הנדסת הרגשות: למרות התפישה הרווחת ש"זה לא מקצועי" לערבב רגשות עם עסקים, כיום מבינים מנהלים כי שימוש מושכל ברגשות יכול להיות כלי רב עוצמה

כעס

משדר עוצמה וכוח, מסר שהשליטה בידך, שכן הוא קשור באלימות, תוקפנות וענישה. זהו גם הרגש הכי נחקר בעולם הארגוני, כיוון שהוא הכי בולט, הכי חיצוני והכי קל למדידה ביחס לרגשות אחרים שהם סמויים יותר.

השימוש: הזעם כמבער אנרגיה

* נתי אברהמי, מנכ"ל יעל תוכנה: "לפני כשנתיים התלוויתי אל חבר, איש עסקים, ששם פעמיו אל ארגון שהיה חייב לו הרבה כסף לאורך זמן רב. מדובר באדם רגוע במיוחד, איש נעים, שקט ושליו, שמעולם לא ראיתי אותו כועס. הוא צפה לפניו מו"מ קשה, ושנייה לפני שנכנסו אל אולם הישיבות הוא לחש לי, 'נתי, תתכונן עכשיו לראות אותי'.

"כשהתיישבנו לשולחן המו"מ נדהמתי לגלות שאותו אדם רך ועדין מרשה לעצמו להתפרץ. הוא הגיב באגרסיביות, איים, דיבר בטונים גבוהים והחצין זעם קיצוני. הכעס הזה היה אותנטי אמנם, אבל באופן מושכל הוא בחר להחצין ולהקצין אותו לרמות ששידרו ליריב מסר, 'תעצרו אותי, אני כועס'.

"בקצה השני לא יכולתי שלא להבחין, שהיריב שידר שפת גוף מופתעת, מבוהלת וגילה דחף לרצות את חברי הזועם ולהפיס את דעתו. אותו חבר החליט שאסטרטגית הכעס תשרת אותו באותה סיטואציה ותסייע לו להשיג את מטרתו. בדיעבד הוא צדק בגדול. לא רק שפרעו לו את החוב הכספי לאלתר, אלא גם שילמו לו הרבה יותר ממה שהיו חייבים. אני זוכר ששפשפתי את עיני לנוכח התוצאות. הבנתי, שבניגוד למה שנהוג לחשוב, כעס הוא כלי ניהולי שעשוי להתגלות כאפקטיבי במיוחד אם עושים בו שימוש מושכל ומתאימים אותו בקפידה ובמינונים הנכונים לסיטואציות מסוימות".

* בני פדני, מנכ"ל פדני תכשיטים: "כעס הוא רגש חזק מאוד, שעלול להיות לך לרועץ. בעסקאות בעלות פוטנציאל גדול החושים שלך בדרך-כלל מאוד חדים. בעסקאות קטנות יותר, אתה עלול לטעות בניהול רגש זה.

"אני זוכר מקרה בו הפגנתי כעס מיותר במתן שירות ללקוחה. הגיעה אלי אשתו של דמות מובילה במשק בבקשה לתקן שעון שנקנה אצלנו לפני חמש שנים. הסברתי לה, בנועם, שהאחריות על המוצר היא לשנתיים בלבד, אבל היא התרגזה והשמיעה כלפי מילים כעוסות מאוד. הכעס שלה הפך אותי לתגובתי. כל הזמן ראיתי לנגד עיני את חוסר הצדק בניצול המעמד שלה ('אשתו של') כדי לתבוע לעצמה זכויות יתר. אך במקום לנהל את הרגש הזה ולהרגיע אותה, גרמתי לפיצוץ ואיבדתי אותה כלקוחה. אותו כעס היה אמנם מוצדק מבחינתי ועד היום אני סבור שצדקתי, אבל בעסקים אתה צריך להתנהל בחוכמה".

* עודד טירה, נשיא פניציה אמריקה-ישראל: "בשוק היווני, שבו פניציה היתה משפיעה מרכזית, 'חטף' לי מתחרה מקומי בולט את איש השיווק, ומיד זרע בי אמוציה של כעס גדול. הוא פיתה אותו עם משכורת הרבה יותר גבוהה ומכונית יגואר, ואחריו הלכו גם כל הלקוחות שלי, שנפלו כפרי בשל לחיק המתחרה.

