לשחרר את תחושת התקיעות: מדוע חשוב לטפל במהירות בעובדים שמרגישים שהם דורכים במקום

אחת התובנות המרכזיות ברב-המכר של רוברט קיואסקי "אבא עשיר אבא עני", מטיפה "להתרחק ממקום עבודה שאתה לא לומד בו יותר דברים חדשים". רעיון זה מהדהד בתודעתם של מנהלים צעירים בני דור Y, שהתשוקה לאופק קידום ולהתפתחות מקצועית לא נופלת מנהייתם אחר משרה מרופדת שמשכורת גבוהה בצדה. אלא שבמרחב התעסוקתי לא תמיד ניתן לפרוע את השטר שעומד מאחורי המילים היפות של יועצים ארגוניים ומאמנים, כמו "מסלול קידום", "אופק מקצועי", "הגשמה עצמית" ו"מיצוי הפוטנציאל האישי".

תופעה זו אופיינית במיוחד לארגונים קטנים ובינוניים, שבהם איש מקצוע מוכשר מגיע במהרה ל"קצה המסלול" האפשרי, למשל לתפקיד סמנכ"לות, וחש ש"נגמרה לו הדרך" באותה סביבת עבודה. על-פי-רוב, עובד כזה ימצא עצמו מתלבט איך ל"המציא את עצמו מחדש", ואם הדרך לעשות זאת לא תימצא, סיכוי גבוה שהוא ילך לרעות בשדות זרים.

מקרה כזה אירע לאחד העובדים של מאיר ישי, מנכ"ל חברת cvpool מאגרי מידע. "היה לי מנהל שיווק שאפתן ומוכשר שרצה מאוד להתקדם", מספר ישי, "הוא כיהן באותו תפקיד כשנתיים, הצליח מאוד וחש שהוא מיצה את עצמו, אבל לא היה לו לאן להתקדם כי הוא היה כפוף ישירות אלי כמנכ"ל. אופק הקידום היחיד שלו היה להחליף אותי, וזו לא היתה כמובן אפשרות. הוא לא דיבר על התסכול שלו באופן ישיר, אבל אפשר היה להרגיש 'באותיות הקטנות' שהוא לא מסופק ולא מרוצה, למרות הצלחותיו והישגיו הבולטים בעשייה המקצועית אצלנו. הפתרון שהוא מצא היה להתפטר, לבנות לעצמו חברת שיווק ולהמשיך לתת לי כעצמאי שירותי שיווק במיקור חוץ".

יעל סלומון-מהודר, מנכ"ל משותף בחברת אתוסיה לייעוץ ולאיוש מנהלים, מסבירה כי בדומה לאותו מנהל שיווק, מרבית העובדים נמנעים מלדווח על תחושותיהם ולהציף את הבעיה בצורה פתוחה וישירה מול הממונה. "ברוב המקרים", אומרת סלומון-מהודר, "עובדים לא יבואו ויגידו משהו ישיר ומפורש כמו 'אני משועמם, ממוצה, שחוק וזקוק לתפקיד מתקדם יותר', הביטוי של התחושות הללו יגיע בצורה עקיפה בין השורות, או בצורות אחרות כמו איחורים, מצב רוח ירוד, חוסר יוזמה, יותר שיחות מסדרון וכדומה".

* מדוע עובדים מסתייגים מלדבר על תחושה זו באופן פתוח, שכן הדחף האישי הוא גם אינטרס של הארגון?

סלומון-מהודר: "הסיבות לכך יכולות להיות מגוונות. עובד אחד אמר לי שהוא מכיר היטב את הארגון ויודע שכרגע אין שם לאן להתקדם. לדבריו, אין טעם להטריד את המנהל כשהתשובה תהיה ממילא שלילית. עובד אחר שיתף אותי בידיעה שאם היה פונה להנהלה בנושא זה, הוא היה 'מסומן' כ'עובד בעייתי' ו'עף' משם עם גל הפיטורים הראשון שיגיע. בארגון אחר סיפר לי עובד, שכאשר פנה למנהל ושיתף אותו בתחושת השחיקה, השיב לו האחרון, 'זה מה יש. גם העבודה שלי לפעמים משעממת'.

