המנכ"ל מתבקש להגיע לרפת

עמוס רבין, מנכ"ל איגוד התעשייה הקיבוצית, מודע לכך, שאין דין מנהל קיבוצניקי כמנהל רגיל. לפני מספר שנים, סיפר לו מנכ"ל חדש של חברה קיבוצית גדולה, על אחת החוויות המוזרות שעבר בחייו המקצועיים. "כאשר כינסתי את ישיבת ההנהלה הראשונה, הופתעתי לגלות שלחדר הגיעו מספר חברי קיבוץ, בלי שהוזמנו, להשתתף בדיון שניהלנו. כששאלתי לפשר נוכחותם, הם ענו לי בפשטות, כי בהיותם חברי קיבוץ הם מחזיקים מעצמם כ'בעלי בית', ולכן באו לישיבה, כדי לשמוע, להתעדכן וגם להשמיע. כיוון שמוניתי למפעל כמנהל חיצוני וזו הייתה הפעם הראשונה שבה ניהלתי מפעל קיבוצי, היה לי קשה להבין את המנטליות הזו, והתקשיתי להסביר להם, כי על פי כללי ניהול מקצועיים, עליי לבקש מהם לעזוב את חדר הישיבות".

"הסיפור הזה", אומר רבין, "משקף מספר קונפליקטים שנולדים כאשר מנהל חיצוני מגיע לחברה קיבוצית".

" איזה מתחים וקונפליקטים צפויים למנהל כזה?

"במפעל קיבוצי חלק מן העובדים הם חברי קיבוץ. כלומר, הם נמנים עם בעלי המפעל. נוצר מצב משונה, טיפוסי לניהול בקיבוצים, שלפיו המנכ"ל מקבל סמכויות על הבעלים שלו כביכול. ניקח לדוגמה מצב שבו המנכ"ל מחליט משיקולים מקצועיים, לנייד עובד כזה, או לפטר אותו, הרי לנו מתכון למצב מסובך.

" תן דוגמה לבעיה כזו מניסיונך.

"באחרונה מונה למפעל קיבוצי בענף המתכת מנהל חיצוני. עם הכניסה לתפקידו הוא ביקש להחיל תוכנית הבראה מקצועית, שבמסגרתה נדרשו פיטורי עובדים חברי קיבוץ. מיד התפתחה בקיבוץ תכונה ומהומה, אשר הכשילה את מהלכי המנכ"ל, אף שמבחינה מקצועית הם היו ראויים. בסופו של יום, המנכ"ל פוטר. קונפליקט אחר כרוך בשאלה כמה מהרווחים ילכו לקיבוץ ואיזה נתח יישאר במפעל.

"כאן מתעוררים לעיתים ניגודי אינטרסים כאשר המנכ"ל מעוניין לבנות לעצמו רקורד, או להמשיך לכהן במשרה לאורך זמן, ולכן הוא יעדיף להשקיע את הרווחים חזרה בעסק, בשעה שחברי הקיבוץ רוצים נתח גדול יותר מהדיבידנדים. במפעל אורטל, לדוגמה, המנכ"ל החיצוני יזם בשעתו מכירת אחזקות לגוף חיצוני, כדי לגייס כספים שהיו נחוצים להישרדותו. חברי הקיבוץ סברו, שהמחיר היה נמוך מדי. התעוררה מהומה, ולבסוף המהלך טורפד והמנכ"ל כבר לא עובד שם".

" על רקע הקונפליקט המובנה הזה, עד כמה שכיח הניהול החיצוני בחברות קיבוציות?

"זו תופעה נפוצה למדי. 25% מהחברות הקיבוציות מנוהלות על ידי מנכ"לים מבחוץ. למרות הבעיות המובנות בניהול כזה, ברוב המקרים המנכ"לים מצליחים, כי הם יוצרים מיד עם כניסתם לתפקיד 'קיר ברזל' בין הקיבוץ למפעל".

מנכ"ל צלפ תעשיות, חיים גופן, הוא דוגמה למנהל חיצוני מצליח בחברה שחלקה שייכת לקיבוץ נגבה. לדברי גופן, לנוכח ההפרדה בין בעלות לניהול, התעשיות הקיבוציות הפכו ליותר אטרקטיביות למשקיעים פרטיים ולקרנות.

" איך נהגו התעשיות קודם לכן?

"בשנה הראשונה שבה נכנסתי לתפקיד, שמעתי חלק מחברי הקיבוץ שעבדו במפעל, אומרים משהו כמו 'אל תשכח שאנחנו גם הבעלים'. מיד הבהרתי באופן חד משמעי, בלי שום פשרה וצבע אפור, את ההפרדה המובהקת בין הניהול השוטף של המפעל ובין הקיבוץ".

" מה היית מציע למנכ"ל מבחוץ שמתלבט אם לקבל מינוי של ניהול חברה קיבוצית? ממה עליו להיזהר?

"הייתי מציע לו להיזהר מניסיונות להתערבות חיצונית. למשל, לחצים להעסקת עובדים ללא כישורים מתאימים. בנוסף, חשוב שהמנכ"ל יגלה אמפתיה ורגישות גבוהה למצוקות הכלכליות של הקיבוץ. הרבה קיבוצים במצוקה כלכלית (עקב חובות העבר) מחזיקים מפעלים רווחיים מאוד, ובאופן טבעי נוצר על המנהל לחץ למשיכת דיבידנדים מעבר למה שראוי ונכון מבחינה עסקית–מקצועית, לפעמים עד כדי פגיעה במפעל. כאן נדרשת מן המנכ"ל החיצוני אינטליגנציה רגשית גבוהה.

"מצד אחד, עליו לשדר באסרטיביות את ההפרדה בין מערכת הלחצים של הקיבוץ ובין ניהול המפעל השוטף, ומצד שני, עליו לגלות רגישות. למשל, כאשר מזמנים אותו לוועדה הכלכלית–עסקית של הקיבוץ, מומלץ שיגיע לשם ויציג את נתוני המפעל באופן שקוף ואמיתי. עם זאת, עליו להימנע מלהיגרר לדיונים עם חברי הוועדה, כאשר אלו מביעים דעה או מנסים להתערב במהלכיו הניהוליים במפעל".

" נראה שנדרשת כאן מיומנות של תמרון והליכה בין הטיפות.

רבין: "מנכ"ל 'קיבוצי' חייב להיות רגיש למנטליות הטיפוסית בקיבוצים, שהיא יותר מערכת של שיתוף ופחות דיקטטורה. מנכ"ל שינהג באופן של הנחתות ולא שיתוף, במיוחד אם הוא החיצוני הראשון באותו מפעל קיבוצי, יתקשה לשרוד". "