כיצד מתמודדים עם אלימות פסיכולוגית בעבודה?

המשתתפים בכנס לגהות ולבטיחות שנערך לפני שבועיים בגני התערוכה בתל אביב הסתכלו ימינה ושמאלה בסקרנות, כשאיתן מאירי, פסיכולוג תעסוקתי ומנכ"ל ניהול אפקטיבי, עלה לדוכן הנואמים וסיפר להם על מגפה שקטה. הוא הקדים ואמר שייתכן שההרצאה הקצרה תשנה את חייהם.

"באתי לדבר איתכם על קללה שסמויה מן העין", אמר לקהל ממוני הבטיחות בארגונים השונים במשק, שרגילים לעסוק בליקויי בטיחות כמו איכות האוויר ומפגעי רעש. "אבל למגפה הזאת אין ריח ואין צבע", הזהיר בדרמטיות. "באתי לדבר איתכם על סיכון בטיחותי ושמו אלימות פסיכולוגית בעבודה".

החוק בישראל והמודעות הציבורית ערים ובועטים בכל הקשור להטרדות מיניות ולאלימות פיזית במקומות העבודה; לתופעות האלה יש שם, כתובת ועונשים קבועים בחוק. אולם תופעת ההתעללות הנפשית והאלימות הפסיכולוגית יכולה להתפרש לא פעם כניהול אסרטיבי, כזה שיש מי שיחשבו שאף מזרז תפוקה ויעילות ארגונית. אולם במקרים הקיצוניים, הניהול הזה הופך מאסרטיבי למתעלל, ועל-פי נתוניו של מאירי אחד מכל חמישה עובדים במשק הישראלי חווה או יחווה התעללות מהסוג הזה. ב-80% מהמקרים - מצדו של המנהל הישיר.

בשנים האחרונות אנשי המקצוע מתריעים מפני התופעה, וישנם אף תקדימים המלמדים גם על ההתייחסות המשפטית לנושא בדמות פיצויים לעובדים שעברו הטרדה כזאת. אולם עדיין, ובאופן מטריד, מלמד מאירי, התופעה הזאת רווחת ומשגשת בקרב קהל המנהלים. "הכוונה היא לא למנהל קצת מחוספס, אפילו וולגרי, זה שמרים את הקול וחותך אנשים, אלא מדובר במקרים קיצוניים יותר", הוא מבהיר. "לא מדובר במופע יחיד שבו מנהל פתאום מתפרץ על עובד, אלא על דפוס התנהגות ממושך, לפחות שלושה חודשים".

על-פי מאירי, המטריד יפעל באסטרטגיות הבאות: "הממונה הישיר יגרום בצורה מרושעת לכפוף לו להגיע למצב שהוא לא יכול לעשות את העבודה, והתפקוד והבריאות שלו נפגעים. הוא יתפרץ, יצעק, יעליב, ישפיל ויעביר ביקורת; לעתים יפעל באסטרטגיית הטיפול השקט וימדר את העובד שיגלה שהוא פתאום לא מוזמן לישיבות; הוא יגרום לעובדים אחרים בארגון להתנתק מהעובד, ואותו עובד יגלה לאחר תקופה שבארוחת צהריים אף אחד לא רוצה לשבת לידו.

"אסטרטגיה נוספת היא לייצר שמועות ולהפיץ מידע על הנפגע, אפילו דרך האינטרנט, או שהפוגע יגרום לסכסוכים בארגון. ישנה גם אסטרטגיה של חדירה לפרטיות שמתבטאת במיקרו-מנג'מנט, שבו המנהל ייקח לעובד את דרגות החופש ויקטין אותו עד כדי כך שהוא ירגיש לא משמעותי. העובד יחווה חדירה לפרטיות; המנהל ייכנס למחשב שלו, יפתח מגירות, יסתכל בתיקיית הדואר שלו, ויתקשר בשעות בלתי סבירות וללא גבולות. מאפיין נוסף הוא שהמנהל הפוגע ייתן לנפגע למלא משימות ויעדים בלתי אפשריים, וישנה אותם כל הזמן כדי ליצור מצב שמה שלא יעשה העובד הוא נידון לכישלון".

