"טווח הזמן האידיאלי לתפקיד הוא שלוש עד חמש שנים"

2012 במשק הישראלי נפתחה בסדרת הודעות פרישה של מנהלים בכירים בחברות מפתח - מגליה מאור בבנק לאומי, עבור בשלמה ינאי בטבע ועד לעקיבא מוזס בכיל. בעוד יורשו של ינאי הוכתר עוד באותו היום, לרוב תהליך מינוי היורש למנכ"ל הפורש הוא ארוך יותר ומלווה בבורסת שמות המשתנה מיום ליום ובהימורים בקרב הקולגות, כפי שאירע קודם למינויה של רקפת רוסק-עמינח למנכ"לית לאומי. "בעבר בכלל לא התעניינו ביורשים לתפקידים בארגון, פעם מנהל היה נכנס לתפקיד ונח בשלווה עד גיל 67", מנתח פרופ' יונתן סמילנסקי, שמוציא בימים אלה לאור את ספרו "טיפוח כישרונות ניהוליים" (הוצאת מודן). "כיום יש נתונים המראים שמנכ"ל זה אחד התפקידים המסוכנים במשק, ואורך החיים שלו בעולם המערבי וגם באסיה שואף לשש שנים. כיום בארצות הברית הגדרת היורשים היא חלק מהאחריות של הדירקטוריון, שחייב שיציגו לו יורשים לתפקידים בכירים; וגם אצלנו הרגולציה דורשת מהבנקים שיציגו להם את היורשים, כי הבינו שזה עניין קריטי".

איך מסמנים יורשים פוטנציאליים?

"מדובר בתהליך שבמקור הוא ביורוקרטי; אגף משאבי אנוש בחברה היה מוציא ספר גדול הכולל את רוב המשרות הבכירות בארגון, והמנהלים התבקשו לציין מי מבין המנהלים המדווחים להם ישירות יוכלו לרשת אותם. התהליך היה מבוסס על ההנחה שהארגון יציב ושאותם מנהלים יוחלפו משום שהגיעו לגיל הפרישה. אך המציאות של היום שונה בתכלית. נוצר מעבר מרשימה ביורוקרטית של יורשים לתפקידים מסוימים לבנייה של מאגר יורשים פוטנציאליים שיוכלו למלא מגוון של תפקידים בכירים בארגון. את המאגר יוצרים מהשמות שהפונקציה עצמה מעלה ומהערכה חיצונית".

הערכה החיצונית היא קריטית לתהליך.

"הערכה חיצונית הפכה לחלק מסיבי בתהליך, כי בהרבה ארגונים שמים מישהו בתור טאלנט כשהוא לא באמת טאלנט אלא מישהו שעבדו איתו הרבה זמן אז חייבים לו, אבל הוא לא באמת מנהל עם יכולות גבוהות. לכן אתה צריך גוף חיצוני שיגיד הוא מתאים. כשטבע, למשל, החליטה להיכנס לתהליך כזה לפני שלוש שנים, עבדתי איתם, והם גם לקחו את חברת הערכת המנהלים הגדולה בעולם ועשו הערכה למנהלים שלהם בקבוצה שנבחרה. בהערכה בוחנים את היכולות של המנהלים ביחס לשוק המנהלים הגלובלי, ובסופו של תהליך מחליטים מי נשאר במאגר היורשים ומי לא".

מה זה עושה למוטיבציה של מי שנשאר בחוץ?

"נותנים לו פידבק. יש הרבה מנהלים בדרגי ביניים, ואפילו בכירים, שהם טובים בתהליכי יישום, אבל אין להם ניסיון בהובלת אסטרטגיה או תהליכי שינוי משמעותיים. אז נותנים להם קואוצ'ינג. כל הקונץ פה הוא שלא מדובר בכישרון מולד אלא בשאלה באיזו מידה תפקדת ואיזה ניסיון יש לך ביחס לשוק המנהלים הגלובלי".

טוב לארגון שהיורש יגיע מבפנים או מבחוץ?

