פרוקטר & גמבל: הענק הרעב

אגרסיביות נמצאת בדרך כלל בבסיס תפיסת העולם העיסקית של חברות המנסות לסלול את דרכן לצמרת. להוביל. תפיסה זו מאפיינת גם את פעילותה של אחת הקבוצות העסקיות הגדולות בעולם - פרוקטר אנד גמבל. אם כי חברת הענק הרב לאומית הזו, בעלת מספר לא מבוטל של מותגים מובילים בקטגוריות מגוונות, רחוקה מלהיות "בדרך לפסגה".

פרוקטר אנד גמבל היא הטי-רקס של עולם השיווק. היא גם מאוד חזקה וגם תמיד רעבה. אנשי פרוקטר אנד גמבל רואים עצמם כיריבים קשוחים המשחקים משחק הוגן. בראיון ראשון ל"גלובס" מצטייר ג'ים לפרטי, מנהל השיווק של איזור המזרח התיכון של החברה, כמי שאינו יודע שובע. הוא מפרגן לכולם, הוא פתוח וידידותי, מכיר בהישגי החברה - אבל הוא עדיין אינו מרוצה.

פרוקטר אנד גמבל (P&G) הוקמה ב-1837 כחברה לייצור סבונים, על ידי ויליאם פרוקטר וג'יימס גמבל. כיום מעסיק הקונצרן למעלה מ-106 אלף עובדים. מתוכם כ-7,000 מדענים, הפועלים ב-570 מעבדות, ונעזרים בתקציב מחקר ופיתוח של 2.5 מיליארד דולר בשנה. 300 המותגים השונים של הקונצרן מתחרים בתחומי המזון והמשקאות, הכביסה והניקוי, הבריאות (משחות שינים) הנייר (חיתולים ותחבושות היגייניות), הטיפוח (בשמים). הם מופצים ומשווקים ב-140 מדינות ברחבי העולם. מחזור המכירות שנתי של הקונצרן מסתכם ביותר מ-36 מיליארד דולר. מוצרי פרוקטר אנד גמבל נמכרים בישראל מזה שנים רבות, אולם רק בספטמבר 94' החל הקונצרן לשווקם בארץ בעצמו.

התבססות החברה כמובילה בשווקים מתעוררים - בינהם השוק הפלשתיני בגדה המערבית ובעזה - היא אחת מהמטרות העומדות בראש סדר העדיפויות של הקונצרן. ההסבר לכך טמון במספרים: בצפון אמריקה ובמערב אירופה נמכרים מוצרי P&G בהיקף של 40 דולר לנפש בממוצע. בשאר העולם הממוצע הוא 2 דולר לנפש. כאן, אם כן, טמון פוטנציאל הצמיחה של החברה.

בבסיס הפילוסופיה השיווקית של החברה נמצא הצרכן. "הצרכן", אומר לפרטי, "הוא זה שמנהל את הקונצרן. לו אנחנו מחוייבים ולו אנחנו מדווחים". אבל אל תטעו. הפילוסופיה הזו מטרתה בסופו של דבר לשרת את העניין האמיתי. מטרתו העיקרית של קונצרן P&G היא עשיית רווח, ולשם כך הוא שואף להוביל בכל קטגוריה בה הוא פועל. גם אם הדברים אינם נאמרים במפורש, הם בהחלט עוברים בין השורות. ג'ים לפרטי, כבכיר בקונצרן, לא ישקוט ולא ינוח ובוודאי לא יהיה מרוצה, עד אשר ישיג נתח שוק של %100 בכל קטגוריה בה הוא פועל.

גלובס: תדמיתכם בישראל היא של חברה אגרסיבית, בעלת גב חזק, אשר תשקיע כל סכום שיידרש, בעיקר בפרסום, על מנת לכבוש את נתח השוק שסימנתם כמטרה. במילים אחרות, ההשקעה בפרסום של P&G, בניגוד לחברות אחרות, אינה פונקציה של היקף המכירות אלא של היעדים אותם הצבתם לעצמכם?