- מה גורם למנהל להתנהג בצורה כזה?

"צריך להבין את מבנה האישיות של הפוגע וגם את מבנה האישיות של האדם שהוא הקורבן להתנהגות. מה שמאפיין את האדם שפוגע זה שהוא כריזמטי, אינטליגנטי ומניפולטיבי. האנשים האלה מאופיינים באימפולסיביות ובקושי בשליטה עצמית. הם יגידו דבר והיפוכו, והחשדנות שלהם מפותחת עד לרמה של פרנואידיות. אין להם גבולות, ולכן הם חושבים שכל מה ששלך שלי ואין להם יכולת אמפטיה אמיתית; הם מפגינים אותה כאילו".

- יכול להיות שבאופן מעוות זה גם מתכון להתקדמות בסולם התפקידים?

"מכיוון שהמנהלים האלה חכמים ואינטליגנטים, אחת האסטרטגיות שלהם היא לנכס הצלחות של אחרים. האנשים האלה מביאים תוצאות בטווח הקצר, ולכן הם יכולים לשגשג בעולם הניהול - יש להם התמחות בהצגת חזות חביבה כלפי מעלה וברמיסה כלפי מטה, ולכן הנהלות שלא ערות לתופעה לא מזהות אותה. לא פעם הם מצליחים בגלל שאין להם גבולות והם חזקים כלפי חוץ".

- רק כלפי חוץ?

"הם הטיפוסים שמרביצים מרוב פחד. מבחינתם אין מצב ששניים יכולים להצליח - אם אחד מצליח אז סימן שמישהו הפסיד".

- ומי שמפסיד הוא הנפגע.

"המאפיינים של הטיפוס הנפגע, שרואים שוב ושוב, הם שהוא תמיד העובד הישר והערכי. הקורבן הוא אדם הגון ולא מניפולטיבי, עם תחושה של אחריות אישית; הוא משקיען חרוץ, ואכפת לו מהעבודה ומהאנשים; הוא טיפוס עוזר שמדריך ומפרגן, ואוהבים אותו כי הוא אדם מוסרי עם תחושת צדק טבעית שמנסה להימנע מקונפליקטים. הרבה פעמים זה גם אדם שלא יודע להציב גבולות, ואז נוצרת דינמיקה פסיכולוגית בין מישהו מניפולטיבי ושקרן לבין מישהו שעומד מולו ושבכלל לא מדבר בשפה הזאת".

כמו במקרים רבים, גם בתופעת האלימות הפסיכולוגית אפשר לזהות את הכתובת שעל הקיר. על-פי מאירי אלה הם התסמינים של העובד הקורבן להתעללות. "התפוקות של העובד הטוב והמסור יורדות, ויכולות להיות תופעות של נשירת שיער מוגברת, לחץ דם שעולה, או תנודות קיצוניות במשקל הגוף", הוא מסביר. "הקורבן יעבוד 300 שעות בחודש, ולא בגלל שהוא מקבל שעות נוספות אלא כי הוא מנסה לרצות את הפוגע. אפשר לזהות שינויים התנהגותיים: מי שהיה חברותי פתאום מסתגר. בישיבות הקורבן יהיה לא מרוכז או יעשה טעויות, כי סטרס פוגע גם בזיכרון. יכולות להיות תופעות כמו רעד בידיים, או שהקורבן מפתח פסוריאזיס או סוכרת כי המערכת החיסונית של האדם מתדרדרת במצבים של מתח".

- למה הנפגע לא מתלונן?

"זה עצוב, אבל מה שקורה הוא שהאדם הנפגע מפנים את היחס ומתחיל להאמין בזה שהוא כלומניק. בגלל שבדרך כלל האנשים הנפגעים הם איכותיים, אז הם לא רוצים להיתפס כבכיינים, כקוטרים וכחסרי עמוד שדרה. מובן שהם לא רוצים לאבד את מקום הפרנסה, ואז הם עושים את השגיאה הקלאסית, שהיא החשיבה שעם קצת מאמץ אני ארצה את המתעלל, למרות הדרישות המוגזמות. אבל מה שקורה זה להפך - זה רק נותן לו תיאבון".