"ארגון צריך שתהיה לו בחירה. הדבר בעייתי כשאין לך שני אנשים בפוטנציה למלא תפקיד, וגם כשיש אני חושב שנכון לצאת החוצה ולמצוא עוד שני אנשים מארגונים אחרים, שיכולים להיות מתאימים, ואז תעשה בחירה מתוך השוק, כי אתה רוצה את האנשים הכי טובים אצלך. בעיית המוטיבציה בקרב העובדים בארגון נוצרת כשהמצב הוא שתמיד יוצאים לחפש יורשים בחוץ, אבל מניסיוני לרוב יש שילוב של חיפוש מנהלים מחוץ לארגון ומבפנים".

לא פעם בכירים בארגון, שאינם ממונים לתפקיד הבא הטבעי בסולם, עוזבים את הארגון.

"זה לא דבר רע. כל הפנטזיה של נאמנות לארגון אחד פוגמת בתחרותיות. טוב לארגון להשקיע באנשים שלו, והוא לא מפסיד את ההשקעה גם אם הם עוזבים. גם מנהל הכספים של טבע עזב לתקופה והיה מנהל כספים של ארגון אחר ואז חזר".

מציאה, פיתוח ודחיפה

צילום כפות הידיים הרכות שאוחזות את השתיל העדין על כריכת ספרו של פרופ' יונתן סמילנסקי עשוי לבלבל; אמנם כותרת הספר מלמדת כי הוא עוסק בטיפוח כישרונות ניהוליים, אך הוא אינו מתייחס לכישרונות הטריים, עדינים כשתילים, שרק סיימו את התואר במינהל עסקים כשחלב על שפתותיהם ויצאו לשוק. הספר עוסק בכישרונות הבשלים, בעלי הניסיון, בשתי השכבות העליונות של הטורט, אלה שעשויות מחומרי הגלם העשירים, מההון האנושי שנותן את הטון בארגון, שמרוויח לא רע ומוביל תהליכים; או במילותיו של סמילנסקי: "באנשים שיובילו את החברה להצלחה".

סמילנסקי - פרופסור לניהול משאבי אנוש, המרצה כיום באוניברסיטת תל אביב בפקולטה למינהל עסקים ועוסק בייעוץ לארגונים בתהליך טיפוח כישרונות - פרסם לפני כחמש שנים את הספר לראשונה במהדורה האנגלית, לאחר שיצא למסע גלובלי בעקבות תחום טיפוח הכישרונות הניהוליים. "ההתחלה של תחום הטאלנט מנג'מנט החלה לפני עשר שנים, כשיצא לשוק ספר מפורסם בנושא של מקנזי; אבל חלפו כמה שנים עד שהייתה פעילות משמעותית", הוא סוקר. "לפני חמש שנים רוב הארגונים הגדולים בעולם התחילו להתמקד בנושא, והיה שינוי בגישה. הייתה הבנה שצריך להמשיך ולפתח את כל העובדים בארגון, אבל ההצלחה של הארגון תהיה מבוססת על מציאה, על פיתוח ועל דחיפה של מספר מצומם יחסית של מנהלים בכירים".

ארגונים הבינו שהם צריכים לטוות לעצמם רשת ביטחון של כרישי ניהול.

"ארגון צריך תמיד להיות מוכן, לא רק כשיעזוב מישהו את התפקיד. רוב הארגונים היום נמצאים בשוק מאוד תחרותי. למשל טבע, שאמנם מובילה בעולם אבל פועלת בתחרות גדולה, לא יכולה להסתפק רק במנהלים בכירים ששרדו בארגון עשרים שנה - ארגון צריך את המנהלים הכי טובים בשוק אם הוא רוצה לעמוד בתחרות".

מהיכן מתחילים?

"מדיון בהנהלה על השאלה עד כמה באמת חשוב שתהיה מנהיגות ברמה גבוהה. ברגע שההנהלה מגויסת מחפשים כ-10% מקרב המנהלים בשתי הרמות הבכירות בארגון, שיש להם יכולות גבוהות במיוחד, בונים להם מסלול קריירה, ומטפחים את הכישרון שלהם בדרכים מגוונות".