לפרטי: "זה תלוי בקטגוריה. אבל ככלל - אנחנו אנשי עסקים וההחלטות שלנו הן עיסקיות. אנחנו לא מוציאים כספים בלי חשבון רק בשביל להשיג אחוז מסויים מהשוק. זו לא פעילות עיסקית נכונה. פעילות כזו מונעת ע"י אגו ולא ע"י החלטות עיסקיות. אנחנו מונעים מתוך שיקולים עיסקיים ואנחנו מחוייבים לבעלי המניות שלנו, לנהוג באחריות.

"כל מי שיש לו הבנה במדיה יסכים שיש סף מסויים של השקעה במדיה, שנדרשת על מנת להבטיח שהצרכנים יקבלו את המסר. בלי כל קשר לגודל המותג, צריך להיות מוכנים להשקיע את הסכום הזה, אחרת ההשקעה שווה כמו נייר טואלט. תוכנית המדיה של מותג צריכה להימשך גם אם הוא לא מוכר - אחרת הוא גם לא ימכור. בנוסף, אנחנו מחוייבים לפרסום כי אנחנו מוכרים מותגי פרימיום. לפיכך עלינו להסביר לצרכן למה אנחנו ראויים לתשלום הנוסף שהוא משלם על מוצרינו. הפרסום לפי תפישתנו צריך להיות עיקבי. צריך שהמסר יהיה במוחו של הצרכן כל הזמן, ויגיע אליו מכל מקום. בישראל, כמו בכל מקום אחר, אנו משקיעים את מה שנדרש על מנת להעביר את המסר".

- ממה נגזר גודל ההשקעה?

- "מחיר הפרסום משפיע, וגם אופן הצפייה של אנשים בטלוויזיה. בארה"ב, למשל, לא רואים הרבה טלוויזיה ויש הרבה מאוד ערוצים. לכן קשה להגיע אל האנשים. מחיר הפרסום בישראל הוא זול בממוצע יחסית לארה"ב, אבל יקר יחסית לשטחים".

פרוקטר אנד גמבל הוא המפרסם הגדול ביותר בעולם. היקף ההשקעה של הקונצרן בפרסום בישראל, כמו במדינות אחרות, הוא סוד כמוס. על פי הערכות, מדובר בתקציב של 15-12 מיליון דולר בשנה (כולל תקציב פעילות מתחת לקו). תקציב הפרסום הענק, שמציב את P&G בין המפרסמים הגדולים במדינה, מטופל בארבעה משרדי פרסום שונים: באומן-בר-ריבנאי, שחברת בת שלו גם קונה את המדיה עבור כל מותגי P&G, אדלר, חומסקי & ורשבסקי, גלר-נסיס, ולאחרונה צורף גם ראובני-פרידן, שיטפל במותג "טמפקס".

מה שאינו חסוי הם ההשגים שהביאה ההשקעה העצומה הזו בפרסום. בשוק השמפו מחזיקים מותגי P&G בנתח של כ-%30. מותג "פנטן" לבדו מחזיק, על פי נתוני נילסן, בכ-%22.5 משוק השמפו, ו"הד אנד שולדרס" מחזיק בנתח של %8.2 נוספים. (כל הנתונים מתייחסים לנתח שוק במונחים כספיים). אבקת הכביסה "אריאל" כבשה נתח של %17 משוק אבקות הכביסה. צ'יפס "פרינגלס" מחזיק בנתח של %8 משוק החטיפים המלוחים, וב-%34 מתחום חטיפי הצ'יפס. "אולוויס", מותג התחבושות ההיגייניות של הקונצרן, מחזיק בנתח שוק של כ-%60.

- "פמפרס", מותג חיתולי הפרימיום שלכם, מחזיק בנתח של %16.3 משוק החיתולים החד פעמיים. אבל "האגיס" של קימברלי-קלארק הוא המותג המוביל בקטגוריה, עם נתח של %25 מהשוק. ניתן להניח שאתה לא ממש מרוצה מכך?