"ישנם גם לא מעט מקרים שבהם מדובר בתופעה שנוגעת לתרבות ארגונית בעייתית: לדוגמה, הפטנט של 'מכרזים פנימיים', שכביכול מציע אופציות קידום הפתוחות לכולם. בארגונים פוליטיים, מי שזוכה במכרזים הללו הם אנשים ש'סומנו' מראש, והמכרז הוא רק טקס סמלי שמאחוריו לא עומדים אופקים אמיתיים. התסכול של עובד בסביבת עבודה כזו לגיטימי ומובן, ומבחינתו האישית המצומצמת, באמת יותר נבון יהיה לעמעם את התחושות הקשות שלו, להגיע, להראות נוכחות, לעשות את המינימום ההכרחי וללכת הביתה.

קארן אקטע, סמנכ"ל משאבי אנוש של חברת TNT, מסכימה שסוגיית אופק הקידום היא חלק אינטגרלי של התרבות הארגונית. "ישנם מצבים אובייקטיביים שבהם אין לך תקנים פתוחים ואינך יכול לקדם עובד", אומרת אקטע, "אבל אם חשוב לך לשמר עובד מוכשר שאתה חפץ ביקרו, תמצא דרכים יצירתיות, למשל, על-ידי קורסים והכשרות מקצועיות שיעשירו את השכלתו וישמרו אצלו על רמת עניין גבוהה. אך הדבר החשוב ביותר הוא לייצר הלך רוח אמיתי של 'צמיחה במקום צניחה'. אצלנו, למשל, יש מנהלים שהתחילו כקלדנים וגם אני הגעתי לתפקיד הסמנכ"לות הנוכחי לגמרי מלמטה. כשזהו ה-DNA הארגוני, יהיה לך קל יותר להתמודד עם עובדים שחשים 'תקועים'.

"הנה דוגמה מימים אלה: יש לי עובדת שאפתנית, חדשה יחסית, שהגיעה אלי עם בקשה להתקדם לתפקיד ניהולי. אין לי כרגע תקנים ואני לא יכולה לתפור עבורה תפקיד מיוחד, למרות שהיא מאוד מוכשרת ובעלת פוטנציאל. עם זאת, אני משוכנעת שרמת המוטיבציה שלה לא תרד והתפוקות שלה לא תצנחנה כי היא מסתכלת סביב, רואה מניין המנהלים צמחו ויודעת שיש לה אפשרות אמיתית להתמודד על התפקיד הפנוי הבא.

הקריטיות של מהירות הטיפול

"מהירות הטיפול בעובד עם תחושת תקיעות היא קריטית", מסבירה סלומון-מהודר, "מנהל לא יכול להשתעשע במחשבה שמדובר בבעיה חולפת, נקודתית, תחומה ומוגבלת לעובד אחד. לתחושה זו יש אפקט מדבק, כאשר העובד, באופן טבעי, משתף את עמיתיו הסובבים אותו בתסכוליו. מהר מאוד גם הם יתחילו לשאול את עצמם שאלות לגבי רמת העניין האישית שלהם במקום העבודה ועד כמה הם מסופקים ומוגשמים".

* עובד עשוי להעריך יתר על המידה את יכולתו המקצועית. איך מתנהלים מולו כשחולקים על דעתו בעניין הקידום?

ישי: "היה לי לא מכבר מקרה עם נציג מכירות מוצלח במיוחד בתפקידו, שהגיע אלי עם בקשה להתקדם ולנהל צוות מכירות. ידעתי שהוא לא מתאים לתפקיד הניהולי הזה, כיוון שהיתה לו בעיה ביחסי אנוש. כמובן שלנגד עיני עמד האיום שאאבד אותו אם לא איעתר לו. אבל אני לא מאמין בלסחוב דברים, כמה זמן אפשר 'למרוח' עובד ששואף להתקדם? במקרה כזה אני דווקא דוגל בישירות, לבוא ולומר לו את הדברים בפתיחות כפי שאני רואה אותם. אם אני מאבד אותו, יכול להיות שהוא לא צריך היה להיות אצלנו מלכתחילה".