מאירי מנתח שהתופעה גורמת למשק לאבד שני מיליון ימי עבודה בשנה. לדבריו, בארגון שבו טיפל היה מנהל מחלקה מתעלל, ובאותה המחלקה הנתונים לימדו על פי חמישה היעדרויות של עובדים, תאונות ומחלות, לעומת המחלקות האחרות בארגון. באחד הארגונים שבו נקרא לטפל בתופעה התעוררו רק לאחר שאחד העובדים התאבד. "זאת טרגדיה נוראית, והסימנים היו על הקיר אבל אף אחד לא ראה אותם. אותו עובד הלך ודעך, ועובד אחר מטופל בתרופות פסיכיאטריות בגלל המנהל הפוגע". אין ארגון שחסין מהתופעה, מבהיר מאירי - מארגונים ממשלתיים ועד פרטיים, קטנים כגדולים.

- אז מה עושים? יש פתרונות?

"זה תלוי במקרה. יש בהחלט מקרים שהדבר הנכון יהיה לעזוב את המקום ולהתרפא, אבל זה לא כל-כך פשוט כי יש ילדים ומשכנתה. אפשר לפנות לממונה על הבטיחות בארגון ולהתלונן, ובאופן כללי אני ממליץ לאנשים שנפגעו את חוק שתי הדרגות: אם מישהו פוגע בך אל תלך לדרגה שמעל הפוגע אלא לפחות לשתי דרגות שמעל, כי לרוב הממונה הישיר שלו הוא זה שבחר אותו לעבודה וחי איתו ביומיום".

כמו בכל תחלואה, הפתרון הזול והיעיל ביותר הוא במניעה - להלן חמישה מקרים של התעללות בעבודה (השמות בדויים) שמאירי טיפל או מטפל בהם. נסו לזהות אם משהו בתסריטים האלה מוכר לכם. הסתכלו ימינה ושמאלה, וגם טוב-טוב במראה; יכול להיות שגם אתם מכירים מישהו שעובר התעללות פסיכולוגית בעבודה?

1. לא שמעתי, כן ידעתי

נטלי, 29, פנתה לקבלת טיפול כשגופה מעיד על רזון קיצוני ועיניה מלמדות על עצב, כך מספר מאירי. בילדותה, שיתפה, התייתמה בגיל צעיר מאביה, ואמה נישאה שנית, לגבר אלים. כילדה למדה נטלי שעל מנת לשרוד עליה לעסוק בעניינה ולהימנע מהתערבות. הגישה הזאת הוכיחה את עצמה בשירות הצבאי, שם גם הכירה את בעלה לימים ואבי שני ילדיה. לפני שמונה שנים נקלטה בארגון גדול, ומצאה שם את מקומה. בתחילת דרכה בארגון הכירה את רחל, שהוצמדה אליה כחונכת. רחל, 45, הייתה עובדת ותיקה ומצטיינת בארגון, ובעלת תואר שני.

לפני שנתיים הגיע לחברה מנהל חדש. השמועות בארגון היו כי הוא חבר ילדות של המנכ"ל. רחל התבקשה לסייע גם לו בתהליך הקליטה, אולם לאחר זמן קצר החלה נטלי לחוש בשינויים שחלו אצל רחל. היא הפסיקה לברך אותה לשלום בבקרים, כבר לא חייכה, ויתרה על ארוחות הצהריים המשותפות עם עמיתיה. מדי פעם שמעה נטלי את המנהל החדש צועק על רחל כשהדלת סגורה, ונטלי, ילדה שגדלה בבית רווי אלימות, שמעה ולא שמעה, ממש כפי שנהגה בילדותה.

חלפה שנה ורחל שמנה מאוד. ההליכה הנמרצת שאפיינה אותה הפכה לאיטית ושפופה, את פינת העבודה שלה העבירה סמוך לארכיון מבלי לתת הסבר הגיוני. היה זה יום ראשון בבוקר כשנטלי הגיעה לעבודה ובמשרד מהומה; סיפרו לה שרחל ניסתה להתאבד ואושפזה במצב קשה. רבים מהעובדים בארגון הגיבו בבכי, עכשיו הם שיתפו זה את זה, וסיפרו שידעו שרחל סבלה מהממונה החדש אבל היא לא הייתה מוכנה לשתף איש מעמיתיה בפרטים. השתיקה של רחל גרמה גם לשאר חברי הארגון לשתוק.