- "אינני מודאג מ'האגיס', אלא מהבנה טובה יותר של הצרכן והיכולת לתת לו את העיסקה המשתלמת ביותר. אנחנו כנראה לא מבינים את הצרכנים בישראל כראוי. אנחנו צריכים לבוא עם רעיונות טובים יותר ולהעביר טוב יותר את ההצעה, ולא עשינו את זה כמו שצריך. הדרך הקלה היא לחתוך מחירים. כל אחד יכול לעשות את זה. אבל לא לשם כך נשכרו האנשים שעובדים בחברה. חלק גדול מהשוק משחק על מחיר - לא בזה טמון כוחה של החברה שלנו. אנחנו רוצים לתת ערך גבוה יותר. כשאתה חותך מחירים, אתה מונע מעצמך את היכולת לתת מוצרים טובים זה מונע חדשנות ופיתוח מוצרים".

- לאחרונה חתמה עלית, היריבה החזקה שלכם בתחום הצ'יפס, על הסכם שותפות אסטרטגי עם פריטוליי הבינלאומית. איך אתם מתייחסים לזה?

- "יש לי כבוד לפריטוליי, אך אני לא מתרכז בהם אלא בבניית הקטגורייה. התחרות שלי אינה בעלית אלא במוחו של הצרכן. מי שחושב בקטן יחשוב על חלקו בשוק הצ'יפס. אני חושב בגדול - מה הוא חלקי בבטן של הצרכן. כל פעם שאני רואה ילד קונה במבה או כל חטיף אחר, מבחינתי זהו הפסד מכירות. כי לא שכנעתי אותו שפרינגלס הוא המותג שלו.

"אני אתן דוגמה. במרוקו, ב-%98 ממשקי הבית מתשמשים בחיתולי בד. נתח השוק שלנו בחיתולים חד פעמיים היה גדול, ניצחנו את המתחרים. אבל נתח השוק מהשוק כולו היה קטן, וזה מה שהפך אותנו לאגרסיביים. תמיד אפשר לעשות מניפולציות עם מספרים, אך מה שחשוב זה חלקך בשוק כולו. אני חושב בגדול, אני לא חושב באופן מוגבל".

בסוף אפריל עתידה P&G להשיק חידוש נוסף בתחום החיתולים. "פמפרס ג'מבו-פק" - אריזת קרטון חסכונית, המכילה חיתולים חד פעמיים בכמות מספקת לצריכה החודשית. מחיר האריזה החדשה יהיה נמוך בכ-%10 ממחירן של של שתי אריזות גדולות, והיא תכלול גם מתנה.

לפרטי מבטיח חידושים נוספים במסגרת המותגים הקיימים, ואומר, כי צפויה גם חדירה של החברה לפעילות בקטגוריות חדשות. אחת מהן היא תחום הטמפונים. "רכישת טמפקס נעשתה רק לאחרונה. אנחנו לא מכירים עדיין את שוק הטמפונים, ונמצאים כעת בתהליך למידה. יש צורך גם בשיפור מערכת ההפצה. זו אחת הקטגוריות בהן נתרכז", הוא אומר.

החברה תחדיר בקרוב חידושים גם בקטגוריות אחרות: "אריאל ליקוויד", נוזל כביסה עם גלגלת קטנה (רולר) לטיפול בכתמים, וכן שמפו "פנטן" באריזה מוגדלת של 750 מ"ל. ההחלטה על שינוי גודל האריזה נובעת, לדברי לפרטי, מהצורך לבלוט על המדף. ,מה שחשוב זה איך אנחנו נראה על המדף יחסית לאחרים, ועד כמה זה פונקציונלי לצרכן", הוא אומר. בתחום השמפו מתעתדת החברה גם להרחיב את מגוון מוצרי "הד אנד שולדרס" ולהוסיף גירסה קוסמטית יותר של המוצר, על מנת להרחיב את קהל היעד ולפנות לצעירים.

על פי הערכות בענף, תיתכן גם החדרתו של מוצר מזון נוסף של P&G, חמאת בוטנים בשם "ג'יף".

- כיצד מתקבלת ההחלטה לאיזו קטגוריה להכנס באיזו מדינה?

