האאוטסיידר

הם קצת "מוזרים": מופנמים, סוליסטים, בוחלים בכל צורה של סמול-טוק ומתנזרים מאירועים חברתיים, כמו גיבושים וימי כיף. לא רק סגנון ההתנהלות הבדלני שלהם שונה מן הקו המרכזי של עמיתיהם לעבודה, גם צורת החשיבה שלהם חריגה. אלה הם האאוטסיידרים של הארגון: אנשים שהגיעו מ"משמיים אחרים" ולא משתלבים בנוף הכללי של שאר חברי הארגון.

אבל, למרות היותם "ילדים חורגים", הנוכחות שלהם הפכה, כך מסתבר, סוג של משאלת לב עבור מנכ"לים שחורטים על דגלם את ערך החדשנות. בעידן של גלובליזציה ותחרות אכזרית מבינים מנכ"לים, שדווקא מן ה"עופות המוזרים" הללו, ולא מן העובדים השגרתיים יותר, יגיע אופק חדש שיבדל אותם גבוה מעל המתחרים. עד כאן החדשות הטובות.

החדשות הרעות הן, שאחר הנכונות של ארגונים להתחמש בכמה אאוטסיידרים משלהם, משתרכים מאחור היכולת והאומץ לנהל עובדים ייחודיים אלה בצורה נבונה. בשנים האחרונות נדמה שהפתיחות לעובדים הפחות שבלוניים עלתה, ויחד איתה צמחו גם האתגרים הניהוליים. מנהלים נבונים שואלים את עצמם, כיצד ניתן להפיק מהאאוטסיידר בארגון את הערך המוסף, וכיצד מנהלים את דינמיקת היחסים בינם ובין עמיתיהם במיינסטרים.

הכי קשה לנהל שונות

צלי גרשגורן, מנהל הפרויקטים בבית התוכנה סופטוור, מספר על הקושי לעבוד בשיתוף-פעולה עם עמיתים כאלה בארגון. "בתפקידים קודמים בהם עבדתי בתחומי הפיתוח", מספר גרשגורן, "נתקלתי בעמיתים שנמנים על הקטגוריה הזו של סגירות חברתית וסוליזם. הם 'החזיקו מעצמם' אנשי מקצוע מעולים והיה גם מי שתפש את חוסר הנכונות שלהם להתרועע כ'סנוביזם'. הפרישות הזו מן הציבור, ממפגשים חברתיים או מימי כיף, זלגה לתחומי העבודה. למשל, כשהייתי בא להתייעץ עם עובד כזה ומבקש ממנו להראות לי את קוד התוכנה שכתב, הוא היה שומר מרחק ומסתייג מלשתף בידע המקצועי שלו. הרגשתי לא נעים, ובסופו של דבר, זה פעל כמו מעגל רשע: ההתרחקות שלו מהקבוצה הסלימה את הריחוק הזה וגרמה גם לקבוצה להתרחק ממנו".

תמיר אבני, מנכ"ל פרואקטיב משאבי אנוש, חווה את הדברים מזווית שונה לחלוטין. "כשעבדתי בפלאפון", מספר אבני, "נכח איתי בצוות עמית קצת חריג: הוא היה מתבודד, אוכל לבד, בהפסקות נשאר לשבת מול המחשב, לא הרבה לדבר, וכשכבר העז לפתוח את הפה בישיבות המקצועיות, הוא היה מעיר הערות בגובה 'פילוסופי' ש'דלת העם' לא הבינה, דבר שגרם לו להיתפש כמגוחך. יחד עם זאת, דווקא שונות זו הולידה אצלי הערכה מאוד גבוהה כלפיו: הוא הלך עם האמת הפנימית שלו ביושר, בלי חנחונים ובסופו של יום הוא גם הרים מערכת סופר-אינטליגנטית לניהול ידע ובקרה. זו היתה מערכת שהארגון חיכה לה שנים רבות ודווקא אותו 'עוף מוזר' הוא זה שהביא את הפריצה".