עבור נטלי הייתה זו נקודת מפנה בחיים - כך היא מספרת. בלילות התקשתה להירדם, השילה שישה קילוגרמים ממשקלה, וכל רעש מקפיץ אותה. היא, שגדלה כילדה בבית אלים, חוותה מחדש את האלימות בבגרותה במקום העבודה.

דבר המומחה: "סיפור זה מייצג את אחת התופעות הבולטות במקרים של פוגענות או של התעללות במקום העבודה, והיא שמרבית האנשים שסביב הקורבן בוחרים לא לראות ולא לשמוע. חלקם עושים זאת מתוך מחשבה שאם יורדים על מישהו אז זה כנראה מגיע לו. חלקם חוששים מהגורם הפוגעני ומפחדים להפוך בעצמם לקורבן. אולם הפגיעה אינה נשארת נקודתית לקורבן הישיר, אלא הופכת בסופו של דבר לסביבה פוגענית שגורמת לירידה בפרודוקטיביות של הארגון כולו, כמו במקרה הזה".

2. מישהו מחטט במגירות

ד"ר צפריר הוא מנהל פיתוח בחברה בעלת מוניטין, וברקורד שלו עצמו פרסומים מקצועיים. הוא חיפש סגן ופרסם מכרז. את המודעה ראה ד"ר מורן, מדען ומומחה בתחומו, איש משפחה וספורטאי בשעות הפנאי, שראה במכרז הזדמנות לקידום מקצועי. הוא הגיש מועמדות וקיבל את התפקיד. על פניו, השידוך המקצועי היה מבטיח, אולם מהרגע שבו החל מורן בעבודתו חייו השתנו. השינוי החל בעשרות מיילים מהממונה בזמן העבודה, וגם לאחריה - בלילות, בשבתות ובחגים. לאחר מכן הגיעו הסימנים המחשידים שלפיהם מישהו מחטט לו במגירות. הוא פנה למחלקת הביטחון, שקבעה כי ד"ר צפריר, הממונה, הוא זה שפלש לפרטיותו.

ההתנהלות החריפה, למשל בדרישות לכך שכל תכתובת מקצועית תעבור דרך הממונה, שמצדו הטיל על ד"ר מורן הוראות והנחיות סותרות שהיו מתובלות בביקורת עוקצנית ובנטרול כל יוזמה. הביטחון העצמי של ד"ר מורן התערער. הוא מספר כי אהב את עבודתו וראה בה הזדמנות לקידום, ולכן חשש להתלונן, הוא חשש מפיטורים. כשניסה לקבוע פגישה עם ד"ר צפריר על מנת לשוחח על הנושא ולהבין את פשר ההתנהלות, הוא נדחה בתירוצים יצירתיים. המבוי סתום.

דבר המומחה: "ד"ר מורן צריך עזרה בלמידה כיצד להציב גבולות וכיצד להתמודד עם קונפליקטים ועם מצבים רגישים. כשהגבולות בקשרי העבודה לא מוצבים בהתחלה, המצב מידרדר ומסלים. בטיפול נכון ד"ר מורן יכול היה להגיע בשלב מוקדם להבנה ברורה של הקשר ולהצבת גבולות בהסכמה. חשוב לציין שלא תמיד הפוגעים עושים זאת במזיד. לעתים, גם כשפגיעתם קשה מאוד, כוונתם הראשונית הייתה טובה, אולם התוצאה הרסנית. חוסר כישורים חברתיים ולקות ביחסים בין אישיים מובילים לאומללות של כל הצדדים הנוגעים בדבר".

3. הכרה בכך שיש בכלל בעיה

אחד השלבים בתהליך שעובר הנפגע הוא ההבנה כי אכן הוא עובר פגיעה; ההכרה שיש בכלל בעיה. אותה הבנה יכולה לטלטל את עולמו של הנפגע. כך, למשל, מלמד סיפורו של מיכאל, 41, בעל תואר שלישי שעוסק במחקר ובהוראה. את עבודתו במקום הנוכחי החל לפני שש שנים, ולאורך הזמן היה שבע רצון מתפקודו, וכך גם הממונים מעליו. לפני שנתיים הגיעה לארגון ממונה חדשה, ועם הגעתה החלו השינויים.