"בנוסף לתחושה הצורבת של חוסר ההוגנות, מצאתי את עצמי במצב של חוסר אונים. הייתי חייב להוריד מחירים ותקופה מסוימת זה הזיק לארגון. כל אותו זמן קינן אצלי רגש של זעם גדול על ההתנהלות הזו כלפינו. בהתחלה הזעם עיכב אותי, אבל ככל שהוא בער בתוכי כך הוא גם התפתח לכדי דחף עצום להחזיר אלי את הלקוחות ויהי מה. החלטתי שאני משקיע הרבה כסף באיש שיווק חדש, שיפרתי את הלוגיסטיקה והחזרתי את הלקוחות אחד-אחד בעבודת נמלים. בסופו של יום הזעם הגדול הזה הפך לכוח מניע".

שנאת ההפסד

זריעת תחושה של החמצה היא מניפולציה שעובדת על בסיס חרדת החרטה. הרבה פרסומות מעבירות לצרכן מסר סמוי, "אם תפעל לפי הציפיות שלי תרוויח שני דברים: הראשון - את המוצר עצמו, והשני - תעודת ביטוח נגד חרטה". כלומר, פעל לפי ציפיותיי וחסן עצמך מהרגש המיסר של חרטה בעתיד. למשל, אני רואה בחנות טלוויזיה עם השלט "רק היום בחצי מחיר". אני בכלל לא צריך אותה ובכל זאת קונה. למה? כדי להימנע ממצב שבו אחזור הביתה ואחווה רגש כואב של חרטה. כדי לייצר חרדת החמצה משתמשים בדרך כלל בסיגנלים של "נדירות", משהו שמשדר: "עכשיו או לעולם לא". זהו גורם השפעה חזק, כיוון שעל אף היותנו חיים בעידן המודרני, המוח שלנו נמצא אי שם בציד בסוואנה. אתה רואה טרף ושואל את עצמך "מי יודע אם מחר אשיג אותו". במילים אחרות, המניפולציה של שנאת ההפסד, של יצירת חרטה או של תחושת החמצה יושבות חזק על בסיסי ה"נדירות" ו"אי-הודאות".

השימוש: בעיקר ככלי משא-ומתן

* פאר סלבי, מנכ"ל ספטרוטק: "לעתים קורה שגופים אסטרטגים גדולים מנצלים את 'פחד ההחמצה' של יזם קטן. הם יודעים שהוא משתוקק להתהדר בשמם ומזהים את הפחד שקיים אצלו להפסיד 'לקוח גדול'. באמצעות הפעלת 'שנאת ההפסד' הוא עלול להיות מובל על-ידם ולקבל החלטות הרסניות כמו, למשל, מכירה במחירי הפסד. ליזם הקטן אני ממליץ לזהות בזמן אמת את 'חרדת ההחמצה', כדי להימנע מהחלטות בלתי רציונליות ואובדניות.

"אני עצמי משתמש לפעמים ברגש זה בתהליכי מו"מ. לדוגמה, סיטואציה קלאסית שבה מנהל רכש יושב עם ספק ודן איתו על גובה המחיר. די בכך שהמנהל ייכנס לחדר כבדרך אגב ויאמר לאיש שלו, 'מה אתה בכלל יושב איתו? יש לנו ספקים הרבה יותר אטרקטיביים', ומיד יסתלק משם. אני מבטיח לך, שאותו ספק יעשה שמיניות באוויר ויזיז את הגבולות שלו, רק כדי שלא להחמיץ את העסקה. הנחה של 10% לפחות כבר מובטחת לי בוודאות, וזאת מבלי שהייתי מעורב במו"מ".