- "ישנן קטגוריות חשובות במיוחד עבורנו, כמו השמפו או הדרטרגנטים, בהם נתחרה תמיד. גם החיתולים זה תחום חזק שלנו, שנמשיך לדחוף אותו. מעבר לכך ישנם עוד תחומים חשובים אחרים, אך לנו, כמו לכל חברה, יש את סדרי העדיפויות שלנו. סדר העדיפויות נקבע על בסיס שני משתנים: איפה ניתן לתת מוצר טוב לצרכן ואיפה אפשר להוביל את הקטגוריה - להיות וינר".

- איזה סוג של החלטות הן החלטות גלובליות ואילו מתקבלות תוך התייחסות לשוק המקומי?

- "בהחלטות הגדולות מעורבות כל המדינות. שינוי אריזה למשל, היא החלטה גלובלית. כשקוקה קולה מחליטים לשנות אריזה, זו החלטה שמתקבלת באופן גלובלי. כך גם אצלנו. יישום המהלך, הצגתו לצרכן, ואיך לבצע את הצעד בצורה חלקה וטובה - אלה הן החלטות מקומיות.

- איך אתה רואה את השוק הישראלי?

- "השוק הישראלי הוא שוק חשוב. יש כאן מקום לביזנס רציני. הן בשל יכולת הקניה של הצרכנים, והן בשל הרמה הטכנולוגית הגבוהה. זהו השוק הנכון למוצרים חדשים. זהו שוק מתקדם, וההוצאות בו קטנות יחסית. מה שעובד בישראל יעבוד גם בשאר העולם".

- מה דעתך על המתחרים המקומיים?

- "בקטגוריות מסויימות הם מאוד קשוחים. אני מכבד את מתחרי אני לא מתנשא. בחיתולים, למשל, המתחרים הם נהדרים. הסוד שלהם הוא האנשים. השוק הישראלי מלא באנשים מוכשרים ביותר בתחומי הניהול והאסטרטגיה. החברות הישראליות קולטות את הכשרונות האלה, והם מביאים להן רעיונות מצויינים. גם אנחנו מעסיקים ישראלים, שעובדים עבורנו במקומות רבים בעולם".

- ומה לגבי משרדי הפרסום?

- "הסוכנויות הישראליות הן בין הטובות שיש לנו. יש לכולם קישרי אפיליאיישן, וזה מאפשר להם להיות מקושרים לזירה הבינלאומית. זה הופך אותם לגלובליים. למשרדי הפרסום הישראליים יש רקע וכישורים טובים, אך הם פועלים בשוק גמיש עדיין. הם יכולים לרוץ כמו סוסים פראיים".

אחת ההחלטות הגלובליות שהתקבלו בחודשים האחרונים ב-P&G היתה על שינוי אריזת התחבושות ההיגייניות "אולוויס". הרקע להחלטה, לדברי לפרטי, היו תוצאות המחקרים, שהראו, כי שיש מקום למגוון מוצרים "לימים שונים ולנשים שונות". המחקרים הראו שהנשים בוחרות מוצרים "לא נכונים", הוא אומר ומסביר: "הצעד הזה דומה למה שנעשה בשוק קרם ההגנה משמש. מאז החדרת דרגות הסינון השונות, יודע כל צרכן מה הוא צריך למרוח, ומתי", אומר לפרטי. אולם, מקורות בענף גורסים כי לשינוי האריזה היתה סיבה נוספת: ניסיון מצד מתחרים - בעולם וגם בארץ - לחקות את אריזות "אלוויס".

מהלך שכזה אינו פשוט, והוא טומן בחובו סיכונים רבים. "גם אם השינוי הוא טוב, אנשים מפחדים ממנו", אומר לפרטי. "על הצרכן להתרגל לאריזה החדשה, ותמיד קיים החשש שהיא תדחה ושייגרם בלבול". כדי להבטיח את הצלחת ההחדרה, השקיעה החברה מעל ל-2 מיליון דולר במסע פרסום. האסטרטגיה היתה של "חילוף מהיר" ולא הדרגתי.