דני טרגן, מנכ"ל תמי 4, מספר על האתגר שלו בניהול כפיפים כאלה. "אני מסכים", אומר טרגן, "שיותר מסובך לנהל ארגון עם שונות אנושית, שכוללת גם חריגים או אאוטסיידרים, אבל ארגון שנהנה משונות כזו הוא זה שבסופו של דבר יצליח. במחלקת הפיתוח היה לי עובד, עולה חדש מרוסיה, מהנדס עם ראש מאוד מיוחד, שאכן התנהל והתנהג בצורה קצת מוזרה והתקשה להשתלב עם הקיבוצניקים ובני המושבים שהרכיבו את הנוף האנושי. מעבר לסגירות שלו, לעובד זה היה מעין סדר יום משלו. למשל, הוא היה מגיע בשעות הבוקר המאוחרות ויוצא מאוחר מן המפעל. לפעמים הוא היה מגיע גם בשישי-שבת ועובד שם לבד. היה לי קשה להבין אותו, ואפילו כעסתי עליו: באחת הפעמים, כשאיחר לעבודה בשעות הבוקר, נזפתי בו: 'מה קורה? אתה מנהל סדר יום משלך?!', רק בדיעבד נודע לי שהוא היה במפעל כל הלילה שעבר ועבד שם לבד. בסופו של יום, למרות חריגותו החברתית ובגלל יכולותיו המקצועניות, הוא טיפס גבוה והפך למנהל הפיתוח שלנו. אגב, גיליתי עם השנים שעובדים מבריקים מקצועית וחלשים יחסית חברתית, קלים יותר לניהול לעומת העובדים ה'רגילים'".

* לנהל "שה טועה" קל מלהנהיג עדר?

טרגן: "ביחסים עם עמיתים אחרים הם מציבים לארגון קושי, שכן הם לא אוהבים לנדב את הידע שלהם ולשתף בו אחרים. הם הרבה יותר מצליחים גם כ'ציידים בודדים' ופחות מתאימים לעבודת צוות, אבל ביחסים שלהם עם הממונה זה עובד לפעמים הפוך-על-הפוך.

"בהרבה מובנים האאוטסיידרים הללו צייתנים יותר, שומרים על מרחק בריא, מדברים איתך 'עבודה נטו' ולא מערבבים בעשייה המקצועית את המטענים האישיים-רגשיים שהם סוחבים. הם גם יותר אותנטיים, לא פוליטיים, ישירים, יותר תגובתיים, פחות ערמומיים וחושפים הרבה יותר בנקל עמדות וכוונות, מתוך סוג של תום. לעומתם העובדים השגרתיים יותר יגיעו לפעמים אל הממונה שלהם עם מהלכים יותר פוליטיים, עם חוסר המרחק הבריא הזה ועם פתיחות שבמסגרתה הם מכניסים 'רעשים אחרים' לעבודה".

הכל תלוי במנהל הישיר

טבעי לאייש משרות בתחומי המחקר והפיתוח באאוטסיידרים, אך האם מנהלים מעזים להציב אותם גם בתפקידי שיווק, מכירות או בעבודה מול קהל? טרגן: "תלוי. אם קהל היעד של הלקוחות מוגדר כצרכן הסופי, אתה אכן נדרש לחשוב על המכנה המשותף הרחב ביותר, ומוטב שתציב מולם עובד שמגיע מן המיינסטרים. לעומת זאת, בעסקי B2B (ביזנס טו ביזנס), כשאתה משווק את המוצר שלך לאנשי מקצוע (מהנדסים למשל), דווקא אז האאוטסיידר יתגלה כבעל ערך מוסף שיכול להחליק את העסקה ולסגור אותה ביתר יעילות: לא רק שהם מקצועיים יותר ומכירים את הדקויות הטכנולוגיות של המוצר, הם גם נתפשים בעיני הלקוח כאנשים אותנטיים ופחות חלקלקים, בשונה מאיש המכירות הטיפוסי".

אבני: "כיוון שייצוגיות אינה הצד החזק שלהם, וכיוון שבהגדרתם הם פחות אוהבים לעבוד מול אנשים, לא הייתי מציב אותם במוקדי תמיכה טכנית ובשירות לקוחות. יחד עם זאת, בתפקידים של מכירות או שיווק האנשים הללו יכולים להפתיע: להמציא דרכים 'מחוץ לקופסה' ולהגיע אל הלקוח".

* למה האאוטסיידרים מוצאים עצמם תמיד בתחתית הארגון או בקצה העליון שלו?