* ארן שדמי, סמנכ"ל משאבי אנוש הום סנטר: "חרדת ההחמצה פועלת עליי לפעמים כאשר עובד מגיע לבקש תוספת שכר. לפני זמן מה קלטתי עובדת ללא ניסיון בתפקיד שאותו למדה במהלך העבודה. היא כל כך צמחה והתפתחה בו לכדי מקצוענות, עד שהרגישה ביטחון לבוא ולתבוע תוספת שכר גדולה - כשבאוויר מתנפנף במרומז האיום שהיא 'תיחטף' על-ידי ארגון אחר בשכר מפתה הרבה יותר. זה השפיע עליי והתרציתי לבקשתה, שכן חששתי לאבד אותה".

אשמה

אשמה, נקשרת אסוציאטיבית לסטריאוטיפ של "אמא פולנייה" המנסה לעורר רגש זה אצל ילדיה כדי להשיג משהו או לפחות כדי לכוון אותם לפעול בהתאם לציפיותיה. כשמישהו מנסה לזרוע אצלך מסרים של אשמה, הוא שם אותך במקום שבו אתה אחראי על מה שלא מוצא חן בעיניו ואתה מחויב לתיקון המצב. יצירת אשמה היא מסר שדוחף את הנאשם לפעול לפי הציפיות של המאשים.

השימוש: אסור מינון יתר

* שדמי: "מנהלים עשויים למצוא את עצמם מתומרנים באמצעות אשמה מכיוון כפיפיהם. ללא ספק, הוזלת דמעה של עובד מביאה לחדר משהו שלא היה שם קודם לכן. זה לא כבר ערכתי בירור משמעתי לעובדת עם בעיות התנהגות, ותוך כדי השיחה היא הגיעה לנקודת של בכי. מסתבר, שזו היתה דרכה להשפיע על קבלת ההחלטות בחדר. דרך האשמה היא שינתה לחלוטין את הדיאלוג בינינו ואת המאזן הנקודתי של יחסי הכוחות, שכן היה לי קשה להגיע באותו דיון לתוצאה המצופה. למרות שאני מנהל ותיק בתחום ולמרות שאני מזהה את המניפולציה, לפעמים זה עדיין עובד עליי. אחרי הכל גם מנהל משופשף הוא אדם".

* סלבי: "הניסיון להפעיל את רגש האשמה מגיע לעתים מלקוחות שרוצים להשיג משהו ב-Real Business. שמעתי כבר לקוחות שאמרו לי משהו כמו 'הסחורה ששלחתם איחרה ב-24 שעות, מה שגרם לי נזק אדיר'. אני יודע שזה לא כ'צעקתה' אבל באוויר מתנפנפת הטלת אשמה וציפייה בנוסח 'אתה חייב עכשיו לפצות אותי'. אני יודע ומזהה שזוהי מניפולציה רגשית ובכל זאת, לפעמים היא מצליחה.

"גם עובדים עושים לעתים קרובות שימוש ברגש האשמה. היה לי מקרה של עובדת שרצתה לעזוב מיוזמתה את הארגון ובאה לבקש, לפנים משורת הדין, פיצויי פיטורים. במהלך השיחה היא חזרה והדגישה את העובדות שלא השתכרה הרבה אצלנו ושהיא אם חד-הורית, וניסתה דרך כך לזרוע בי רגש של אשמה ולמנוע תרחיש שבו אסרב לה. האסטרטגיה שלה הצליחה: הסכמתי לשלם לה את הפיצויים למרות שרציונלית וחוקית - לא הייתי חייב לה דבר".

* אורי יהודאי, מנכ"ל פרוטרום: "הניסיון לייצר אשמה יכול לפעול כחרב פיפיות. היה לי לקוח שכמה שלא השתדלנו עבורו, תמיד היינו לא בסדר: המחיר לא בסדר, זמן האספקה לא בסדר, הנהג לא בסדר וכו'. אנשים כאלה הם זוללי אנרגיה ולא תמיד כדאי בכלל להתעסק איתם. אם כבר אחליט לעבוד איתם, אדאג שהמחיר שהם ישלמו יכסה את המשאבים העודפים שהם גוזלים, כך שהאסטרטגיה שלהם ברגש זה תרע להם בסופו של יום. בעיני, יצירת אשמה כדי להשיג תנאים משופרים היא מניפולציה זולה. אולי היא תעזור למניפולאטור פעם אחת באופן נקודתי, אבל לאורך זמן היא תייצר אנטגוניזם".