סמילנסקי מדגיש כי תהליך טיפוח כישרונות שכזה יכול להתאים לארגונים ולחברות בגדלים שונים, ובלבד שהם פועלים בסביבה דינמית ותחרותית. "השאלה מתחילה ונגמרת בעד כמה אתה עובד בשוק תחרותי. עבדתי בלונדון עם חברת עורכי דין שלא הייתה ענקית, אבל הם רצו לדעת מי מבין השותפים שלהם יכול להיות השותף הבכיר הבא וטיפחו חמישה כישרונות ניהוליים. אפשר לעשות תהליך כזה בכל ארגון, ויש לכך חשיבות להצלחתו. לצערנו יש הרבה ארגונים שלא רוצים להשקיע בעובדים שלהם, ועובדים מיום ליום מבלי לעצור ולשאול את עצמם, האם ההנהלה שלי ברמה גבוהה מספיק?".

ניהול כישרונות מתמקד ב-10% מכלל המנהלים הבכירים. מה לגבי שאר העובדים?

"לא כולם ממהרים להיות מנכ"לים. בתוך אותם 90% תהיה קבוצה קטנה יחסית של מנהלים ושל עובדים שמתפקדים בצורה מעולה במשרתם הנוכחית, אבל לא מעוניינים להתקדם למשרות בכירות. כמו כן, יש ארגונים שתלויים בבעלי המקצוע שלהם. מנהלים זה אמנם חשוב וקריטי, אבל ארגונים שהם יותר טכניים ומקצועיים, כמו מכבי שירותי בריאות או אמדוקס, שתלוי ביכולות מנהלי הפרויקטים שלו, צריכים לבנות שני מסלולי קריירה. חלק מהבעיה בארגונים הוא שיש מסלול קריירה אחד שלפיו - אם אתה רוצה להתקדם אתה צריך לוותר על המקצוע ולהיות מנהל. לכן צריך מסלול קריירה שיאפשר גם לבעלי המקצוע לקבל קידום, משכורת, אוטו גדול וטייטל מבלי שהם צריכים לנהל".

מהו החזון בטיפוח בעלי מקצוע?

"צריך לטפח אותם כדי שיהפכו למומחים בתחומם ואפילו למעין גורו בארגון. בדומה לספורטאים כך גם בעסקים - מנהלים המצטיינים בתפקידיהם צריכים להמשיך ולפתח את המומחיות שלהם כדי להישאר בצמרת. ללא טיפוח, המומחיות שלהם תתרוקן בהדרגה מתוכן, כי הם לא יהיו מעודכנים בהתפתחויות האחרונות ולא תהיה להם הזדמנות לחלוק רעיונות ולפתח גישות חדשות. חיוני לקבל מידע ישירות מבעלי המקצוע המעולים עצמם - מה לדעתם יסייע להם להמשיך לבצע את תפקידיהם באופן אפקטיבי במיוחד".

ומה הם יענו?

"מניסיוני, הם יאמרו שהמוטיבציה שלהם נגזרת מההכרה שהם זוכים לה. בדומה לשחקני שחמט, לספורטאים או למוזיקאים, הם שואבים סיפוק ותחושת ערך עצמי מהשליטה המעולה בתחום עיסוקם. הם מוקירים את ההזדמנות לפגוש בעלי מקצוע מעולים אחרים, להשתתף בכנסים ולקרוא כתבי עת או ספרים".

עניין של משאבים; ומה הארגון מרוויח?

"מבחינת הארגון שיפור כזה עשוי שלא להיראות מבחוץ, משום שהם לא מטפסים בהכרח במעלה ההיררכיה הארגונית, אולם שיפור כזה מהווה את היסוד להעמקת בסיס הידע של הארגון. חברות שמבינות את החשיבות של מומחיות מקצועית יכולות לפרסם באתר שלהן סיפור המגולל את המומחיות של אחד מבעלי המקצוע שהם מטפחים, ובכך לעורר מוטיבציה. זאת החלטה שארגון צריך לקחת, למצוא 10% של בעלי מקצוע מעולים ומבריקים שיום אחד יהיו מומחים ברמה בינלאומית. ארגון צריך להגיד לעצמו, 'בוא נזהה אותם, נשמור עליהם, ונעניק להם ידיעה שהם אוכלוסייה מיוחדת".

אז מה עושים?

