".

בסופו של דבר עובדים אצלכם על סרטים של כל החברות; גם מתחרות קשות כמו פרטנר ופלאפון. לחברות אין בעיה עם זה?

"הם יודעים שאצלי הם מקבלים מקצועית את התוצאה הגבוהה ביותר, ושאנחנו עושים את המקסימום כדי ששום דבר לא ידלוף. אנחנו נבחנים על סודיות ונורא מקפידים על זה: אני מחזיק איש ביטחון יוצא מוסד שעושה ביקורות-פתע, יש טלוויזיות במעגל סגור, החדרים מקודדים. אני לא עובד עם פרילנסרים, למרות שכל השוק עושה את זה. אני עובד אך ורק עם אנשים שלי, גם אם זה אומר שבתקופות מסוימות יש כאלה שעובדים 60% מהזמן. כולם חתומים על סודיות שהם משעבדים את אמא שלהם, כדי שלא אעבוד עם מישהו שהיום הוא פה ומחר במקום אחר ואפשר לקנות אותו. כבר היו פניות לעורכי אוויד (מכשיר עריכה, ע' ב') - לא עובדים שלנו, להדליף אינפורמציה. היו מקרים שניסו לחפש בזבל. אנחנו יוצאים מנקודת-הנחה שכל שליח שנכנס לגראוויטי יכול להיות חוקר פרטי.

"עם זאת, החברות צריכות לדעת שבארץ, ברגע שאתה יוצא לצלם - תשכח מסודיות. נערת-המים יודעת מה צילמת, הנהג מונית, הקייטרינג. אתה נוסע לצלם בחו"ל, וחדר לידך מצלמת חברה ישראלית אחרת. זה שוק קטן, ובסופו של דבר הכול דולף".

כמי שעובד מול שוק הפרסום בארצות-הברית ובקנדה, איך אתה רואה את השוק הישראלי?

"אם מודדים את זה פר תקציבים, אין ספק שאנחנו לוקחים את כולם בהרבה. אין אף חברה בארצות-הברית ובקנדה שמסוגלת לעמוד בתקציבים שיש פה. שם סרט גדול זה 2 מיליון דולר. אחרים מתחילים ב-400-500 אלף דולר, מה שפה זה סרטים ענקיים. מה שבמאים ישראלים עושים בסרטי פרסומת ביום ציוד אחד, אין אף במאי בעולם שמסוגל לעשות. בעיניי שחר סגל הוא גאון, יריב גבר מביא סחורה ברמה בינלאומית, גם נירית ירון. נכון שכשלוקחים פרסומת של נייקי ב-2 מיליון דולר, ש-400 איש עבדו עליה שמונה חודשים, זה נראה יותר טוב. אבל הסחורה שמביאים הישראלים, פר דולר, גבוהה לאין-ערוך מכל מקום באירופה או בארצות-הברית. הסכומים שמשלמים בארץ הם דולר של העולם השלישי, כשהתוצר זה דולר של העולם המערבי. לתעשייה הישראלית מגיע צל"ש. כדאי שהלקוחות יבינו שמה שמשרדי הפרסום וחברות ההפקה עוברים הוא מעל ומעבר, יחסית לכל מדינה. אלמלא כושר האלתור והקריאייטיביות הישראלי, לא היו מגיעים לכלום".

בתעשייה מדברים עליך כאיש עסקים קשה וקשוח - גם עם משרדים וגם עם העובדים.

"יכול להיות שאני איש עסקים קשוח, לא נחמד, לא אדם של שיחות חולין, אבל אני לא חושב שאני מעסיק קשוח. רק כשעוברים את הקו האדום שלי. לפני כל הכישרון, האנשים שלי חייבים להיות בני-אדם כלפי לקוחות ועובדים אחרים. אם מישהו מחפף ולא נותן את המאה אחוז שלו, או מתייחס ללקוחות לא לפי הסטנדרטים שלי, אני חותך, ומהר. מצד שני, כשאני טועה, אין לי בעיה להרים טלפון ולהחזיר אותם. בסופו של דבר אני פולני שמושפע ממצבי-רוח, מלחצים, שמועות, אינטרסים. כל אחד מאיתנו טועה". *