אגו

לא קשה למנהלים ליפול במלכודת היוהרה, שכן, מעצם הגדרתם, הם מנהלים אנשים אחרים, שולטים במצב וברירת המחדל הטבעית שלהם היא "להרגיש על הסוס". כך קיים סיכוי גדול שהם יאבדו פרופורציות ויתפשו את המציאות באופן מעוות. קל מאוד לעשות מניפולציות על אדם עם אגו גדול, לטפח אצלו זחיחות ולהוביל אותו באף כדי שהוא יפעל לפי ציפיותיך. כאן אתה מפעיל את "נורמת ההדדיות" בבחינת, "עשיתי משהו למענך, אתה נדרש עכשיו לעשות משהו עבורי". זה כמו שאתה הולך לסופרמרקט ונותנים לך לטעום מרק בחינם. אתה לא צריך אותו אבל קונה. למה? כי היו נחמדים אליך. למתנה כמו "טיפוח האגו", יש כמובן משקל גדול הרבה יותר ממרק.

השימוש: לעתים עדיף לחזק את אגו היריב כדי להביסו

* טירה: "כאשר היריב שלך מוריד את המחירים במכה חדה ואינסטינקטיבית האגו שלך מתעורר, כדאי למנהל 'לנהל את גאוותו' ולא להגיב ב'ריבאונד'. אדרבה, לפעמים עדיף לייצר אצל היריב הרגשה ש'נכנעת', תחושה של ניצחון - כאילו הוא 'על גג העולם'. בסופו של דבר אותה יוהרה תהפוך להיות הבסיס למפלתו".

* רו"ח דורון כהן, איש עסקים ולשעבר יו"ר עמידר: "מו"מ הוא תהליך רב-ממדי שבו, בנוסף לסוגיית המחירים, מככבים שחקנים פעילים נוספים: שליטה ואגו. עם השנים גיליתי שחשוב לתת ליריב במו"מ אשליה של ניצחון, כי אם תטפח אצלו אגו ותייצר עבורו ניצחונות קטנים, שיתפשו על-ידו כגדולים, תקבל תמורות בדברים חשובים יותר.

"אני זוכר מקרה בו כיהנתי כסמנכ"ל כספים בתאגיד גדול. רכשנו אז ידע מחברה אמריקנית, כאשר בוויכוח עם פקיד השומה נסב 90% מהדיון על פרשנות החוק - האם מדובר בעסקה הונית, שאין עליה ניכוי מס במקור, או בעסקה פירותית, שיש עליה מס במקור. עמד לפנינו פקיד שומה ברוטלי וכוחני, שהיה להוט להפגין את הידע שלו בחוקי המיסוי. אותו פקיד סבר שמדובר בעסקה פירותית שיש לנכות עליה מס של 15% במקור. ידעתי שהוא צודק אבל התעקשנו על עסקה הונית. הוא, מצדו, נלחם כדי להוכיח לנו שהעסקה פירותית. אחרי וויכוח מייגע 'נכנענו', עשינו פרצוף של 'תשעה באב' ונתנו לו את ההרגשה שהוא ניצח. בעצם היתה כאן לא יותר מאשר הסחת דעת וניסיון לתמרן אותו לחוש שיכור מהצלחתו.

"בשלב הבא הבאנו לו תחשיב שהראה כי האחוז לניכוי מס במקור צריך לעמוד על 3% במקום על 15%. בשלב הזה הוא כבר היה זחוח, נדיב ומלא בעצמו, שכן, מבחינתו, הוא 'ניצח אותנו'. וכיוון שלא היה קפדן ומעמיק הוא גם אישר לנו את האחוז המופחת. במקרה זה, ידעתי שאני חייב לנהל אותו באמצעות הגאווה שלו, ידעתי שהשיכרון שלו מניצחונו ישרת אותי".