אבני: "בדרך כלל מדובר באנשים מבריקים על גבול הגאונות, ומה שיקבע אם הם יגיעו לקצה הפירמידה או יישארו בתחתית ההיררכיה תלוי במידה לא מבוטלת ביכולת של הארגון להוציא מהם את הפוטנציאל. אם נחשוב מה זה בעצם ניהול? הרי שהגדרה הפשוטה והטובה יותר היא 'היכולת לממש את הפוטנציאל של האנשים הכפיפים לך'. בהקשר של האאוטסיידרים הרבה תלוי במנהל הישיר שלהם: אם הוא מצליח לגרום להם לעמוד על קצות האצבעות ועם הידיים כלפי מעלה, החבר'ה הללו פורחים ומזניקים יחד איתם את הארגון כולו".

* האם הצורך הגובר בחדשנות חולל שינוי ביחס כלפי ה"חריגים" שבתוך הארגון?

אבני: "בהחלט. בעשור האחרון חל שוני בתפישה ובנכונות לקבל את השונה והחריג מן המיינסטרים. אגב, הטולרנטיות הזו לא מצטמצמת רק לארגונים אלא מאפיינת את החברה כולה. אם פעם אנשים היו מעקמים את האף לנוכח 'עופות מוזרים', ולו במראה החיצוני שלהם (קעקועים, שיער בצבעים מוזרים, עגילים באוזן, סגנון לבוש ביזארי וכדומה), הרי שהיום הסובלנות והקבלה אליהם עלתה בחברה כולה. בארגון זה קשור לחדירה הגוברת של בני דור Y לתפקידי מפתח. זהו דור שבהגדרתו מאופיין בפתיחות יותר גבוהה, בקבלה ובמדידת הזולת על-פי איכויותיו לא על-פי השאלה 'האם הוא מתאים לשטנץ נוקשה שהוגדר מראש'. התקרבות הדדית בין ה'עופות המוזרים' ובין האנשים במיינסטרים הוא התהליך היותר מעניין שהתרחש בשנים האחרונות בארגונים. ברגע שחלה כלפי האנשים 'בשוליים' יותר פתיחות וקבלה, גם הם נפתחו יותר והתקרבו במידה מסוימת אל המרכז".

אוטונומיה מקצועית

מי שמתרעם על ההגדרה "עופות מוזרים", הוא איתמר רוגובסקי, מרצה בלה"ב ויו"ר המכון לפיתוח ארגוני GR. "למה לכנות אותם מלכתחילה בשם 'עופות מוזרים'?", שואל רוגובסקי, "הרי דווקא אלה הם האנשים הכי יצרנים, הכי יצירתיים, שמביאים אושר ועושר לארגון. אז נכון שהם לא משתגעים על ימי הגיבוש ותופשים אותם כ'מלאכותיים ומאולצים', נכון שהם סוליסטים ואוהבים לעבוד בשקט ולבד, אבל אני יכול להעיד שארגונים מצליחים נשענים דווקא על תרבות ארגונית שמתגמלת ומתמרצת עובדים לפי התוצאות והאיכויות שלהם, מבלי ולא על-פי רמת הנוכחות או ההשתלבות החברתית שלהם. יתר-על-כן, ארגון שמתעקש על נוכחות בימי גיבוש או כלים חיצוניים מאולצים כאלה ואחרים, יהיה בדרך כלל ארגון שרואה את עצמו משלם לאנשיו כדי ש'ישאירו את הרגשות שלהם בבית' או ש'יעשו עבודה שהם לא אוהבים'".

* איזו עצה טובה היית נותן למנהל שמעסיק עובדים חריגים בנוף הארגוני?

"הייתי ממליץ לו לאמץ שני מהלכים מרכזיים. ראשית, להחיל לאלתר בארגון מערכת שתתגמל את העובדים הללו על-פי התוצאות והאיכויות שלהם, לא על פי הופעה, סגנון, כישורים פוליטיים, כישורים חברתיים, ותק או ניסיון. שנית, על הממונה של עובד כזה לחזור ולשנן לעצמו, שהחופש המקצועי שיעניק לעובד כזה הוא הגורם הקריטי, הראשון במעלה, לשימורו בארגון. האוטונומיה המקצועית הזו, הווה אומר לאפשר לו 'על אמת' לקבל החלטות מקצועיות באופן עצמאי, לא רק כמס שפתיים, תפיק מן העובד הזה הרבה יותר מוטיבציה והתלהבות לעומת החלופה האנמית של גיבוש מלאכותי".