בספרו מתאר סמילנסקי, על-פני 18 פרקים, את מגוון התהליכים לטיפוח הכישרונות הניהוליים בארגון, תוך שיחות וראיונות שביצע עם אנשי מפתח בארגונים גלובליים מובילים. אחד הנושאים שהוא עומד עליהם הוא שעל העובד לעמוד על הכישורים של עצמו בעצמו. "הדרך האפקטיבית ביותר לטיפוח הכישרון העצמי היא לעמוד על פרופיל נקודות החוזק והחולשות", הוא מסביר. "קיימים מחקרים בעולם הפסיכולוגיה החיובית, המוכיחים באופן ברור את היתרון הטמון במינוף נקודות החוזק במקום התמקדות בחולשות, אף שאנשים רבים נוטים להתמקד בחולשות מתוך מחשבה שאם אחסל את החולשות אהפוך למנהל טוב בהרבה. אולם אם אשקיע בפיתוח נקודות החוזק שלי קיימת אפשרות ריאלית שאהפוך למעולה, ואשיג יתרון תחרותי בהשוואה למנהלים אחרים".

על-פי סמילנסקי, "מחקרים הראו שתפיסת הערך העצמי מבוססת על ניסיונם של אנשים בניצול כישוריהם. אנשים בעלי ערך עצמי גבוה מתאפיינים בהצבת יעדים ריאליים עבור עצמם, מותחים את יכולותיהם, ובכך הם מעודדים את עצמם לפתח את כישוריהם בהדרגה. אנשים בעלי ערך עצמי נמוך מתאפיינים בהצבת יעדים נמוכים מדי או בהצבת יעדים גבוהים מדי, מתוך ציפייה שהמזל יאיר להם פנים, ובכך הם מגיעים לכישלון. אנחנו מתוכנתים לנצל את הכישורים שלנו. אנשים משועממים או כאלה שאינם מבטאים את עצמם במשך זמן רב נוטים לחוש דכדוך ולפתח תחושת ערך עצמי נמוך. על כן, יכולתנו למתוח את היכולות שלנו ולפתח את הכישורים שלנו מושפעת מתפיסת הערך העצמי שלנו ומשפיעה על ניהול הקריירה".

לאחר חשבון הנפש מפרט סמילנסקי פעולות אחדות שיסייעו לסלול את הדרך לטיפוח הכישרון העצמי וניהול מסלול הקריירה. אחת כזו היא להתייחס אל המנהל כאל לקוח לכל דבר ועניין. "המנהל נתפס מבחינה רגשית כדמות הורית שאחראית לטפל בנו ובצרכינו, אולם תפיסה חלופית ומועילה יותר לקריירה היא להתייחס למנהל כאל הלקוח שמשלם עבור השירותים שלכם. כשהמנהל יהיה שבע רצון מהשירות שאתם מעניקים לו, תפקידכם הנוכחי יהפוך לקרש קפיצה למשרה חדשה".

מעניין. יש עוד טיפים אופרטיביים לטיפוח הקריירה?

"שמרו על רשת של קשרים. הימנעות מקשירת קשרים עשויה להועיל לתפקוד הנוכחי שלכם, אבל היא לא תסייע לחשיפה הדרושה כדי למנף את הכישורים ואת השאפתנות ולזמן הזדמנויות למתיחת הכישורים.

"היו פתוחים למגוון תחומים ובנו קורות חיים מגוונים. גישה אסטרטגית לפיתוח הקריירה היא ליטול מגוון רחב של תפקידים, לעבור מחטיבה לחטיבה בתוך הארגון, ולמלא פונקציות שונות. כשמנהל מגייס בוחן את מסלול הקידום של מועמד הוא יעריך מומחיות מקיפה הנובעת מניסיון שנצבר בסביבות עסקיות שונות.

"הבינו את התפקיד הבא שאליו אתם שואפים. כמו בכל תוכנית עסקית, כך גם בניהול הקריירה אין די בכישורים ובשאפתנות; חשוב לבדוק את השטח ולהבין את השלבים העיקריים בהיררכיה הניהולית בכל חלקי החברה, ואילו תפקידים מצויים בכל שלב".

חשוב לעבור תפקידים במהלך הקריירה?

"אף שנוח להישאר באותו התפקיד, הרי ככל שתישארו בו זמן רב יותר, כך יהיה לכם קשה לעבור לתפקיד הבא. הקיצוניות האחרת בעייתית באותה מידה; מניסיוני, טווח הזמן האידיאלי לתפקיד הוא שלוש עד חמש שנים".