קנאה

מעצם הגדרתו של הארגון כזירה תחרותית - מקום שבו מתקדמים, נמדדים לעומת אחרים ומתוגמלים באופן יחסי על פי מעמד ותפקיד, קנאה היא רגש מאוד שכיח. קיימים שני סוגים של קנאה בארגון: קנאה ל- (כאשר מנהל מעדיף סמנכ"ל א' על פני סמנכ"ל ב') וקנאה ב- (קנאה בעמית או באדם בעל מעמד דומה לשלך שהשיג יותר). זריעה של קנאה לא מובילה למקום טוב, כי בסופו של דבר המקנא, שמוצא עצמו נחות, לא יפעל לטובתך. קנאה מייצרת מהר מאוד שנאה ולכן צריך מאוד להיזהר בה, מפני שהיא יכולה להוביל להתרסקות בטווח הארוך.

השימוש: תחרות על לבו של הבוס

* נורית ברמן, מנכ"ל קבוצת עמדה: "לא מכבר יעצתי לארגון שבו סמנכ"ל בכיר עמד לפרוש. הלה כינס אליו שלושה אנשים שעבדו תחתיו והודיע להם שכל אחד מהם מועמד להיות מחליפו. במהלך החודשים הבאים אותם עובדים עשו מאמץ עילאי כדי להצטיין ולהיות ראויים לתפקיד. התהליך שבו אותו סמנכ"ל ניהל אותם היה של 'הפרד ומשול'. הוא יצר ביניהם תחרות עזה על לבו. די היה בכך שכאשר נכנס אליו מועמד א' הוא השמיע לו דרך אגב אמירה כמו: 'מועמד ב' עשה בשבילי בחודש האחרון עבודה מ-ע-ו-ל-ה', כדי לדרבן אותו ולהוציא ממנו יותר. מנהלים מתוחכמים יודעים לעשות ברגש הזה שימוש מושכל.

"דוגמה לאדם שניהל רגש זה בתבונה הוא ג'ק וולש. לפני פרישתו הוא קרא לארבעה מועמדים שעבדו תחתיו והודיע להם שאחד מהם יתפוס את מקומו. מכיוון שהיה מודע לנזק שעלול להיגרם לארגון בעקבות הקנאה שעשויה להתפתח ביניהם, הוא בנה עבורם כללי תחרות הוגנים וכך הבטיח שכל התהליך יתנהל תחת שליטה ובקרה".

פחד

"יצירת הרגש 'פחד' קשורה בשליטה ובאיום. כשמנסים לזרוע פחד או פאניקה בשוק, מאותתים לך 'פעל מהר'. אין לך זמן לחשוב, לשקול ולנתח אינפורמציה, ואז, כשאתה תקוע בפינה, אתה נוטה בנקל לעשות טעויות, להתמקד בזוטות ולקבל החלטות שגויות".

השימוש: אני מטורף, אל תתקרבו אליי

* טירה: "פאניקה בשוק ניתן לייצר על-ידי 'אסטרטגיה של מדינות מטורפות'. קדאפי או אחמדיניג'אד, למשל, מצליחים לזרוע פחד תמידי באמצעות דימוי של מטורפים. באמצעות זריעת רגש זה, הסביבה פוחדת להתעסק איתם ולפעמים נכנעת להם, שכן כולנו יודעים ש'עם מטורפים לא מתעסקים'. שימוש בתדמית מטורפת יכולה להוציא את היריב שלך משיווי משקל ולהחדיר בו פחד. אם אתה מצליח בכך, לעתים קרובות הוא הופך לתגובתי וחושף בפניך כוונות, עמדות ומהלכים. לדוגמה, לפני כ-15 שנה, כשניהלתי את פניציה הקטנה בחיפה, היה לי מתחרה שהיה מביא מוצרים דומים לשלנו במחירים נמוכים. רציתי להדוף אותו באמצעות הפחדה, אז הורדתי במכה אחת את המחירים שלנו ב-10% - כדי לשדר לו ש'איתי לא מתעסקים'. מאז אותו אירוע והלאה הוא היה זהיר, החל לייבא ולהחזיק מלאים מצומצמים. הוא ממש נפגע מהתחרות איתנו".

מה קורה כשמישהו מייצר אצלך פאניקה?