בשבוע הראשון לעבודתה הציג לה מיכאל פעילות חדשה שהוא מפתח, אך היא ביטלה אותה ואותו. כעבור חודש גילה שהפעילות שיזם יוצאת אל הפועל, אך במחלקה אחרת ותחת חסותה של הממונה החדשה. כשביקש לברר את העניין נזפה בו הממונה, שקבעה כי הוא עסוק רק בטובתו האישית ולא בטובת הארגון. מיכאל, שעד אז היה מוערך, נדחק לפינה.

המום מתשובתה הוא ניסה להוכיח לה כי טובת הארגון חשובה לו יותר מטובתו האישית, אך המאמצים לא הועילו. הקרדיט נלקח ממנו, הזמנתו לכנס שהייתה כבר מאושרת בוטלה ברגע האחרון ללא נימוק, הקולגות לא נענו לפניותיו, ובארוחת הצהריים הוא נהג לסעוד לבדו.

בישיבת צוות באחד הימים מיכאל ניסה לבטא את עצמו, אך הושתק על-ידי הממונה. לפתע הוא חש מיחושים בחזה, תחושת מחנק, וחשש כי הוא חווה התקף לב. בחדר המיון בישר לו הרופא כי מדובר בהתקף חרדה. ההבנה כי הוא עובר התעללות פסיכולוגית, לאחר שנתקל בחומר מקצועי בנושא, הכתה בו בתדהמה, והוא פנה לטיפול.

דבר המומחה: "מניעה של פוגענות במקום העבודה מתחילה בהכרת התופעה, בפיתוח מודעות לסימפטומים, ובתהליכים ומעקבים סטטיסטיים פשוטים כמו מעקב אחרי תאונות עבודה, היעדרויות מהעבודה, מספר ימי המחלה ותפוקות הארגון. שינויים מעבר לסטייה המקובלת מחייבים התייחסות, כי יש להם סיבה. עצם המודעות לתופעה, והידיעה שהיא קיימת וכי יש לה סימפטומים שאפשר לשים עליהם את האצבע, מחוללים שינוי".

4. גם הבכירים חשופים

אם אפשר היה לחשוב שאלימות פסיכולוגית היא נחלתם של העובדים הזוטרים, הרי שמאירי מסביר שהיא אינה פוסחת גם על עובדים שמחזיקים במשרות ניהול בכירות. הוא מביא את המקרה של דני, 50. בפעם הראשונה שהוא הגיע לראיון עבודה לתפקיד הסמנכ"ל, אצל מנכ"ל הארגון, הוא הרגיש כאילו "מצא את הנשמה התאומה שלו". הכימיה הייתה טובה, השיחה קלחה, ודני יצא מהראיון בתחושה טובה.

בדיעבד, אומר מאירי, הסימנים היו על הקיר. למשל, בשיחה המנכ"ל נגע פעמים מספר בחולצתו על מנת להסיר שערה דמיונית - "פעולה שהיא חלק מבדיקת גבולות", על-פי מאירי. בפגישה השנייה ביקש המנכ"ל להכיר לעומק את דני ואת אורחות חייו. דני מצדו שיתף פעולה, ומסר מידע אינטימי על בעיות משפחתיות ועל הסתבכות בעברו שיצא ממנה. לבסוף הוא קיבל את המשרה.

לא חלף זמן רב עד שהיחסים החלו לצרום, המנכ"ל נהג להתקשר אליו בשעות הערב המאוחרות, ושלח אליו מיילים בשעות הלילה הקטנות באופן עקבי. השלב הבא היה כשגילה כי מידע אישי שחלק עם המנכ"ל הגיע לאוזני עובדי החברה. שלושה חודשים חלפו, ודני מצא עצמו עובד קשה יותר מאי-פעם אך לא מצליח בדבר. הוא רצה לרצות את המנכ"ל, והרגיש כאילו הוא אפס, לדבריו. הבריאות שלו נפגעה, וכשהיה מגיע לביתו החל מסתגר, והפסיק להיפגש עם חבריו עד שפנה לקבלת עזרה. בסופו של דבר דני עזב את מקום העבודה.