עופר למדן, מנהל חברת Smart Sourcing לייעוץ ניהולי, מחזק את הדברים. "אל תחזיק עובד שרוצה להתקדם מקצועית כשאין לך אופק קידום אמיתי להציע לו, או כשאתה סבור שעדיין הוא לא בשל להתקדמות המקצועית", אומר למדן. " מניסיוני אני יכול להעיד שלא יוצא מזה משהו טוב, גם אם זה עובד מוכשר שהשקעת בו וקשה לך להיפרד ממנו (גם למנהלים קשה עם שינויים) -תן לו ללכת, ואפילו עם ברכה ועידוד. לך תדע, אולי זה יסייע לך במקום אחר.

"מנהלים נוטים לנסות במקרה כזה חלופות אחרות, כמו להציע שכר גבוה יותר, תנאים משופרים, מילים יפות, למשוך את הזמן ("אולי עוד חצי שנה יתפנה משהו"), כל השיטות הללו עובדות אולי לתקופת זמן קצובה מאוד ואחר-כך הן לא מחזיקות מים. עובד מדוכא ו'מיובש' עובד לפי חוק התפוקה השולית הפוחתת".

* מה יש למנהל שפועל תחת מגבלות אובייקטיביות באמת להציע לעובד חוץ מאמפטיה?

ישי: "נקודת המוצא של המנהל צריכה להיות ש'בעיה' כזו היא בבחינת 'אוצר'. בעיה שניתנת למינוף עסקי. אם עובד מגיע אלי ואומר לי שהוא מרגיש 'ממוצה' אני מיד חושב 'איך ניתן להשתמש בו לתפקיד חדש, לפיתוח מחלקה חדשה, להעמקת שירות קיים' וכו'. בדרך כלל אמירה כזו מצד עובד לא מקפלת דרישה כספית, אלא נובעת יותר מתוך צורך פנימי לחוש נחוץ יותר וממומש. מבחינת המנהל זאת הזדמנות פז להאציל יותר סמכויות או לפתח בארגון מוצר/אגף/תפקיד חדש, מבלי להגדיל את עלויות כוח-האדם".

סלומון-מהודר: "מעבר להאצלת סמכויות גדולה יותר, ישנם מספר פתרונות יצירתיים שעשויים לענות על הצרכים של העובד. אחד מהם יהיה 'לגלגל את הכדור למגרש של העובד' ולהציע לו לחשוב בעצמו על יוזמה שתעניין אותו ותתאים לפיתוח העסקי של הארגון. הכרתי, למשל, עובד בחברת תוכנה שמתוך שהייתו בשטח למד להכיר את צרכי השוק, הציע תוכנית שלמה לפיתוח מוצר חדש לחלוטין וביצע אותו מן המסד עד לטפחות.

"פיתרון אחר הוא לייצר רוטציה בין תפקידים שונים: ההתמחות הבסיסית של כל עובד נשארת קבועה, אבל דואגים שחלקים מסוימים בתפקידיו של כל חבר צוות יתחלפו עם הזמן.

"לפעמים, כשהעובד מספיק חשוב לך, כדאי לך לתפור לו תפקיד חדש. הכרתי, למשל, חברה שבה אחד העובדים חלם להיות מאמן עסקי. הארגון, שהיה מאופיין בחשיבה פתוחה וגמישה, תפר לו עם הזמן תפקיד של מאמן לשאר העובדים - השקעה שגם תחזור לארגון.

"ואם הארגון קטן מדי והעובד הגיע לאיזשהו קצה, אפשר גם לשקול אפשרות של חופשה ללא תשלום. ייתכן מאוד שעד לחזרתו ייפתחו בארגון תפקידים מתקדמים חדשים".