"אני מזכיר לעצמי את האמרה הידועה בתותחנים 'עצור אש! בדוק נתונים'. כלומר, אני מתחיל לבחון ולחשב את האינטרסים ואת היכולות של היריב: מה הוא רוצה, למה הוא מסוגל ועד איפה הוא יכול ללכת. כאשר יריב חדש צץ בשוק, האינסטינקט הראשוני שלי הוא לתת מכה על מכה - אם הוא הוריד 10% במחיר אני מוריד 20%. אבל אם אני מצליח לזהות את הפאניקה שהיריב מייצר אצלי ב'שידור חי', אני עוצר ובודק את תנאי השטח. לפעמים מתברר שהאסטרטגיה הטובה ביותר היא לשבת בצד, לתת ליריב שלך למכור במחירי הפסד, ואז לחזור לשוק כמו גדול מבלי שנלחמת בכלל".

* ד"ר חנה אופק, מנכ"ל מכון אופק לניהול: "בסיטואציה של שינוי בארגון - פחד הוא לרוב הרגש השולט. מצב זה מאופיין בחרושת שמועות, מידע כוזב והרבה 'רחשי מסדרון'. עובדים עלולים לנצל את הסיטואציה השברירית והעדינה הזאת כדי לערער את ביטחונם של המנהלים ולזרוע בהם פחד מפני השינוי, התקבלותו והצלחתו. הניצול יכול להגיע עד כדי סחיטה לטובת הבטחת תפקיד או העלאה בעמדה בתמורה להבטחת 'שקט תעשייתי'.

"הכרתי מנהל של חברת השמה שחווה הפחדה כזו מצד אחד מכפיפיו. העובד נהג לסנן לעברו שברי דברים על שמועות שמתרוצצות במסדרון, על התנגדויות מבית, על תנאי שטח שלא מאפשרים לנהל את השינוי וכיו"ב. לאחר שהעובד ערער את ביטחונו של המנהל, הוא הבטיח לו ש'יעשה סדר' בקרב העובדים שהם חבריו. המנהל סיפר כי תחילה היה קשוב לאותו עובד ו'זרם' איתו. בדיעבד התברר, כי ההתנהלות הסחטנית של העובד נועדה לשמור על האינטרסים האישיים הצרים שלו, למתג את עצמו בעיני המנהל כגשר 'הכרחי' בינו לבין השטח וכדי להבטיח לעצמו מקום עבודה ומעמד בכיר בארגון לאחר השינוי. מובן שהפחדה זו גזלה משאבי ניהול ואנרגיה עד שנחשפה האסטרטגיה של העובד".

עלבון

"עלבון הוא רגש דו-פרצופי. מצד אחד הוא מגמד ושם בפינה את האדם שאותו אתה מאשים בהעלבתך, אבל הוא מגמד גם אותך. המסר שאתה מעביר כאשר אתה נעלב הוא 'התאכזבתי לרעה'. מה משיגים איתו? כשאתה 'נעלב', אתה רוצה לגרום למעליב לעשות משהו למענך, לתקן את המצב. זהו רגש אפקטיבי מאוד בזירה העסקית ארגונית, ובלבד שלא יחזור על עצמו בצורה מופרזת. אם משתמשים בו במינונים גבוהים הוא לא יהיה אפקטיבי, יכרסם בנאמנות של הנעלב ויציג אותו באופן נלעג".

השימוש: ליצור מניפולציה, לא להיעלב באמת

* כהן: "באחת החברות הגדולות בהן שימשתי כסמנכ"ל כספים הודעתי על עזיבה, אך לבקשת הממונים נעתרתי להאריך את כהונתי במספר חודשים נוספים. בדיוק באותה תקופה הגיע לחברה פרויקט מיזוג גדול ומעניין, אבל לי לא נתנו לטפל בו. נעלבתי נורא. בראיה לאחור אני כמובן מצדיק אותם, אבל העלבון האישי הזה ניהל אותי באותה תקופה, שכן באופן תגובתי הודעתי על עזיבה לאלתר. הרגש השתלט עליי, למרות שמבחינתי היה נבון יותר להמתין ולשפר את תנאי עזיבתי. בפירוש קיבלתי שם החלטה לא רציונאלית שנבעה מעוצמת העלבון".