דבר המומחה: "אסטרטגיה של מיקרו מנג'מנט אופיינית לפוגעים שכלפי חוץ מציגים עצמם מסורים לעבודה ומדברים גבוהה על צדק. לפעמים הפתרון הוא לעזוב את מקום העבודה במצב שבו הדרגה הבכירה ביותר היא הדמות הפוגעת. הגיע אליי חבר הנהלה בארגון שאמר שהוא מעוניין להנחיל בארגון את המודעות לתופעה, אך הוא מפחד מכך משום ששניים מבכירי ההנהלה בחברה הם טיפוסים פוגעים בעצמם".

5. אנשים מטופלים בכדורים

נהוג לחשוב שדווקא בארגונים ציבוריים התופעה תהיה פחות שכיחה, אולם לא כך הדברים. כך יונתן, עובד ותיק בעשור השישי לחייו שעובד בארגון גדול ומוכר זה עשרות שנים, מצא עצמו לאחרונה בבית חולים עם לחץ בחזה, עם מדדי סוכר וכולסטרול גבוהים, ועם בריאות מעורערת. "הילדים שלי מאוד דאגו לי, ואמרו שאני חייב לקבל עזרה", הוא מספר. "ההרגשה היא שאתה קם בבוקר ופשוט לא מאמין שזה קורה".

לדבריו, פני הארגון השתנו לפני שמונה שנים, אז הגיעה לארגון מנהלת בכירה חדשה. "הייתה תחושה שמישהו פלש לבית, וברגל גסה רמס את כל מה שאנחנו מאמינים בו. זה התחיל במידור מישיבות, ונמשך בהעברת מידע אישי, בהתנכלויות על רקע אישי, באי-אישור ליציאה להשתלמויות, ובשימוש בשפה גסה. המנהלת דאגה לשמור על עובדים שהיו אנשי שלומה, ודרכם העבירה מסרים ואיומים. היו ישיבות שהוזמנתי אליהן, אך לא נתנו לי להיכנס. היא הייתה מקרבת ומרחיקה - מי שהיה חולה היא הייתה מציעה לו חמלה, ולמחרת הייתה מזמברת אותו. כולנו שילמנו מחיר פיזי". בין היתר, הוא מספר, "אחד המנהלים אצלנו יצא מישיבה איתה משום שהרגיש לא טוב כי לחץ הדם שלו עלה. היו התפרצויות של בכי, מראה של גברים שפשוט מתפרקים. אנשים חלו, חלקם היו בדיכאון ומטופלים בכדורים".

יונתן מספר כי ההתנהלות הזאת חלחלה לכל הדרגים, והמנהלים הכפופים לאותה מנהלת החלו גם הם לנקוט אותן שיטות. בפברואר האחרון הגיע מאירי להרצאה בארגון בעקבות פנייה של העובדים לוועד. "אחרי ההרצאה חמישים מהעובדים הודו כי הם עברו התעללות פסיכולוגית בשנים האלה. אותה מנהלת הודיעה שהיא עוזבת. אני עכשיו חולה בבית ולא מרגיש טוב; זאת מעין התפרקות של כל הסטרס שאגרתי בשנים האלה", מסכם יונתן. "מה שחמור הוא שדבר כזה מתאפשר במערכת ציבורית".

דבר המומחה: "בארגונים גדולים התופעה הזאת יכולה לשגשג לאורך זמן, והארגון לא רק מפסיד ימי עבודה, פגיעה במוניטין ובמוטיבציה וחשיפה לתביעות ולתאונות, אלא הארגון גם הופך ליותר חלש ופגיע. זאת משום שהתופעה הזאת מדבקת ומחלחלת בדומה למקרים שבהם גברים מכים הם בנים להורים מכים. יש איזו הבנה של רשע וטוב לו, ומחקים את הדפוסים של המנהל הפוגע. לצערנו, כיום 75% מהארגונים מתעלמים מהתופעה ובוחרים לעצום את העיניים".