בישראל הוכתר המהלך בהצלחה. המטרה היתה שימור נתח השוק והמהלך הביא אף לעלייה קלה במכירות. לפרטי משבח את תפקוד הקמעונאים במהלך המבצע: "הם מקצוענים, מבינים את הצרכן ועושים דברים נכון. הם הבינו את הרקע, את הסיכונים ותרמו להצלחת המהלך. באפריקה למשל, הקמעונאות פתוחה יותר - כל חנות היא עצמאית ועל המדפים נמצאות אריזות ישנות לצד חדשות". אולם, למרות שישראל מתקדמת יותר מאפריקה ועל אף השבחים, יש הטוענים, כי המעבר לא היה חלק לגמרי. גם בארץ היו בעיות, בעיקר מצד הקמעונאות. מלפרטי לא שמעתי אף לא מילת ביקורת אחת.

יחסיו של קונצרן הענק עם התקשורת בישראל לא היו חמים מעולם. ראיון עם אישיות בכירה בחברה היה עד כה בבחינת משימה בלתי אפשרית. לפרטי, שנכנס לתפקידו לפני כחצי שנה, מבטיח לשפר את המצב.

- אי אפשר שלא להתייחס לטסטמוניאל, שמאפיין את הקו הפרסומי של P&G, ונחשב לקונספט לא קריאטיבי. אומרים שאתם לא קריאטיביים, כי אתם לא צריכים להיות. אתם פשוט מכניסים את המסר לראשם של הצרכנים בעזרת השקעה כספית אדירה.

"אני לא מסכים עם הטענות. היום אנחנו צריכים להיות קריאטיביים יותר מתמיד. יצירתיות בפרסום היא חשובה, אך אינה יכולה להחליף את המסר האינפורמטיבי, שמהותו - מה המוצר עושה לצרכן. סרטונים רבים שזוכים בפרסים לא מביאים ביזנס. גם טסטמוניאל צריך להיות יצירתי כדי שיהיה רענן ולא ישעמם. אבל מעבר לזה הקונספט של "יש לי בעיה והמוצר עזר לי לפתור אותה" עדיין רלוונטי. זה כמו בסרטים. אין הבדל גדול בין טיטאניק לחלף עם הרוח. זה רק הטכנולוגיה והתלבושות שחודשו".

- אז לעולם נראה את הצרכנים מדברים על נפלאות המוצרים ולא שום דבר מעבר לזה?

- "זו אחת השיטות האפקטיביות לדעתנו. אנשים לא מאמינים בפרסום. צרכן אמיתי שמדבר הוא הרבה יותר אפקטיבי. הם בוחרים מילים שאחנו לא יכולים לכתוב. אבל בעניין חידושים בפרסום - עוד תופתעו".

על פי הערכות בענף, תיתכן גם החדרתו של מוצר מזון נוסף של P&G, חמאת בוטנים בשם "ג'יף".

- כיצד מתקבלת ההחלטה לאיזו קטגוריה להכנס באיזו מדינה?

- איזה סוג של החלטות הן החלטות גלובליות ואילו מתקבלות תוך התייחסות לשוק המקומי?

- איך אתה רואה את השוק הישראלי?

- מה דעתך על המתחרים המקומיים?

- ומה לגבי משרדי הפרסום?

- אז לעולם נראה את הצרכנים מדברים על נפלאות המוצרים ולא שום דבר מעבר לזה?

- "זו אחת השיטות האפקטיביות לדעתנו. אנשים לא מאמינים בפרסום. צרכן אמיתי שמדבר הוא הרבה יותר אפקטיבי. הם בוחרים מילים שאחנו לא יכולים לכתוב. אבל בעניין חידושים בפרסום - עוד תופתעו"

לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל קוד האתי המופיע בדו"ח האמון לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה אוטומטית ולא יפורסמו באתר.

כלי חדש לניהול זמן:

מה שמעניין אותך. מתי שמענייין אותך

אודות גלובס

פרוייקטים ושיתופי פעולה

פרוקטר & גמבל: הענק הרעב

הדפסת כתבה זו זמינה למנויים בלבד