* יהודאי: "ניהלתי מו"מ עם איש עסקים קשה שביקש למכור החברה שלו. המו"מ התקדם היטב ובאווירה טובה, עד שביקשתי להפעיל מנגנון לבדיקת המלאי. להפתעתי, אותו איש עסקים נעלב והפך מאוד תגובתי. הוא שאל, 'מה? אתה לא מאמין לי? לא רוצה למכור לך!'. הוא נעלב וקטע את המו"מ באחת. במקרה זה הוא באמת נעלב ולא השתמש בעלבון כמכשיר ליצירת מניפולציה. בעקבות כך נתקעה העסקה למשך חצי שנה, ורגש העלבון ניהל אותו והוביל לבזבוז זמן ואנרגיה מיותרים".

* סלבי: "אחת הטקטיקות המוכרות בניהול מו"מ היא ליצור תחושה כאילו נעלבת. ברוב המקרים אתה דואג לשדר זאת בסימנים לא ורבליים, אך לעתים צריך פשוט לנתק את המו"מ ולחכות. לפעמים זה מזיז את הגבולות אצל הצד השני, במיוחד אם הוא פחות מנוסה או משופשף בתחום. עליי הפגנת הרגש הזה כבר לא עובדת".

5 טיפים לניהול רגשות נכון:

1. מודעות, תיוג וישום. ככל שהמצב העסקי אקוטי יותר ומשברי יותר, כך משקלם של הרגשות גובר במשוואה. הכרה של הרגשות היא תנאי הכרחי לזיהוי רגשות אצל אחרים בזמן אמת. ככל שתצליחו לתייג, ליישם ולהצביע על הרגש שזיהיתם, כך גם תשלטו בו טוב יותר.

2. מינונים, איזונים ויחסים. נסו לאבחן רגשות מעכבים לעומת רגשות מניעים. במילים אחרות, הבחינו איזה רגש מקרב אתכם יותר לכיוון התוצאות הרצויות ואיזה רגש מרחיק אתכם מן התוצאות, ונהלו את המינון הנכון בין השניים.

3. ממשק מפריד. גבו את עצמכם באנשים שמשלימים אצלכם רגשות מעכבים. אנשים כאלה הם כמו "פלסתר", שיכול לכסות על קושי רגשי אצלכם. אם, למשל, זיהיתם שכעס או זעם מחבלים או מזיקים יותר מאשר מועילים להשגת מטרותיכם, קחו אדם שיעמוד בתווך ביניכם ובין הסביבה ויהווה ממשק מפריד שמייצג אתכם מול הסביבה.

4. דע מול מי אתה עומד. אחת הבעיות של הישראלים היא בהבנת הגבולות של עצמם ושל אחרים. שימוש ברגש אכן עשוי להוליך את האדם שעומד מולכם אל העמדות והרצונות שלכם, אבל הוא גם יכול לפעול כחרב פיפיות. אם, למשל, עומד לפניכם איש עסקים שמגיע מתרבות שמקדשת את הפנמת הרגש ומעדיפה גישה מעונבת, קורקטית ועניינית (דוגמת אנשי העסקים ממזרח אסיה ומאירופה), ותטביעו אותו ברגשות - הוא עלול למצוא עצמו בטריטוריה לא נוחה, דבר שיחולל אצלו בלבול ובסופו של דבר, אנטגוניזם. כלומר, לפעמים התנזרות מרגש והפגנת מסרים ענייניים וסולידיים תהיה האסטרטגיה הטובה ביותר.

5. שלילי יכול להתגלות כחיובי. שכחו מדוקטרינות ניו-אייג'יות שמקדשות רק את החיובי. זכרו כי גם מה שנתפש כביכול כ"רגש שלילי" עשוי לקדם ולהניע, אם הוא מותמר נכון במרחב העסקי ארגוני. אותו "זעם" טיפוסי של מנהלים עשוי להשיג עבורם תוצאות מעולות, אם תלמדו להחצינו כ"כעס נשלט".